Het Centraal Administratie Kantoor (CAK) heeft vijf wettelijke taken waarvoor het verantwoordelijk…

Samenvatting
Het Centraal Administratie Kantoor (CAK) heeft vijf wettelijke taken waarvoor het verantwoordelijk is om deze uit te voeren in opdracht van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) (CAK, 2018). Voor het CAK is het van groot belang dat zorg- en klantgegevens correct vastgelegd worden in de bronsystemen zodat de juiste eigen bijdrage correct en tijdig opgelegd kan worden. Het komt wel eens voor dat bij het aanleveren en vastleggen van zorg- en klantgegevens fouten en/of onvolkomenheden worden ontdekt. Deze worden in meeste gevallen opgelost door middel van een RFU waarbij een functioneel beheerder een wijziging doorvoert in het database.

Het probleem in het proces RFU indienen is dat de doorlooptijd te lang duurt. Dit heeft in meeste gevallen direct gevolgen voor de externe klant zoals een verkeerde opgelegde eigen bijdrage wat leidt tot een naheffing, of verkeerde en/of onjuiste klantgegevens op uitingen wat kan leiden tot datalekken.
Het inventariseren van de doelstelling(en) is het begin van het standaard-verbeterproces (Van Assen, 2014). Voor het formuleren van het doel is gebruik gemaakt van Critical to Quality (CTQ) oftewel ‘cruciaal voor de kwaliteit’ (zie bijlage 1). Naar aanleiding van de CTQ is het doel als volgt geformuleerd: ‘de doorlooptijd van het indienen van alle RFU’s te verkorten naar 10 werkdagen binnen een half jaar’.

Van Assen (2014) stelt dat een functiestroomdiagram een procesbeschrijving is waarin de wisselwerking tussen processtappen en functies duidelijk worden. Het functiestroomdiagram met zwembanen is toegevoegd in de bijlage (2a).
De doorlooptijd van de huidige situatie is 12 tot 16 werkdagen. Dit hangt af van de prioriteit (E of Z) van het verzoek. De werkelijke doorlooptijd is 82 minuten. Het verschil tussen de werkelijke doorlooptijd en de theoretische doorlooptijd ligt aan het feit dat de functioneel beheerders hun netto productietijd niet alleen besteden aan het afhandelen van RFU’s. Tevens wordt dit verschil veroorzaakt doordat er verschillende prioritering wordt aangehouden voor het afhandelen van RFU’s.

In tegenstelling tot een functiestroomdiagram, worden processtappen en bijbehorende stromen in een VSM gevisualiseerd met variabelen zoals takttijd, cyclustijd en doorlooptijd (Van Assen, 2014). De VSM voor het proces RFU indienen van de huidige situatie is toegevoegd in de bijlage (3a). Voor het proces RFU indienen zijn er drie processtappen die waarde toevoegen. Voor twee processtappen zijn vastgesteld dat ze niet waarde toevoegend zijn. Hier ligt dus verbeterpotentieel. Door het elimineren en van de twee non-value added activiteiten wordt er een gewenste situatie gecreëerd. In dit geval kan er in eerste instantie maar één activiteit verwijderd worden. Dat is het handmatig loggen van een RFU door Service Center. Dit heeft een cyclustijd van zeven minuten. Er is een nieuwe VSM gemaakt met een bijbehorende functiestroomdiagram van de gewenste situatie (zie bijlage 2b en 3b).

Het proces blijkt niet effectief te zijn. Doorlooptijd is veel langer dan de takttijd waardoor er niet aan de verwachtingen van de klant wordt voldaan.
Huidige situatie Gewenste situatie
Takttijd 16 minuten 16 minuten
Doorlooptijd 16 dagen = 23.040 minuten (16*1.440) 8 dagen = 11.520minuten (8*1.440)
Value-adding time 60 minuten 60 minuten
Proces efficiëntie 0,0026% (60*23.040) 0,0052% (60*11.520)

Er is enigszins flexibiliteit door meer medewerkers in te zetten op het verwerken van RFU’s bij Functioneel beheer. Hierdoor kunnen er meerdere RFU’s tegelijkertijd afgehandeld worden waardoor uiteindelijk de doorlooptijd korter wordt.

Het identificeren en vervolgens elimineren van deze verspillingen binnen een proces zijn een belangrijk onderdeel van Lean (Van Assen, 2014).

Verspillingen Processtap
Wachten Afhandelen RFU 16 dagen
Overbewerking RFU loggen 7 minuten
Overbewerking RFU aanwijzen behandelaarsgroep 2 minuten

Het aanwijzen van een RFU aan een behandelaarsgroep geïdentificeerd als verspilling en wordt het er tussenuit gehaald. De wachttijd is wellicht niet direct te elimineren. Een eerste verbetering is om de wachttijd eerst met de helft te verminderen door meer Fte in te zetten op het afhandelen van RFU’s. In bijlage 3b is een VSM met de nieuwe situatie te zien.

Om de oorzaken en gevolgen van het probleem te onderzoeken wordt er gebruik gemaakt van een oorzaak-en-gevolgdiagram ook wel visgraat of Ishikawa genoemd. Voor het proces RFU indienen is de Ishikawa in de bijlage (4). Het probleem van dit proces wordt voornamelijk veroorzaakt doordat het afhandelen van de RFU’s te lang duurt.

Het is belangrijk om medewerkers mee te nemen in de analyse, procesverbeteringen en implementatie aan de hand van een actieplan zodat ze zicht betrokken voelen.
• Communicatieplan
Om deze procesverbeteringen door te voeren kan er gebruik gemaakt worden van een ontwikkelgerichte bottom-up-aanpak.
• Trainingsplan
Bij een bottom-up aanpak worden de medewerkers en het middenkader getraind worden in de principes, technieken en methodes van Lean (Van Assen, 2014). Het belangrijkste is dat de medewerkers zich betrokken voelen door ze stap voor stap mee te nemen in de procesverbeteringen. Dit kan bereikt worden door de juiste medewerkers te betrekken die een informele leiders zijn zodat ze de anderen kunnen meenemen in het proces.
• Implementatieplan
De doelstelling was om de doorlooptijd van het indienen van alle RFU’s te verkorten naar 10 werkdagen binnen een half jaar. Dit kan gerealiseerd worden door het RFU formulier in Topdesk aan te passen zodat de handmatige handelingen (het loggen van een RFU en het aanwijzen van een behandelaarsgroep) automatisch verlopen. Daarnaast is wachttijd ook een grote verspilling in het proces. Dit is in eerste instantie niet gelijk te elimineren maar te verminderen onder andere door meer medewerkers te in te zetten die juiste ervaring en kennis hebben. Verder moet het management duidelijkheid geven over de prioritering van de werkzaamheden zodat er een betere planning gemaakt kan worden.
Als deze procesverbeteringen worden doorgevoerd zal de doorlooptijd van 82 minuten naar 73 minuten. De totale wachttijd zal verminderd worden van 16 dagen naar 8 dagen. In doorlooptijd zal dan afgerond 9 dagen zijn.

Het borgen van de procesverbeteringen zal met behulp van key performance indicators (KPI’s) gebeuren. Hierbij wordt een norm vastgesteld waarbij wekelijks gekeken wordt tijdens een dagstart wat de stand van zaken is. Voor het visualiseren van de KPI kan er gebruikt gemaakt worden van een stoplicht waarbij zichtbaar wordt wat de stand van zaken is.

Voorwoord
Mijn naam is Régine Lourens. Ik ben vijf jaar geleden begonnen bij het Centraal Administratie Kantoor (CAK). In mijn functie als procesmedewerker ben ik verantwoordelijk voor het implementeren, verbeteren en onderhouden van voornamelijk de klantgegevens processen op de afdeling Registratie en Beschikken.

Ik schrijf deze moduleopdracht voor de opleiding Post HBO Procesmanagement en Lean. Het CAK is sinds vorig jaar actief met het creëren van een lerende cultuur waar continu verbeteren een onderdeel van uit maakt. Het lijkt mij een goed begin om met het proces Request For Update (RFU) indienen te starten omdat dit een belangrijk proces is voor de afdeling Registratie en Beschikken. Dit proces verloopt niet vlekkeloos waardoor ik van mening ben dat het een goed proces is om onder de loep te houden, te analyseren en uiteindelijk met verbeteringen te komen en deze te implementeren.
Inleiding
Het Centraal Administratie Kantoor (CAK) is een publieke dienstverlener. Het CAK (2018) zorgt er voor dat wetten en regels vertaalt worden naar persoonlijke en begrijpelijke dienstverlening. Er zijn vijf wettelijke taken waarvoor het CAK verantwoordelijk is om deze uit te voeren in opdracht van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). Deze wettelijke taken bestaan onder andere uit het berekenen en innen van de eigen bijdrage voor de regelingen Wet Langdurige zorg (WLz) en Wet Maatschappelijke ondersteuning (WMo) (CAK, 2018).
Voor het CAK is het van groot belang dat zorg- en klantgegevens correct vastgelegd worden in de bronsystemen zodat de juiste eigen bijdrage correct en tijdig opgelegd kan worden. Het komt wel eens voor dat bij het aanleveren en vastleggen van zorg- en klantgegevens fouten en/of onvolkomenheden worden ontdekt. Deze worden in meeste gevallen opgelost door middel van een RFU waarbij een functioneel beheerder een wijziging doorvoert in het database. Het is dus een essentieel proces voor het vastleggen van correcte data. Dit is de basis voor het CAK om zijn wettelijke taken correct uit te kunnen voeren.

Het belang van deze moduleopdracht is om inzicht te krijgen in het proces RFU indienen door middel van analyses met gebruik van geschikte methodes en modellen die Lean kent. Ten slotte is het doel met verbeteringen te komen die het proces perfectioneren waar nodig is om continu waarde te blijven creëren voor de klant door betrouwbaar en professioneel over te komen. Dit zijn twee kernwaarden van het CAK.

In het eerste hoofdstuk wordt het probleem in het proces RFU indienen geïdentificeerd en geanalyseerd. Vervolgens wordt in het tweede hoofdstuk doelstellingen geformuleerd. Het derde hoofdstuk beschrijft het proces RFU indienen. In het vierde hoofdstuk wordt een Value Stream Mapping opgesteld voor het beschreven proces. De oorzaken van het probleem worden daarna geanalyseerd in hoofdstuk vijf. In hoofdstuk zes worden verspillingen in kaart gebracht. Daaropvolgend wordt het actieplan beschreven in hoofdstuk zeven. En als laatste wordt de borging besproken.
1. Probleemomschrijving
“Het doel van Lean is het inrichten, ontwikkelen en managen van een stabiele, excellente operationele organisatie waarin gestreefd wordt naar de perfectie van het juist leveren van de juiste producten en diensten op het juiste moment (tegen de juiste prijs)” (Van Assen, 2014, p. 41). Een onderdeel hiervan is onder andere het optimaliseren van processen en het elimineren van verspillingen en tegelijkertijd een lerende cultuur van continu verbeteren te ontwikkelen met als doel naar perfectie te streven (Van Assen, 2014). Om dit te kunnen realiseren moet het probleem eerst gedefinieerd worden.
Het probleem in het proces RFU indienen is dat de doorlooptijd te lang duurt waardoor verzoeken niet op tijd afgehandeld kunnen worden. De gemiddelde doorlooptijd is momenteel 14 werkdagen. Dit heeft in meeste gevallen direct gevolgen voor de externe klant zoals een verkeerde opgelegde eigen bijdrage wat leidt tot een naheffing, of verkeerde en/of onjuiste klantgegevens op uitingen wat kan leiden tot datalekken.
2. Doelstelling
Het inventariseren van de doelstelling(en) is het begin van het standaard-verbeterproces. Hierbij wordt in kaart gebracht wat de eisen en de wensen van klanten precies zijn, anders gezegd de klantwaarde definiëren (Van Assen, 2014).

Voor het formuleren van het doel is gebruik gemaakt van Critical to Quality (CTQ) oftewel ‘cruciaal voor de kwaliteit’. Dit is een geoperationaliseerd kenmerk van een dienst of product en de klanttevredenheid essentieel voor de prestatie, betrouwbaarheid of maakbaarheid (Van Assen, 2014). In de CTQ is behoefte, aspect en meetbare eigenschap vastgelegd (Bureautromp, 2019). De behoefte van de (interne) klant is om de juiste gegevens vast te leggen in de systemen. De klant wil dit foutloos en snel afgehandeld hebben. Foutloos wordt omschreven door maximaal één fout te maken en één keer mailverkeer te hebben met functioneel beheer voor de afhandeling. Snelle afhandeling kan gemeten worden door een doorlooptijd aan te houden van 10 werkdagen of korter. In bijlage is de CTQ te vinden.

Naar aanleiding van de CTQ is het doel als volgt geformuleerd; ‘de doorlooptijd van het indienen van alle RFU’s te verkorten naar 10 werkdagen binnen een half jaar’. De Functioneel beheerders en het Service Center spelen hierin een belangrijke rol. Het is van belang om dit te bereiken om een betere dienst te verlenen aan klanten voor de klanttevredenheid. Daarnaast is het ook van belang om onder andere datalekken en zodoende imagoschade te voorkomen. Dit zal het begin zijn om continu verbeteren te implementeren.
3. Procesbeschrijving
Voor het beschrijven van het proces RFU indienen wordt gebruik gemaakt van een functiestroomdiagram. Van Assen (2014) stelt dat een functiestroomdiagram een procesbeschrijving is waarin de wisselwerking tussen processtappen en functies duidelijk worden. Dit is een geschikte methode om het proces gedetailleerd te beschrijven. Door het gedetailleerd in kaart brengen van het proces is het ook mogelijk verbeteringen te identificeren op overgangs- en interactiepunten (Van Assen, 2014).
Voor het proces RFU indienen is een functiestroomdiagram met zwembanen gemaakt voor de huidige situatie. In de huidige situatie bestaat het proces uit acht processtappen met twee beslispunten die eventueel leiden naar een sub-proces. De processtappen in het proces RFU indienen doorlopen drie verschillende afdelingen; Backoffice, Service Center en Functioneel beheer. Het functiestroomdiagram met zwembanen is toegevoegd in de bijlage (2a).

Takttijd 16 minuten
Cyclustijd 82 minuten
Bewerkingstijd 82 minuten

De takttijd van het beschreven proces is 16 minuten (Beschikbare productietijd = 480 / klantvraag = 30). De klant verwacht iedere 16 minuten dat er een RFU afgehandeld wordt. De bewerkingstijd is (cyclustijd 82 *1 FTE) 82 minuten.
De doorlooptijd van de huidige situatie is 12 of 16 dagen. Dit hangt af van de prioriteit (E of Z) van het verzoek. De standaard afhandeltijd voor een RFU is 15 werkdagen (Prio E). Betreft het een RFU naar aanleiding van direct klantcontact dan wordt er een afhandeltijd van 10 werkdagen (Prio Z) gehanteerd. De werkelijke doorlooptijd is 82 minuten.
Het verschil tussen de werkelijke doorlooptijd en de theoretische doorlooptijd ligt aan het feit dat de functioneel beheerders hun netto productietijd niet alleen besteden aan het afhandelen van RFU’s. Zij hebben ook andere werkzaamheden en krijgen ook incidentele werkzaamheden die meer prioriteit hebben dan het afhandelen van RFU’s, waardoor de wachttijd voor het afhandelen van een RFU langer duurt. Tevens wordt dit verschil veroorzaakt doordat er verschillende prioritering wordt aangehouden voor het afhandelen van RFU’s. Prio Z RFU’s worden eerder opgepakt dan de andere Prio E RFU’s waardoor deze eerder de kans hebben om niet in de afgesproken afhandeltijd verwerkt te worden. Beiden hebben gevolgen op de doorlooptijd.
4. Value-stream Mapping
Aan de hand van het functiestroomdiagram wat in het vorige hoofdstuk is gemaakt kan er een Value-stream mapping (VSM) gemaakt worden. In tegenstelling tot een functiestroomdiagram, waarbij de processtappen met bijbehorende rollen gedetailleerd worden weergegeven, worden processtappen en bijbehorende stromen in een VSM gevisualiseerd met variabelen zoals takttijd, cyclustijd en doorlooptijd (Van Assen, 2014).Tevens wordt er onderscheid tussen de activiteiten die waardetoevoegend en niet-waardetoevoegend zijn. Dit geeft inzicht in het verbeterpotentieel en verbetermogelijkheden (Van Assen, 2014).

De VSM voor het proces RFU indienen van de huidige situatie is toegevoegd in de bijlage. Hierin zijn de processtappen verwerkt die in het functiestroomdiagram (bijlage 2a) zijn beschreven.
Aan de hand van de definitie wat Van Assen (2014) geeft voor waarde toevoegende activiteiten is het proces geanalyseerd. Een activiteit heeft toegevoegde waarde wanneer een klant bereid is ervoor te betalen, de activiteit het product of dienst bewerkt en wanneer het product in één keer goed is (Van Assen, 2014). Voor het proces RFU indienen zijn er drie processtappen die waarde toevoegen. Voor twee processtappen zijn vastgesteld dat ze niet waarde toevoegend zijn. Hier ligt dus verbeterpotentieel. In de VSM en het functiestroomdiagram van de huidige situatie is per processtap aangegeven of deze value-added (VA), non value-added (NVA) en value enabled (VE) is (zie bijlage 2a en 3a).

Door het elimineren en van de twee non-value added activiteiten wordt er een gewenste situatie gecreëerd. In dit geval kan er in eerste instantie maar één activiteit verwijderd worden. Dat is het handmatig loggen van een RFU door Service Center. Dit heeft een cyclustijd van zeven minuten. Dit betekent dat het RFU formulier zodanig aangepast moet worden zodat het automatisch aan een behandelaarsgroep gekoppeld wordt bij het indienen van een RFU. Hierdoor is er geen extra processtap nodig. Er is een nieuwe VSM gemaakt met een bijbehorende functiestroomdiagram van de gewenste situatie (zie bijlage 2b en 3b).
5. Effectiviteit, efficiëntie en flexibiliteit
Voor het analyseren van het proces RFU indienen is er een functiestroomdiagram en een VSM gemaakt van de huidige situatie. Het proces blijkt niet effectief te zijn. Er wordt niet geleverd volgens de takttijd (16 minuten). Doorlooptijd is veel langer dan de takttijd waardoor er niet aan de verwachtingen van de klant wordt voldaan.
De doorlooptijd in de huidige situatie is 16 dagen. Omgerekend zijn 16 dagen 23.040 minuten (1 dag = 1.440 minuten →16 * 1.440= 23.040). De value-adding time oftewel toegevoegde waarde bedraagt voor dit proces 60 minuten. Met deze twee variabelen is het mogelijk de efficiëntie van het proces te berekenen. Dit is 0,0026% (60/ 23.040).
De doorlooptijd in de gewenste situatie is acht werkdagen omgerekend 11.520 minuten (8*1.440). De value-adding time is nog steeds 60 minuten. De efficiëntie van het proces wordt dan 0,0052% (60/ 11.520). Door het verminderen van de wachttijd neemt de efficiëntie van het proces toe.

Huidige situatie Gewenste situatie
Takttijd 16 minuten 16 minuten
Doorlooptijd 16 dagen = 23.040 minuten (16*1.440) 8 dagen = 11.520minuten (8*1.440)
Value-adding time 60 minuten 60 minuten
Proces efficiëntie 0,0026% (60*23.040) 0,0052% (60*11.520)

Er is enigszins flexibiliteit door meer medewerkers in te zetten op het verwerken van RFU’s bij Functioneel beheer. Hierdoor kunnen er meerdere RFU’s tegelijkertijd afgehandeld worden waardoor uiteindelijk de doorlooptijd korter wordt.
6. Verspillingen
Van Assen (2014) maakt onderscheid in acht verspillingen in plaats van de zeven verspillingen die binnen het TPS-systeem bekend zijn. Het identificeren en vervolgens elimineren van deze verspillingen binnen een proces zijn een belangrijk onderdeel van Lean (Van Assen, 2014).
Als er kritisch gekeken wordt naar het gehele proces RFU indienen is dit een proces voornamelijk ontstaan vanuit de verspilling fouten. Het proces is om fouten in systemen aan te passen. De grootste verspilling in het proces RFU indienen is wachten. De medewerkers van de Backoffice zijn afhankelijk van Functioneel beheer voor het afhandelen van RFU’s om uiteindelijk het verzoek te kunnen afhandelen. De totale wachttijd bedraagt 16 dagen. Zolang de RFU niet verwerkt is kan de medewerker het initiële verzoek niet afhandelen. Daarnaast is er ook sprake van verspilling in de vorm van overbewerking. Nadat het verzoek in het RFU formulier is ingevuld wordt door Service Center nogmaals dezelfde gegevens gebruikt om de RFU te loggen door middel van het invullen van een ander formulier voor hun administratie. Dit is verspilling van zeven minuten. Service Center wijst een RFU handmatig aan een behandelaarsgroep dit is ook een vorm van overbewerking. Dit is verspilling van twee minuten. Dit zou automatisch ook moeten kunnen zonder handmatige handelingen.

Verspillingen Processtap
Wachten Afhandelen RFU 16 dagen
Overbewerking RFU loggen 7 minuten
Overbewerking RFU aanwijzen behandelaarsgroep 2 minuten

Zoals eerder aangegeven wordt het loggen van RFU door Service Center geëlimineerd omdat deze activiteit geen waarde toevoegt voor de klant. Daarnaast is het aanwijzen van een RFU aan een behandelaarsgroep geïdentificeerd als verspilling en wordt het er tussenuit gehaald. Het is duidelijk dat het wachten de grootste verspilling is. De wachttijd is wellicht niet direct te elimineren maar zoals Van Assen (2014) aangeeft is het basisprincipe van Lean dat er geen verspilling bestaat in een perfect proces. Echter is Lean niet enkel gericht op het elimineren van verspillingen maar vooral een cultuur creëren waarbij continu verbeteren centraal staat (Van Assen, 2014). Een eerste verbetering is om de wachttijd eerst met de helft te verminderen door meer Fte in te zetten op het afhandelen van RFU’s. In de bijlage (3b) is de VSM met de nieuwe situatie.
7. Oorzaken en gevolgen
Om de oorzaken en gevolgen van het probleem te onderzoeken wordt er gebruik gemaakt van een oorzaak-en-gevolgdiagram ook wel visgraat of Ishikawa genoemd. Deze oorzaak-en-gevolgdiagram is bedacht door de Japanse auteur Ishikawa. Dit model is één van de pijlers van Lean (Van Assen, 2014). Den Hoed (2013) beschrijft het Ishikawa-diagram als een methode om het probleem achter het probleem te identificeren door oorzaken en gevolgen in kaart te brengen. Het is een methode om oorzaken van een probleem op een gestructureerde en visuele manier te ontdekken (Den Hoed, 2013).
Voor het proces RFU indienen is de Ishikawa in de bijlage (4) terug te vinden. Het probleem is dat de doorlooptijd van het proces RFU indienen te lang duurt. De volgende oorzaken zijn duidelijk geworden:
• De klant heeft te maken met een te lange wachttijd.
Dit wordt veroorzaakt doordat niet alles handmatig aanpasbaar is in systemen. Dit is bepaald door architectuur en beleid.
• Functioneel beheerders hebben niet genoeg tijd.
Ze hebben te veel werkzaamheden die allemaal gedaan moeten worden maar er is geen duidelijke prioritering van het management afgegeven.
• Er is niet genoeg Fte bij Functioneel beheer.
Er zijn niet genoeg Functioneel beheerders met de juiste ervaring en kennis. Dit komt omdat ze niet voldoende ingewerkt zijn of incapabel zijn.
• Zorgaanbieders leveren onjuiste gegevens aan.
Dit is voor zorgaanbieders mogelijk omdat er geen poortwachter is om dit tegen te houden. Deze onjuiste gegevens worden gewoon vastgelegd.
• Alles gaat via Topdesk.
Te veel handmatige handelingen nodig door het Service Center. Dit komt omdat Topdesk niet goed is geïmplementeerd. Daarnaast wijst het Service Center RFU’s aan de onjuiste behandelaarsgroepen omdat ze dit handmatig doen.
• RFU formulier is niet concreet.
Het formulier is niet afgestemd met de gebruikers. Dit levert onvolledige gegevens, waardoor het verzoek onduidelijk is en er onnodig mailverkeer nodig is.
• Continue aanpassingen nodig in systemen.
De systemen moeten continue aangepast worden als er sprake is van nieuwe wet en regelgeving. Het feit dat de systemen verouderd zijn speelt, waardoor functionaliteiten ook uitvallen. Het is duidelijk dat de systemen de veranderingen niet langer aan kunnen.

De oorzaak van het probleem dat de doorlooptijd te lang duurt ligt voornamelijk aan het feit dat de afhandeling van RFU’s te lang duurt. Daar ligt ook de langste wachttijd zoals al in het vorige hoofdstuk werd geïdentificeerd als verspilling. Dit wordt veroorzaakt doordat Functioneel beheerders het te druk hebben en er niet genoeg Fte is.
8. Actieplan
In de voorgaande hoofstukken is het proces RFU indienen volledig geanalyseerd. Het probleem van dit proces is dat de doorlooptijd te lang duurt wat voornamelijk veroorzaakt wordt doordat het afhandelen van de RFU’s meestal langer duurt dan afgesproken. Het is duidelijk geworden dat dit proces activiteiten bevat die niet-waardetoevoegend zijn voor de klant. Daarnaast zijn verschillende verspillingen in kaart gebracht namelijk overbewerking en wachten. Het is belangrijk om medewerkers mee te nemen in de analyse, procesverbeteringen en implementatie aan de hand van een actieplan zodat ze zicht betrokken voelen.

• Communicatieplan
Er bestaat geen standaardaanpak voor het implementeren van Lean (Van Assen, 2014). Om deze procesverbeteringen door te voeren kan er gebruik gemaakt worden van een ontwikkelgerichte bottom-up-aanpak. Van Assen (2014) geeft aan dat medewerkers betrokken en gemotiveerd moeten worden om proactief te willen werken aan hun eigen werkprocessen om deze te evalueren en verbeteren. Om dit mogelijk te maken is er ook een verbetercultuur en verbeterinfrastructuur nodig die dit faciliteert. Daarbij is het wel van belang dat het management betrokken is, zodat er balans gevonden wordt tussen bottom-up en top-down. Tevens wordt het risico dat er geen overzicht is van het grotere geheel en geen onderlinge afstemming ontnomen (Van Assen, 2014).

• Trainingsplan
Bij een bottom-up aanpak worden de medewerkers en het middenkader getraind worden in de principes, technieken en methodes van Lean. Hierbij staat het creëren van een cultuur van continu verbeteren centraal (Van Assen, 2014). De bottom-up aanpak maakt gebruik van de kennis en inzicht van het personeel. Het belangrijkste is dat de medewerkers zich betrokken voelen door ze stap voor stap mee te nemen in de procesverbeteringen. Dit kan bereikt worden door de juiste medewerkers te betrekken die een informele leiders zijn zodat ze de anderen kunnen meenemen in het proces.

• Implementatieplan
De doelstelling was om de doorlooptijd van het indienen van alle RFU’s te verkorten naar 10 werkdagen binnen een half jaar. Als we naar het functiestroomdiagram kijken van gewenste situatie zien we dat Service Center in zijn geheel verwijderd is. Dit betekent dat Service Center geen rol meer zal hebben in het proces RFU indienen. Dit kan gerealiseerd worden door het RFU formulier in Topdesk aan te passen zodat de handmatige handelingen (het loggen van een RFU en het aanwijzen van een behandelaarsgroep) automatisch verlopen. Daarnaast is wachttijd ook een grote verspilling in het proces. Dit is in eerste instantie niet gelijk te elimineren maar te verminderen onder andere door meer medewerkers te in te zetten die juiste ervaring en kennis hebben. Verder moet het management duidelijkheid geven over de prioritering van de werkzaamheden zodat er een betere planning gemaakt kan worden.
Als deze procesverbeteringen worden doorgevoerd zal de doorlooptijd van 82 minuten naar 73 minuten. De totale wachttijd zal verminderd worden van 16 dagen naar 8 dagen. In doorlooptijd zal dan afgerond 9 dagen zijn.
9. Borging
Het borgen van de procesverbeteringen zal met behulp van key performance indicators (KPI’s) gebeuren. Hierbij wordt een norm vastgesteld waarbij wekelijks gekeken wordt tijdens een dagstart wat de stand van zaken is. Voor het proces RFU indienen is de doorlooptijd makkelijk te visualiseren en te meten. Voor het visualiseren van de KPI kan er gebruikt gemaakt worden van een stoplicht waarbij zichtbaar wordt wat de stand van zaken is.
• Bij groen licht ligt de KPI op de norm of boven. Dat betekent dat de doorlooptijd 10 werkdagen of korter is. Blijft de KPI voor een maand op groen dan betekent het dat er gekeken kan worden naar verdere verbeteringen om continu te blijven verbeteren.
• Als het stoplicht op oranje staat dan wordt de norm net niet behaald en is er dus ruimte voor verbetering om groen licht te behalen.
• Bij rood licht is de doorlooptijd langer dan 10 werkdagen. Wanneer een maand lang op rood blijft is het genoodzaakt om te analyseren waarom de KPI niet wordt behaald.

De bedoeling van KPI’s is om het te gebruiken als een continu verbetertarget (Assen, 2014). Medewerkers moeten niet het gevoel krijgen dat het ingezet wordt om ze te controleren.