Lijst van afkortingen en begrippen:
Om het verslag goed te kunnen lezen is een lijst van afkortingen en begrippen opgesteld. Deze kan als hulpmiddel dienen tijdens het lezen van het verslag.
WSW: De Wet Sociale Werkvoorziening is de Nederlandse wet die regelt dat arbeidsgehandicapten die door lichamelijke, verstandelijke of psychische beperkingen uitsluitend in staat zijn onder aangepaste omstandigheden arbeid te verrichten. Zodat de medewerkers werk kunnen verrichten op een zo regulier mogelijke plek waar ze de individuele mogelijkheden kunnen toepassen. (WSW, 2014)
WWB: De Wet Werk en Bijstand biedt een garantie voor het bestaansminimum in de vorm van een bijstandsuitkering. Wanneer men niet in staat is om zichzelf te voorzien kan er een beroep worden gedaan op de Wwb. De Wwb heeft altijd een aanvullend karakter. Er wordt gekeken naar welke eigen inkomsten en wat voor eigen vermogen er is. Een gedeelte van algemeen gebruikelijke zaken, zoals een woninginrichting worden daarin niet meegeteld.
Wajong: De Wet Arbeidsongeschiktheidsvoorziening Jonggehandicapten wordt ook wel de Wajong genoemd. Wanneer iemand op jonge leeftijd al ziek of gehandicapt is geworden kan die persoon niet of minder werken en om deze reden komt men dan in de Wajong uitkering terecht.
1 Inleiding
2 Organisatieschets
2.1 Inleiding
Dit hoofdstuk is een introductie op het onderzoek. In dit hoofdstuk wordt er begonnen met een beschrijving van de organisatie UW Re??ntegratie. Vervolgens wordt de aanleiding van het onderzoek beschreven. Ook wordt het doel en de opzet van het onderzoek besproken waarna de onderzoeksvraag en deelvragen worden besproken. Ten slotte worden een aantal instrumenten van UW Re??ntegratie besproken die worden ingezet om mensen naar de arbeidsmarkt te begeleiden.
2.2 Organisatiebeschrijving UW Re??ntegratie
UW Re??ntegratie is een sociale werkvoorziening (SW-bedrijf) die mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt begeleidt naar een reguliere baan. Om dit te realiseren heeft UW verschillende instrumenten ontwikkeld voor de fasen die een werknemer moet doorlopen bij een re??ntegratietraject. UW heeft een grote op praktijk gebaseerde expertise op het gebied van ontwikkeling en inpassing van de medewerkers met een afstand tot een reguliere baan. UW Re??ntegratie voert de Wet sociale werkvoorziening (Wsw), Wet arbeidsongeschiktheidsvoorziening jonggehandicapten (Wajong) en de Wet werk en bijstand (Wwb) uit in de gemeenten Utrecht en Houten. UW is per 1 januari 1998 ontstaan uit een fusie tussen drie organisaties die al geruime tijd een belangrijke rol speelden op de regionale arbeidsmarkt. Na de fusie ontstond er een sterke bundeling van 35 jaar opgebouwde kennis, expertise en netwerkcontacten op het gebied van leerwerkmogelijkheden, begeleiding en ontwikkeling van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. In de jaren 1999 en 2000 heeft een organisatorische herinrichting geleid tot een besloten vennootschap, UW Holding BV. Vanaf dat moment heeft UW zich ontwikkeld tot een zelfstandig re??ntegratiebedrijf dat verschillende re-integratiemogelijkheden biedt aan diverse soorten opdrachtgevers als gemeenten, werkgevers, arbodiensten en andere re-integratiebedrijven. De missie van UW Re??ntegratie wordt in het jaarverslag van 2013 als volgt omschreven:
‘UW helpt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt met raad en daad bij het verkrijgen van passend werk zodat iedereen zich ontwikkelt en op eigen wijze en niveau deelneemt aan de samenleving’. (Re??ntegratie, 2013)
Organisatiestructuur UW Re??ntegratie
Ten gevolge van de voornoemde ontwikkeling moet UW als organisatie meeveren en meebewegen met de ontwikkelingen in wet- en regelgeving evenals in de markt van vraag en aanbod rondom arbeidsparticipatie. In bijlage 1 wordt de organogram weergeven van UW Re??ntegratie dat vrij complex oogt. Er zijn relatief veel managementlagen en verantwoordelijke mensen binnen UW. Met het inwerking treden van de Participatiewet moeten deze lijnen een stuk strakker worden ingeregeld. Het organogram kan grofweg worden ingedeeld in Arbeidsintegratie en Productie en diensten. In bijlage 2 wordt een verkorte organogram weergeven wat tevens het onderzoeksgebied is binnen UW Re??ntegratie.
Bedrijfsonderdelen binnen UW Re??ntegratie
UW Re??ntegratie voert reeds jaren de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) uit in opdracht van de gemeentes Houten en Utrecht. UW heeft anno 2014 1200 medewerkers met een Wsw-indicatie in dienst. Deze medewerkers werken voor tijdelijk of langere duur in de leerwerkbedrijven van UW. Een groeiend deel wordt gedetacheerd bij werkgevers.
UW beschikt over een aantal leerwerkbedrijven die producten en diensten leveren aan de zakelijke markt. De infrastructuur van de leerwerkbedrijven wordt ingezet voor leerwerktrajecten die UW in diverse projecten biedt. Hieronder wordt kort weergeven welke leerwerkbedrijven UW bezit.
De leerwerkbedrijven van UW Re??ntegratie:
– UW Groen: aanleg en onderhoud van groenvoorzieningen;
– UW Schoonmaak: schoonmaakwerk;
– UW Flora: bloembinderij en interieurbeplanting;
– UW Catering: cateringwerk;
– UW Productie: mailings, verpakken, constructie, metaal, logistiek, magazijn;
– Facility: toezicht, receptie
– Groepsdetacheren Wsw: de wsw-ers gaan bij de een externe werkgever aan het werk in groepen voor een bepaalde opdracht/project.
UW beschikt ook over het bedrijfsonderdeel Arbeidsintegratie. Arbeidsintegratie heeft een beperkte rol in het activeren van mensen en zoeken naar mogelijkheden tot werken op de arbeidsmarkt.. Onder arbeidsintegratie vallen de volgende afdelingen:
– UW Praktijkcentrum: levert diensten op het gebied van diagnostiek, training, coaching van leerwerktrajecten en taal trajecten.
– Individueel detacheren& Begeleid werken: Bij individueel detacheren werken de mensen bij een externe werkgever o.b.v. UW Re??ntegratie. Bij begeleid werken zijn de medewerkers in dienst bij de externe werkgever.
– Groepsdetacheringen WWB/Wajong: Wwb-ers en Wajongens d.m.v. groepsdetacheren begeleiden naar reguliere baan.
– Trajecten: Bij deze afdeling worden de werknemers een op maat gemaakt traject aangeboden richting een betaalde, maar ook onbetaalde baan.
In tabel 1 wordt weergeven op welke manier de Wsw-medewerkers zijn onderverdeeld in de verschillende onderdelen van UW. Hieruit komt naar voren dat UW wel minder Wsw-ers heeft maar er wel een groei plaatsvindt in de groepsdetacheringen. Dit is positief voor UW want met de inwerktreding van de Participatiewet zullen meer mensen gedetacheerd moeten worden. Er is per UW onderdeel een verschil in percentage aangegeven t.o.v. 2013. In grafiek 1 worden deze procentuele veranderingen aangegeven.
2.3 Aanleiding van het onderzoek
UW Re??ntegratie heeft net als alle andere 90 sociale werkvoorziening (SW)- bedrijven een belangrijke taak in de op 20 februari 2014 door de Tweede Kamer goedgekeurde ‘Participatiewet’. De Participatiewet gaat in op 1 januari 2015 en heeft als doelstelling de arbeidsdeelname aan de onderkant van de arbeidsmarkt substantieel te laten stijgen. Als onderdeel van de Participatiewet wordt UW geconfronteerd met bezuinigingen, die maken dat UW meer marktgericht moet gaan opereren. Doet UW dat niet dan zal dit leiden tot een faillissement van UW in 2016. De noodzaak is dus hoog. Om UW in staat te stellen haar taak in continu??teit uit te kunnen blijven voeren heeft UW een transitieplan geschreven dat door de Raad van Commissarissen in december 2013 en door haar aandeelhouders in 2014 is vastgesteld.
Een belangrijk onderdeel van het transitieplan is het verhogen van de tarieven van de dienstverlening van UW. Tijdens dit onderzoek zal er een advies komen hoe de marketing en communicatie ingeregeld moet worden om bedrijven waar UW zaken mee wil gaan doen te interesseren voor haar (vernieuwde) propositie. Er zal onderzoek gedaan worden naar de verkoopprocessen en het daarbij behorende contractmanagement om te bezien of en zo ja hoe deze geoptimaliseerd en geborgd moet worden in de organisatie vanaf 2015.
2.3.1 Doel van het onderzoek
Optimalisatie van de interne en externe processen zodanig dat het huidige business- en/of verdienmodel in balans komt. Zodra UW haar bedrijfsprocessen heeft geoptimaliseerd zal dit resulteren in een break-even voor UW.
2.4 Huidige situatie UW
UW is een organisatie die mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt binnen krijgt, vanuit de gemeenten Utrecht en Houten met Wsw-indicatie. Deze Wsw medewerkers gaan de eerste periode naar het Praktijkcentrum van UW. Hier krijgen ze trainingen en leren de medewerkers met welk beroep ze de meeste affiniteit hebben. UW krijgt hierdoor een indicatie wat de vaardigheden van deze mensen zijn en waar ze vervolgens geplaatst kunnen worden. Zodra de periode in het Praktijkcentrum erop zit, heeft UW een duidelijk profiel van de Wsw-medewerker. In de meeste gevallen zal de Wsw-medewerker gaan werken in de bedrijven van UW zoals de bloembinderij, schoonmaak of productie. UW blijft dan ook verantwoordelijk voor deze werknemers en zal ze constant blijven trainen en ontwikkelen in competenties met als doel begeleiden naar een reguliere baan. Een deel van deze UW werknemers werkt tijdelijk of voor langere duur in de leerwerkbedrijven van UW, een groeiend deel is gedetacheerd( individueel of in groepen) bij werkgevers van een extern bedrijf.
UW Re??ntegratie is anno 2014 verwikkeld in een strategische herori??ntatie. Met de Participatiewet komt er ‘?n regeling voor mensen die een opstap naar de arbeidsmarkt nodig hebben. Nu is dat nog verspreid over drie regelingen: de Wwb, de Wsw en de mensen met arbeidsvermogen in de Wajong. De uitgaven aan de Wajong, Wwb en Wsw bedragen nu 11 miljard euro. Zonder de Participatiewet zullen deze uitgaven blijven groeien. (UWV, 2014)
Met de inwerktreding van de Participatiewet is ook een aanzienlijke bezuiniging gemoeid die ook UW treft. Het niet aanpassen van UW als organisatie zal naar schatting in 2016 leiden tot faillissement van het bedrijf. Het is dus noodzaak dat er iets moet gebeuren aan de bedrijfsvoering van UW om de komende 2 a 3 jaar in ieder geval break- even te draaien.
2.5 Onderzoeksvragen
Aansluitend op de aanleiding van het onderzoek worden in dit hoofdstuk de probleemstelling van de afstudeerscriptie weergeven. In het verlengde hiervan wordt een korte toelichting gegeven op de onderzoeksmethode bij de start van het onderzoek.
2.6 Probleemstelling
Begin 2015 zal de Participatiewet ingaan die gepaard gaat met een flinke bezuiniging, dit betekent dat er mogelijk iets gaat veranderen aan de bedrijfsvoering van UW. Uit de cijfers van 2013 blijkt dat UW momenteel ‘ 2 miljoen verlies maakt. Met aantreden van de Participatiewet zal UW meer marktgericht moeten gaan denken en dat betekent dat de bedrijfsvoering moet veranderen om niet in 2016 failliet te zijn. Tijdens dit onderzoek staat de volgende vraag centraal:
Wat is de invloed op het business c.q. verdienmodel van UW van de per 2015 in te voeren Participatiewet?
2.7 Deelvragen
Om de onderzoeksvraag beter te kunnen beantwoorden worden er een aantal deelvragen geformuleerd.
1. Wat is de Participatiewet en hoe is deze wet van invloed op UW?
2. Hoe steekt de markt van Re-integratie in elkaar en hoe is dat van invloed op UW?
3. Hoe ziet het huidige business model van UW Re-integratie eruit en hoe zou dit, rekeninghouden met de Participatiewet, moeten zijn ?
4. Welke veranderingen in de huidige organisatie zorgen dat de Participatiewet worden nageleefd c.q. kan worden uitgevoerd?
5. Hoe kunnen de aanpassingen worden geborgd zodat er een helder Business model voor na 2015/2016 ligt?
3 Onderzoeksmethode en aanpak
3.1 Inleiding
In het kader van dit onderzoek wordt er op veel verschillende manieren informatie verkregen. Dit onderzoek zal van kwalitatieve aard zijn, aangezien er onderzocht wordt wat de huidige situatie is van UW en wat er mogelijk verbeterd kan worden. Van kwalitatief onderzoek is bij dit onderzoek geen sprake, dit onderzoek gaat dieper in op de mogelijke verbeteringen in de bedrijfsvoering met als doel break-even draaien bij ingang van de Participatiewet. Uit voortschrijdend onderzoek is gebleken dat niet alle modellen die in het plan van aanpak zijn besproken ook gebruikt worden.
3.2 Onderzoeksvorm
Kwalitatief onderzoek wordt opgesplitst in deskresearch en fieldresearch. Het deskresearch bestaat uit een literatuuronderzoek en het fieldresearch uit o.m. het bezoeken van eventuele seminars. De nadruk van dit onderzoek ligt op het optimaliseren van de bedrijfsprocessen binnen UW, zodanig dat er break-even gespeeld kan worden.
Deskresearch
Waar momenteel veel aandacht aan wordt besteed in de literatuur is de Participatiewet. Uit verschillende boeken zoals (99 businessmodellen: Hoed den Tom Willem, Verandermanagement: Rorink & Kleijn, Inrichten en optimaliseren van organisaties: Noordam Peter) blijkt dat er veel businessmodellen zijn die gehanteerd kunnen worden bij een organisatie-optimalisatie. Daarbij zijn er veel boeken gebruikt waarbij het optimaliseren van het bedrijfsproces in kaart wordt gebracht. Welke communicatiemiddelen er nodig zijn en wat er per afdeling eventueel verbeterd kan worden. Het business Canvas model zal tijdens dit onderzoek gehanteerd worden. UW re??ntegratie maakt al gebruik van het INK Model maar omdat de organisatie momenteel geoptimaliseerd wordt brengt een nieuwe model waarschijnlijk nieuwe inzichten binnen de organisatie. Het ‘visuele’model van Canvas zorgt ervoor dat vrijwel iedereen in de organisatie het model begrijpt. Door de 9 bouwstenen kan het model zich snel aanpassen aan een nieuwe ontwikkeling in de markt.
Field research
Op basis van deskresearch en literatuuronderzoek kunnen hypothesen worden opgesteld die in fieldresearch te toetsen zijn. In het veldonderzoek kunnen ook nog niet voorspelde verbanden opgespoord worden. Tegelijkertijd is er ook een diagnose af te nemen van de huidige situatie.
Gezien de vraagstelling is het op dit moment aannemelijk om uit te gaan van een vragenlijst met als doelgroep de managers van UW, om de veranderbereidheid binnen UW Re??ntegratie in kaart te brengen. Om een beeld te krijgen van de manier waarop UW haar interne en externe processen heeft ingericht, zal er een aantal diepte-interviews worden gehouden. Er is gekozen voor diepte-interviews omdat het gedurende een gesprek gemakkelijk is om de gewenste en relevante informatie te verkrijgen. Er zal gesproken worden met de managers en directie. Er is al een onderzoek gedaan naar de klanten begin 2014 dus deze informatie wordt ook gebruikt.
3.3 Theoretische modellen
Tijdens het onderzoek zullen er een aantal modellen en analyses worden gehanteerd met als doel een kwalitatief onderzoek te realiseren. Hieronder volgen een aantal modellen die gehanteerd worden. Tijdens het onderzoek wordt de volgende fasering aangebracht, binnen twee maanden wordt er een nulmeting gemaakt van de huidige situatie binnen UW. Daarna wordt het onderzoek uitgevoerd m.b.t. wat de gewenste inrichting is en wat er dus kan veranderen aan de bedrijfsvoering.
Om de huidige situatie te analyseren zullen er veel interviews worden afgenomen deze interviews zijn objectief waardoor de managers externe ervaring en eigen mening kunnen delen. Volgens het plan van aanpak wordt er een INK model gebruikt om de bedrijfsactiviteiten in kaart te brengen. Uit voortschrijdend onderzoek blijkt dat dit overbodig is. Daarentegen wordt wel het business canvas model gebruikt waarbij men eerst een goed overzicht heeft van de huidige situatie binnen UW.
De situatieanalyse bestaat uit twee onderdelen een intern deel en een extern deel . Volgens het plan van aanpak zal er gebruik gemaakt worden van de DESTEP analyse om de macro-omgeving van UW in kaart te brengen. Uit onderzoek blijkt dat deze methode niet effectief is en daarom is er gekozen om de meso-omgeving van UW te analyseren met behulp van de ABCD-analyse. Nadat de externe analyse wordt uitgevoerd zullen de kansen en bedreigingen uit de externe analyse en de sterke en zwakte uit de interne analyse geanalyseerd worden. Eerst wordt er een SWOT analyse gemaakt en vervolgens een Confrontatiematrix, zodat de strategische-, tactische-, en operationele opties m.b.t. de problematiek binnen UW worden bepaald.
Op het moment dat UW kan of moet veranderen, moet er van alles in kaart worden gezet door het management. Om deze veranderingen in kaart te brengen worden de veranderstrategie??n van Berenschot gehanteerd.
Uiteindelijk wordt er een nieuw businessmodel Canvas model beschreven aan de hand van de inwerktreding van de Participatiewet.
Natuurlijk brengen veranderingen ook bepaalde risico’s met zich mee. Om de risico’s te identificeren en te kwantificeren en dus uit te sluiten wordt er gebruik gemaakt van het COSO model.
3.4 Opzet van het onderzoek
Om een gedegen onderzoek te doen is er een bepaalde opzet vastgehouden. Er wordt eerst informatie gezocht om de ontwikkelingen in de markt te analyseren. Vervolgens wordt er gekeken naar wat er mogelijk verbeterd kan worden aan de bedrijfsvoering van UW gezien de ontwikkelingen in de markt.
‘
4 Beschrijving huidige situatie (IST)
4.1 Inleiding
In deze paragraaf wordt de huidige situatie van UW Re??ntegratie weergeven aan de hand van huidige werkprocessen bij UW. Er wordt gekeken wat de primaire processen zin en hoe het huidige communicatie en contractbeleid is ingeregeld. Vervolgens wordt de huidige kwaliteit van UW Re??ntegratie beschreven. Tenslotte volgt er een risico analyse en het huidige business Canvas model van UW.
4.2 Wat zijn de (primaire) processen van UW Re??ntegratie?
UW Re??ntegratie is een organisatie invoer en uitvoer van goederen en diensten als fysieke processtromen. Aangezien dit logistiek van aard is zal hier een model gebruikt worden die hier op aansluit en dit goed in kaart kan brengen. Hiervoor wordt de waardeketen van Porter gebruikt die de nadruk legt op primaire processen: ingaande logistiek, opslag van goederen, operaties, uitgaande logistiek, marketing en verkoop en service.
Ingaande logistiek
UW beschikt wel over goederenontvangst op de Nielsbohrweg waar de afdeling UW Productie zit en bij de Nieuw Houtenseweg waar over het algemeen bloemen worden geleverd voor UW Flora. UW Re??ntegratie onderscheid twee soorten goederen:
– Goederen aangeleverd door de klant: Het komt geregeld voor dat klanten producten toeleveren die bij UW Productie verwerkt moeten worden of waar een deelbewerking aan moet worden gedaan om tot een eindproduct te komen. Het doel van deze regeling is het op een consistente wijze bewaken en behandelen van leveringen van producten door de opdrachtgever die het eigendom zijn en blijven van die opdrachtgever. Vanaf binnenkomst tot aan de verwerking van de producten moet een zorgvuldige opslag ervoor zorgen dat beschadigingen worden voorkomen. Dit geldt ook voor de interne transport. De opdrachtgever blijft verantwoordelijk voor deze producten en leveranties en de kwaliteit ervan.
– Goederen besteld door UW zelf: Het doel van deze regeling is het op consistente wijze bewaken en behandelen van leveringen van producten.
Opslag
In het magazijn vindt de controle plaats van de binnengekomen goederen en diensten. Goederen zijn zowel van de leverancier van UW als van de klant leverancier. De controle heeft als doel de verificatie van de bestelde en ontvangen goederen en diensten. Dit ter verantwoording van te betalen factuur en een beheerst productieproces.
Bij beschadiging van een toegeleverd product van de klant wordt dit direct vastgelegd en doorgegeven aan de kwaliteitsdienst. Deze beoordeelt de beschadiging en geeft de melding door aan de kwaliteitsdienst. Deze beoordeelt de beschadiging en geeft de melding door aan de afdeling inkoop, die contact opneemt met de leverancier over de verdere verwerking van de beschadigde producten.
Uitgaande logistiek
Orders die binnenkomen bij UW Productie zijn onder te verdelen in 2 categorie??n. De standaard orders en de klant specifieke orders. De standaardorders zijn orders waaraan geen specifieke eisen gesteld zijn dit zijn over het algemeen gewoon de standaard orders van grote klanten dus inpakwerk etc. De klant specifieke orders komen van klanten die eisen stellen aan een bepaalde order, zoals afwijkende verpakkingseenheden of speciale etiketten of bij metaal moet er iets speciaals gemaakt worden.
Order picken
Het order picken proces wordt uitgevoerd door de picker in het magazijn. De artikelen worden bij elkaar gezocht en naar de productieafdeling getransporteerd. Hier worden de losse artikelen gepickt en klaar gemaakt voor het inpakproces.
Order inpakken
Op de afdeling verpakken worden de artikelen geplastificeerd of omdozen. Mochten er klant specifieke eisen zijn worden de artikelen op een andere manier ingepakt.
Uitgifte goederen
De ingepakte order wordt gereed gemaakt voor transport naar de afnemer. In dit proces wordt de order gesorteerd op grootte en afleveradres. De order worden gesorteerd en worden dan opgehaald door de klant of UW transporteert ze zelf.
Marketing en verkoop
Prijsstelling
De prijzen van de dienst die wordt verleend worden over het algemeen bepaald door de managers van de afdeling. Er is een calculatiemodel waar het aantal man uren en het vastgestelde salaris per persoon wordt berekend. Uit dit model komt er dan naar voren wat de kosten zijn bij het leveren van een bepaalde dienst. Niet elke afdeling gebruikt het zelfde model zo wordt er bij UW Groen een andere prijsbepaling gehanteerd. De manager neemt de inkoopprijs *2.5 +25% = verkoopprijs. Het is beter om deze offertes te standaardiseren en dat elke afdeling op dezelfde wijze de prijs wordt bepaald.
Orderinvoer
Verschillende afdelingen hebben wat consulenten lopen die het contact met de klanten onderhouden. Afdeling bedrijfsbureau zorgt voor de orderinvoer in het systeem. Het programma waar UW gebruikt van maak zorgt ervoor dat de ingevoerde order wordt verzonden naar het magazijn. Daar wordt de order gepickt en vind de aansturing plaats met behulp van een order bon. Zodra de order voldaan is wordt de order weer terug gemeld aan het bedrijfsbureau en zij melden hat gereed in het programma.
Service
Klachten
Klanten die niet tevreden zijn over de geleverde diensten van UW Re??ntegratie kunnen contact opnemen met de daarvoor bestemde contactpersoon. UW Re??ntegratie hecht heel veel waarde aan het verlenen van service dus elke klacht wordt uitermate serieus genomen. De klacht komt binnen bij de klachtafhandelaar die contact opneemt met persoon die klacht. Vervolgens wordt er onderzoek gedaan naar de klacht en wordt er contact opgenomen met de persoon in kwestie. Tenslotte wordt er gekeken wat er voor maatregelen genomen moeten worden om de klacht niet meer te laten voorkomen.
Die primaire processen van UW Re??ntegratie die dankzij het model van Porter vastgelegd zijn, hebben betrekking op de dagelijkse activiteiten. Het is van belang dat de kwaliteit aanwezig is en gehandhaafd blijft. Om dit na te gaan is ieder proces gekoppeld aan verantwoordelijkheden. Ieder proces volgens het model van Porter wordt onder verantwoording gesteld van een manager of afdelingshoofd. Deze hoofden/supervisors zorgen voor het verloop van de primaire processen.
‘
4.3 Instroom van medewerkers
In onderstaande paragrafen wordt er per afdeling beschreven hoe de instroom van medewerkers is ingeregeld. Waar liggen de knelpunten op het gebied van instroom van de medewerkers en wat kan er in dit proces dus effici??nter.
4.3.1 UW Productie
Op de afdeling UW Productie werken 280 Wsw-ers verdeeld over vier verpakkingsafdelingen, ‘?n metaal/montage en ‘?n magazijn afdeling. Er lopen ongeveer 45 mensen op ‘?n afdeling waar drie fte ‘ers zijn die de begeleiding van deze mensen verzorgen. Er is binnen UW Productie een verkoopafdeling die acquisitie pleegt bij klanten, met als doel realistische opdrachten binnen te halen voor de mensen met een beperking.
In figuur 3 wordt het proces van instroom duidelijk weergeven zo is er een splitsing gemaakt in nieuwe instroom en huidige bezetting. Iemand die op de wachtlijst staat doorloopt het normale proces van intake, arbeidsovereenkomst, assessment praktijkcentrum, testen/trainen in het praktijkcentrum. Na afloop krijgen de wsw-ers een ‘paspoort’ waarin alles staat over de desbetreffende persoon. Met dit trajectadvies wordt de persoon het liefst zo dicht mogelijk tot de arbeidsmarkt geplaatst. Na verloop van tijd krijgt de wsw-er een tweede herindicatie, het onderstaande proces wordt dan op een verkorte wijze opnieuw doorlopen. Men wordt getest/getoetst op de verrichte werkzaamheden waarna de specialisten kunnen concluderen of dat men kan doorstromen naar een eventuele detachering.
4.3.2 Arbeidsintegratie
Het bedrijfsonderdeel arbeidsintegratie richt zich meer op het activeren van mensen en zoeken naar mogelijkheden om in korte tijd weer aan het werk te gaan bij een reguliere baan. (Lange, 2014)
Niet alle medewerkers komen binnen via de wachtlijst en doorlopen dan het proces bij het Praktijkcentrum. Er zijn binnen UW veel trajecten (ongeveer 15) waarbij het uiteindelijk mogelijk is om weer te re-integreren naar een reguliere baan. De grootste instroom van medewerkers bij het bedrijfsonderdeel arbeidsintegratie is vanuit de Gemeente Utrecht. Zij melden een kandidaat aan voor een bepaalde activiteit van UW. Het traject wat de personen moeten doorlopen kan dus verschillen. Bij een inburgeraar duurt het bijvoorbeeld 15 maanden omdat ze de Nederlandse taal moeten leren en inburgeren in Nederland. Terwijl het bij een andere medewerker weer drie maanden duurt dus daar zit veel variatie in.
Dit geldt hetzelfde voor het spoor 2 traject. Het is de taak van UW om deze mensen via hun eigen infrastructuur naar een reguliere baan te begeleiden. Deze mensen worden aangemeld, vervolgens worden er kosten gemaakt voor het traject wat wordt doorlopen.
. De aanmelding wordt door het bedrijfsbureau verwerkt en het traject wordt uitgevoerd. De kosten worden gefactureerd door het bedrijfsbureau en zij leggen ook de trajectgegevens vast. Zodra het traject afgelopen is gaat de desbetreffende persoon weer in dienst bij de klant.
4.3.3 Groepsdetacheren
Bij de afdeling groepsdetacheren gaat er een groep mensen bij een klant aan het werk. De werkgever voor deze mensen blijft nog altijd UW Re??ntegratie. De groepen kunnen uiteenlopen van 2 tot 50 medewerkers. Zo gaat er dagelijks een groep naar Post NL om post te bezorgen etc. Groepsdetacheren is een snelle, flexibele tak van UW die de klant kan ontzorgen door mensen voor
Nu is het anders de manager van groepsdetachering geeft aan bij het bedrijfsonderdeel arbeidsintegratie: ‘We hebben een opdracht voor 50 medewerkers beschikbaar’. Er wordt dan bij de afdeling groepsdetachering WWB/Wajong gekeken welke mensen ervoor geschikt zijn. Op deze manier gaat het zoeken naar mensen effici??nter en iedereen blijft optimaal aan het werk.
FIGUUR 5: PROCES INSTROOM GROEPSDETACHEREN
4.3.4 Leerwerkbedrijven
UW Groen is bij de leerwerkbedrijven als voorbeeld genomen. UW Groen regelt alle aanleg en onderhoud in de groenvoorzieningen over het algemeen voor de gemeenten en kantoren. Anno 2014 werken er 120 mensen bij UW Groen, daarvan zijn er 25 mensen uit de WWB en Wajong en het overige deel zijn Wsw-ers.
De Wwb-ers en Wajongens komen hoofdzakelijk binnen via de afdeling Wwb/Wajongens groepsdetachering. UW Groen is een seizoensgebonden bedrijf dus er is geen constante instroom van mensen. UW Groen geeft net als de afdeling groepsdetacheringen aan wanneer er mensen nodig zijn. UW Groen heeft over het algemeen mensen nodig met een rijbewijs omdat bijna elke opdracht buiten de deur is. Jos van Lent (Manager UW Groen) : ‘We zien bij UW Groen dat de vacatures waarbij de medewerkers een rijbewijs nodig hebben het langst open blijven staan’.
De medewerkers die bij UW Groen komen werken hebben al een paspoort en hebben al een wsw-arbeidsovereenkomst. Er zal een intake plaatsvinden bij UW Groen. Dit is een standaard gesprek met wat UW van de medewerker verwacht en wat de medeweker van UW kan verwachten. Vervolgens volgt er een presentatie met de huisregels binnen UW. Tenslotte krijgt de medewerker kleding aangeboden wat volgens de normen goedgekeurd is, er worden afspraken gemaakt over de werktijden waarna er gewerkt kan worden.
De Wwb-ers en Wajongeren komen binnen via de afdeling Trajecten waar ze dus op oproepbasis kunnen komen werken bij UW Groen. Het stroomdiagram komt vrijwel overeen met figuur 5: Proces instroom Groepsdetacheren.
4.3.5 Trajecten
De afdeling trajecten is onderdeel van Arbeidsintegratie. Op deze afdeling wordt er voor gezorgd dat de Trajecten in werking wordt gezet. Er worden regelmatig contracten gesloten met de opdrachtgevers. Binnen deze afdeling zijn er veel mensen die in het spoor 2 traject vallen. Dit zijn mensen die ziek zijn geworden na een jaar kunnen ze dan de eigen functie niet meer uitvoeren, er moet dan een tweede spoor worden ingezet. En dan moet het bedrijf aantonen dat ze aan de re??ntegratie verplichtingen voldaan hebben. Het desbetreffende bedrijf schakelt dan een re??ntegratiebedrijf in zoals UW Re??ntegratie.
De grootste instroom bij de afdeling is toch wel vanuit het spoor 2 traject. Deze trajecten kunnen pas worden ingezet al de werkgever langere tijd een zieke medewerker heeft. Om te weten wat de persoon heeft volgt er een dossiergesprek met daaropvolgend een intakegesprek. UW levert in dit opzicht maatwerk want er moet specifiek worden gekeken naar de mogelijkheden van de werknemer. Na drie tot zes maanden wordt er ge??nventariseerd hoe de persoon er voor staat en wat de volgende module wordt.
Bij elke module die UW adviseert moet eerst toestemming gevraagd worden van de werkgever. Een traject binnen UW is dus een opeenvolging van alle modules gemiddeld is de looptijd hiervan 6 maanden tot 1 jaar.
4.4 Contractbeheer
Contractbeheer heeft als doel om interne organisatie te voorzien van voldoende inzicht in lopende contracten en de juiste contractuele afspraken en informatie middels het voeren van een daarvoor bestemde administratie. UW Re??ntegratie is een grotere organisatie waar producten en diensten op grotere schaal worden ingekocht hier zal contractbeheer ervoor zorgen dat veel administratieve werkzaamheden niet meer ten laste komen van inkopers. (NPPP, 2004)
UW beschikt over veel verschillende soorten contracten zo heb je verkoop- en inkoopcontracten, HR-contracten, contracten voor het wagenpark, contracten voor uitgifte van hardware etc.
De manier van een contract opstellen verschilt nu nog per afdeling. Elke afdeling heeft haar eigen regeling bij het opstellen van een contract daar is geen afgestemd proces voor. Je hebt wel een standaard proces bij een contract opstellen, deze staat hieronder weergeven.
Er zijn een aantal dingen die worden meegenomen bij het opstellen van een contract namelijk:
– Aanleiding van de vraag
– Achtergrond van de vraag
– Wat is daadwerkelijk de vraagstelling?
– Hoe ga je de vraag invullen?
– Met welk team;
– Welke prijs;
– Welke mensen;
– Welk termijn.
– Welke voorwaarden stel je daaraan?
Doordat UW nu verschillende voorwaarden hanteert en een andere manier van het contract opstellen zorgt dit voor onduidelijkheid. Het is effici??nt om een standaardcontract te hanteren waar de managers dan zelf de vastgestelde prijs en het aantal mensen kunnen wijzigen. Door een gestandaardiseerd contract samen te stellen die elke afdeling hanteert geneert UW continu??teit binnen het bedrijf.
UW doet momenteel nog niet aan contractbeheer, het archiveren van contracten. Op dit moment ligt een deel van de contracten vast in Compas(HR systeem binnen UW), in de mappenstructuur, voor een deel in de mail, voor een deel in de persoonlijke mappen en ook nog een deel in de hardcopy mappen van de medewerkers van UW. Als er 1 centraal systeem wordt ge??ntroduceerd waar alle contracten worden ingezet kan iedereen er bij. En alle contracten ook bij elkaar op bijvoorbeeld de HR-afdeling zodat ze en digitaal zijn en op hardcopy bij 1 afdeling. Zo geneert UW continu??teit in de organisatie.
4.5 Huidig business canvas model UW Re??ntegratie
Het business canvasmodel kan worden beschreven aan de hand van negen bouwstenen, die de logica laten zien van hoe een bedrijf geld wil gaan verdienen. De negen bouwstenen omvatten de vier hoofdgebieden van een onderneming: klanten, aanbod, infrastructuur en financi??le levensvatbaarheid. Een business canvas model beschrijft de grondgedachte hoe UW haar waarde cre??ert, levert en behoudt. In onderstaand figuur wordt het huidige businessmodel van UW Re??ntegratie weergeven, daaronder volgt een omschrijving per bouwsteen.
Figuur 6: Huidig business canvas model UW Re??ntegratie
FIGUUR 8: BUSINESS CANVAS MODEL HUIDIGE SITUATIE UW RE??NTEGRATIE
4.5.1 Klantsegmenten
De bouwsteen klantsegmenten definieert de verschillende groepen mensen die UW Re??ntegratie wil bereiken of bedienen. Klanten vormen het hart van elk businessmodel. Zonder klanten kan geen enkel bedrijf lang overleven. (Osterwalder, 2009)
UW opereert voornamelijk op de onderkant van de arbeidsmarkt. UW begeleid mensen met een beperking naar de arbeidsmarkt. Deze ‘mensen’ kunnen onderverdeeld worden in drie groepen:
– Wsw-ers
– Wwb-ers
– Wajongeren
Dit is dus een gesegmenteerde markt, de klanten moeten op een andere wijze worden benaderd. En vrijwel iedereen heeft een ander handicap waardoor de dienstverlening van UW ook moet worden aangepast.
Wsw-ers:
Voordat de medewerkers werk kunnen verrichten in een sociaal werkbedrijf zoals UW, wordt er eerst een Wsw indicatie afgegeven.
Men krijgt deze indicatie als er aan de volgende voorwaarden wordt voldaan:
– U heeft een handicap waardoor u niet in een gewone baan kunt werken;
– U kunt wel werken in een aangepast omgeving;
– U bent in staat om regelmatig te werken;
– U wilt zelf graag een baan;
– U staat ingeschreven bij het UWV.
Zodra er een Wsw indicatie is afgegeven kan de medewerker gaan werken bij een Sociale Werkvoorziening bijvoorbeeld UW Re??ntegratie of via begeleid werken. Bij begeleid werken werkt de medewerker in een gewoon bedrijf (supermarkt, restaurant of kantoor). De baan wordt dan aangepast aan de mogelijkheden van de werknemer. Ook wordt de medewerker bij het werk ondersteund door een begeleider. Als begeleid werken niet mogelijk is, kan men werken bij een bedrijf in de sociale werkvoorziening. (werkvoorziening, sd). Over het algemeen willen deze mensen altijd graag werken alleen door het handicap wat ze meedragen is het voor deze medewerkers moeilijker om te kunnen werken. Maar de motivatie voor werk is bij deze medewerkers zeker aanwezig.
Wwb-ers:
Deze bijstandsuitkering wordt gezien als een laatste vangnet. Hierin komen mensen die geen recht hebben op een andere vorm van uitkering en ook niet beschikken over voldoende vermogen om in het levensonderhoud te voorzien. De uitkering moet niet gezien worden als een eindstation. Het is de bedoeling dat de mensen worden geholpen aan een baan. Over het algemeen hebben deze mensen een andere motivatie dan de Wsw-ers, deze mensen interesseert het werk minder en hebben vaak ‘geen zin’ en komen dus ook niet opdagen. Deze mensen vereisen dus meer begeleiding en aandacht om ze te motiveren/begeleiden naar de reguliere arbeidsmarkt.
Wajongeren:
Iemand komt in aanmerking voor een Wajong uitkering als:
– U had op uw 17e verjaardag een langdurige ziekte of handicap en heeft deze nog steeds;
– U kreeg voor uw 30e verjaardag een langdurige ziekte of handicap. In het jaar voordat u uw ziekte of handicap kreeg, volgde u minimaal 6 maanden een opleiding.
Daarnaast moet de desbetreffende persoon voldoen aan de volgende voorwaarden:
– U was niet in staat om 52 weken achtereen 75% of meer van het minimumloon te verdienen. Dit komt door de langdurige ziekte of een handicap;
– U herstelt waarschijnlijk niet binnen 1 jaar daarna volledig van uw ziekte of handicap;
– U woont in Nederland.
Doordat deze mensen vaak een ziekte/handicap meedragen doorloopt men heel volledig op maat gemaakt traject om weer te re-integreren in de arbeidsmarkt. Deze mensen zijn vaak wel gemotiveerd maar door de ziekte is het vaak moeilijk om te werken ook dit vereist veel coaching van de medewerkers van UW.
4.5.2 Waardepropositie
De waardepropositie beschrijft de bundel van producten en diensten die warde cre??ert voor een specifiek klantsegment. In de waardepropositie wordt het klantprobleem opgelost of wordt de klantbehoefte voorzien. (Osterwalder, Business Model Generatie, 2009)
UW Re??ntegratie is een mensgerichte organisatie, waarbij winst maken niet voorop staat maar juist zoveel mogelijk mensen naar de reguliere arbeidsmarkt begeleiden. De waardepropositie van UW kan dan als volgt gedefinieerd worden: ‘ Het ontwikkelen en begeleiden van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt om vervolgens deze mensen te helpen aan werk bij een externe werkgever’
De waardepropositie van UW Re??ntegratie kan op twee gebieden gespecificeerd worden, namelijk customization en toegankelijkheid. Doordat UW zich richt op 3 specifieke klanten moet er ook een op maat gemaakt traject worden ingezet om de werknemers zo snel mogelijk naar de arbeidsmarkt te begeleiden. UW is een mensgerichte organisatie waarbij deze benadering van maatwerk erg belangrijk is om te kijken op welke manier een nieuwe werknemer zich snel kan ontwikkelen.
UW beschikt over veel verschillende werksoorten en mogelijkheden om mensen te begeleiden naar de arbeidsmarkt. De diensten die UW aanbiedt maken het toegankelijk voor de Wsw, Wwb en Wajongeren om via deze weg weer aan werk te komen. Door telkens nieuwe technologie??n of werkplekken te cre??ren of een combinatie daarvan zorgt dit voor nog meer toegankelijkheid op de arbeidsmarkt.
4.5.3 Kanalen
Deze bouwsteen omschrijft de kanalen hoe UW communiceert met haar klantsegmenten en op welke manier worden de klanten bereikt om de waardepropositie te leveren. Vragen die hierbij gesteld worden: Via welke kanalen worden de klantsegmenten bereikt? Hoe zijn ons kanalen ge??ntegreerd? (Osterwalder, Business Model Generatie )
– UW heeft eigenlijk maar 3 doelgroepen wat tevens haar klanten zijn (Wsw,Wwb en Wajongeren). Het is voor UW belangrijk dat deze doelgroepen vooral de Wwb en Wajongeren zich in grote getalen aanmelden vooral nu de Participatiewet intreedt per 1 januari. UW bereikt haar klanten via de volgende kanalen:
– Persoonlijke netwerken: UW heeft in de loop der jaren wat persoonlijke netwerken opgebouwd met o.a. de gemeente Utrecht en Houten. UW Re??ntegratie krijgt via de gemeente veel mensen binnen. Daarbij zijn er nog meer netwerken opgebouwd met als doel dat er wwb-ers en wajongeren worden aangemeld bij UW.
– Social media: In de laatste 5 jaar heeft Social media een enorme boost gekregen vrijwel iedereen zit op Social Media. UW gebruikt LinkedIn, Facebook en Twitter waar regelmatig nieuwsupdates worden opgezet.
– Internet: UW heeft ook een website waar verschillende formulieren staan waar een werknemer zich kan aanmelden. Ook staat er veel informatie over UW en wat er allemaal mogelijk is. Een aantal dingen zijn er al verouderd op de website dus het is belangrijk dat dit up-to-date blijft.
– Nieuwsbrieven en bedrijfsblad tussen de bedrijven: Om de werknemers meer inzicht te geven in de bedrijfsvoering van UW wordt er maandelijks een bedrijfsblad uitgegeven met als naam: ‘Tussen de bedrijven’. Hierin staan elke maand verschillende dingen van een voorwoord van de directrice tot een interview met een werknemer en ervaringen van de werkgever over medewerkers van UW.
– Intranet: Er wordt elke dag bijgehouden intranet bijgehouden door de afdeling communicatie. Dit is over het algemeen informatie wat ook in tussen de bedrijven komt en in de nieuwsbief. Er bestaat op intranet niet een speciale personeelspagina met informatie voor de medewerkers en nieuws over collega’s in de wsw en wwb onderling.
4.5.4 Klantrelaties
Klantrelaties is de intensiviteit van contact tussen de klant en UW Re??ntegratie. UW moet duidelijk voor ogen hebben op welke manier de klant wordt behandeld.
UW heeft natuurlijk 1 klantsegment verdeeld in 3 doelgroepen. Over het algemeen kunnen alle 3 de doelgroepen worden omschreven als mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Dit zijn klanten waar UW veel tijd en energie in moet steken waardoor de mensen met veel motivatie gaan werken en dus een hogere productiviteit afleveren. Het is dus belangrijk dat UW in het Praktijkcentrum veel persoonlijk contact heeft met de werknemer om zo een inventarisatie te maken wat de mogelijkheden zijn bij de persoon. Hierbij speelt de specifieke rol van toegewezen persoonlijke hulp een grote rol. Elke medewerker wordt gezien als individuele klant. Deze relatie vertegenwoordigt de diepste en meest interne soort relatie die wordt ontwikkelt in het Praktijkcentrum. Dit komt door dat alle vaardigheden, mogelijkheden, knelpunten, interesses etc. worden besproken in dit traject wat dus zorgt voor een vertrouwde band.
De begeleiding die dan volgt in de leerwerkbedrijven of via een detacheringsmogelijkheid is dan van essentieel belang om telkens de medeweker te motiveren en uit te dagen in verschillende werkzaamheden. Zodra men langere tijd in dienst is ontvangen de medewerkers ook nieuwsbrieven en het bedrijfsblad op deze manier krijgen de medewerkers op de afdeling ook meer te weten wat de managers precies doen en wat de ontwikkelingen zijn binnen UW Re??ntegratie.
4.5.5 Inkomstenstromen
De bouwsteen inkomstenstromen representeert de inkomsten die het klantsegment van UW genereert. UW moet zich afvragen: Voor welke waarde zijn onze partners echt bereid te betalen?
De inkomsten worden gegenereerd door dat telkens de partners van UW betalen voor de geleverde diensten. De partners van UW maken gebruik van een dienst bijvoorbeeld 50 wsw-ers die post sorteren bij Post NL. Post NL betaalt dan voor deze geleverde dienst van UW. Hiermee kan er geconcludeerd worden dat er voor UW drie inkomstenstromen zijn:
– De gemeenten betalen voor de geleverde diensten;
– De werkgevers betalen voor de geleverde diensten;
– Subsidie: UW krijgt voor elke werknemer ruim 26.000 euro subsidie per jaar. UW heeft ruim 1000 medewerkers met een handicap werken dus dat betekent dat dit onderdeel een grote inkomstenpost is voor UW.
4.5.6 Key Resources
De Key Resources beschrijven de belangrijkste assets die nodig zijn om te zorgen dat een businessmodel werkt. De key resources maken het mogelijk om de waardepropositie te cre??ren en te bieden en markten te bereiken.
UW is een mensgerichte organisatie die vooral de mensen ontwikkelt en begeleid naar de arbeidsmarkt toe. Om de mensen op een goed mogelijke manier te ontwikkelen en te begeleiden zijn er een aantal onderdelen van cruciaal belang. Onderstaande onderdelen zorgen ervoor dat elke werknemer op een effici??nte en zorgvuldige wijze naar de arbeidsmarkt wordt begeleid:
– Specialisten: UW is in het bezit van een aantal specialisten. Deze mensen observeren de werknemers van UW en bepalen de loonwaarde. Loonwaarde is de waardering van de productiviteit van een medewerker en dat gebeurt op een werkplek. En de productiviteit wordt vergeleken ten opzichte van een reguliere medewerker. Het is dus van essentieel belang dat UW goede specialisten hebben om een beeld te vormen van deze medewerkers want dit bepaalt in wat voor traject de medewerker komt.
– Opleidingscentrum: Hier wordt de medewerker opgeleid in verschillende basisvaardigheden van het werk zoals op tijd komen, werkplek schoonhouden, werkkleding dragen etc. In het praktijkcentrum wordt er bepaald waar de werknemer vervolgens geplaatst kan worden. Na een periode van 2 maanden wordt dit besloten.
– Verschillende werksoorten: Doordat er bij UW veel mogelijkheden zijn kan de medewerker ook verschillende dingen proberen om te ontdekken in welke branche hij/zij optimaal kan presteren.
– Begeleiding/coaching: tenslotte de begeleiding en coaching op de werkvloer. Deze mensen zorgen ervoor dat de medewerkers alle vaardigheden en kennis van het vak wordt bijgebracht. De medewerkers worden opgeleid als een vrijwel volwaardige werknemer met een beperking die tenslotte gaat werken bij een externe werkgever.
4.5.7 Kernactiviteiten
Kernactiviteiten beschrijven de belangrijkste activiteiten die UW Re??ntegratie moet doen om te zorgen dat het businessmodel werkt.
UW heeft drie verschillende doelgroepen waarbij elke persoon een ander traject doorloopt. Daarbij zijn er natuurlijk verschillende werksoorten waar iedereen geplaatst kan worden. Alomvattend kunnen de drie onderstaande onderdelen worden omschreven als kernactiviteiten van UW:
– Diagnose stellen: In het praktijkcentrum wordt er gekeken wat is er mogelijk bij deze werknemer. Na twee maanden is er een paspoort ontwikkeld waarin de diagnose is gesteld.
– Ontwikkelen van de mensen: Het grootste gedeelte van de medewerkers gaat eerst werken in de leerwerkbedrijven van UW. Hier worden de medewerkers opgeleid en ontwikkeld en leren deze mensen hoe ze moeten zijn zodra ze werken bij een externe werkgever.
– Tenslotte worden de mensen begeleid naar werk bij een externe werkgever: Zodra alle vaardigheden en kennis is bijgebracht en de medewerker genoeg motivatie heeft om bij een externe werkgever te gaan werken kan dat eerst via individueel detacheren en later begeleid werken.
4.5.8 Key Partners
Key partners beschrijft het netwerk van leveranciers en partners van UW Re??ntegratie die zorgen dat het businessmodel werkt. Bedrijven cre??ren veel verschillende partnerschappen om risico’s te beperken en eventuele schaalvoordelen te cre??ren.
UW Re??ntegratie is actief in veel verschillende branches op de onderkant van de arbeidsmarkt. Gemiddeld werken er tussen de 1000 en 1200 mensen met een beperking bij UW uiteindelijk is het doel dat al deze mensen gaan werken bij een externe werkgever. Dit betekent dus dat UW verschillende partnerschappen heeft opgebouwd met de onderstaande instanties:
– Gemeente Utrecht en Houten: Via de gemeenten krijgt UW haar Wsw mensen binnen er is een wachtlijst en via deze lijst komen er mensen binnen bij UW Re??ntegratie. Het partnerschap met de gemeente zorgt ook voor een aantal onderhandse opdrachten. Deze gaan via een aanbesteding maar komen direct bij UW Re??ntegratie terecht. Op deze manier doet de gemeente aan maatschappelijk verantwoord ondernemen wat weer goed is voor het imago.
– Zorginstellingen: UW werkt ook samen met een aantal zorginstellingen zoals Abrona. Mensen kunnen hier met een arbeidsbeperking goed kunnen werken in de horeca of in de keuken met veel begeleiding.
– Collega SW-bedrijven: UW heeft nauw contact met collega sw-bedrijven waar acquisitie voordeel wordt uitgehaald en er wordt gekeken naar mogelijke schaalvoordelen.
– Werkgeversservicepunt: Werkgevers kunnen bij het Werkgeversservicepunt terecht met hun vacatures. Het werkgeversservicepunt is actief door heel Nederland, door de nauwe samenwerking met UW komen er dus veel vacatures binnen bij UW Re??ntegratie.
– Werkgevers: Alle werkgevers/opdrachtgevers van UW worden gezien als partner. De werkgever zorgt ervoor dat de klant aan het werk kan. UW beschikt over een groot klantenbestand waarbij de Jumbo en Post NL een grote rol hebben. Verder zijn er over het algemeen veel MKB bedrijven die mensen zoeken om ze voor korte tijd te ontzorgen, UW zet voor deze vraag dan groepsdetacheren in. Voor het productiewerk/verpakkingswerk is de afdeling Productie en daar is bijvoorbeeld Pepsi Co een grote afnemer.
Het belangrijkste voor UW is dat er externe werkgevers zijn die mensen willen aannemen in het bedrijf. Dat moeten deze klanten wel onderhouden worden. Na een aantal interviews met de managers van UW is er wat naar voren gekomen over de interne acquisitie strategie.
FIGUUR 9: ASPECTEN DIE MISSEN BIJ KLANTACQUISITIE UW
4.5.9 Kostenstructuur
De kostenstructuur beschrijft alle kosten die worden gemaakt om een businessmodel te laten werken.
UW is een kosten gestuurde organisatie waarbij er vooral nu wordt gekeken naar het minimaliseren van de huidige kosten. Met intrede van de Participatiewet zal de instroom van de Wsw vervallen, daarbij komt er per wsw-er een bezuiniging van de subsidie van ongeveer 4000 euro. Met 1000 wsw-ers in dienst is dit toch een tekort van 4 miljoen wat UW al mist. Daarbij wordt er nu op de infrastructuur UW de kosten geminimaliseerd. Hieronder worden de kostenposten van UW omschreven:
– Wsw lonen: dit is de grootste kostenpost van UW Re??ntegratie
– Opleiden en begeleiden van de mensen
– Productie afdeling wordt ook wel het beschut werken genoemd.
– ICT
Alle informatie van de medewerkers wordt gearchiveerd binnen ICT. De ICT infrastructuur is sinds 2014 geoutsourcet naar Cegeka (extern bedrijf). Sinds april 2014 is er gestart met een nieuwe werkomgeving binnen UW. De overige apparatuur van UW Re??ntegratie is inmiddels zo verouderd dat er speciale plannen worden opgezet waarmee men kan kijken wie het meest een nieuwe computer nodig hebt en dus de zwaarste processen draaien. UW zal in de loop der jaren moeten overgaan op nieuwe hardware en applicatiebeheer systemen en nieuwe computers wat dus een grote kostenpost voor de organisatie zal zijn.
4.6 Sterke- en zwakke punten
Na de huidige bedrijfsvoering geanalyseerd te hebben komen er een aantal sterke en zwakke punten naar voren bij UW Re??ntegratie.
Sterke punten:
– Diagnose stellen: kwaliteit van de medewerker in kaart brengen
– Begeleiden dichtbij de arbeidsmarkt -> trainen, motiveren en coachen
– Competenties verbeteren/ontwikkelen
– Beschikking over de werksoorten
– Ontzorgen van de werkgever
Zwakke punten
– Eilandcultuur
– Communicatie onderling zowel intern als extern kan beter
– Veel zakelijker en commerci??ler gaan denken
– Netwerk onderhouden
– Vraag en aanbod inzichtelijk maken
– Opleiden van het eigen personeel
5 Externe analyse
5.1 Inleiding
Een geschikt model om trends en ontwikkelingen in de omgeving te analyseren is de DESTEP analyse (Rorink, Kleijn &, 2010). DESTEP staat voor Demografisch, Economisch, Sociaal cultureel, Technologisch, Ecologisch en Politiek. Deze indeling biedt dit een kapstok om informatie mee te verzamelen en te ordenen. UW Re??ntegratie is een private partij wat deels gefinancierd wordt door de overheid. Dat betekent dat de overheid met haar beleid en wetgeving een grote invloed heeft op de strategie van UW Re??ntegratie.
5.2 DESTEP analyse
Bij de uitwerking van de DESTEP analyse vraagt dat specifieke aandacht voor factoren als: economie, demografie en sociaal culturele factoren. Deze komen tot uiting in het beleid van politiek. In deze paragraaf worden de factoren politiek, ecologie en technologie uitgewerkt. De economische, demografische en sociaal culturele factoren zijn opgenomen onder de beschrijving van politiek. In deze paragraaf worden voor de uitgewerkte factoren een samenvatting gegeven.
Politiek
In deze paragraaf staan politieke invloeden centraal. De paragraaf start met de belangrijkste ontwikkelingen in de politiek en vervolgt met een onderbouwing waarom deze ontwikkelingen zijn gebaseerd. De belangrijkste ontwikkelingen op dit moment in de politiek zijn:
– Er wordt een bezuiniging van gemiddeld 30% doorgevoerd;
– Invoering van nieuwe wetgeving
– Decentraliseren van overheidstaken naar gemeenten.
Een bezuiniging van gemiddeld 30%
De Nederlandse overheid krijgt de komende jaren te maken met een toename van de overheidsuitgaven (Rijksbegroting, sd). De stijging van deze uitgaven is te wijten aan de kosten op het gebied van zorg en sociale zekerheid. Binnen de sociale zekerheid is de stijging van kosten te danken aan de vergrijzing maar ook de oplopende werkloosheid door slechte economische omstandigheden.
Invoering van nieuwe wetgeving
Vanaf 1 januari 2015 wordt de Participatiewet ingevoerd. Op dit moment zijn er verschillende regelingen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Deze regelingen worden uitgevoerd door diverse instanties en kennen elk hun eigen rechten en plichten. (Cedris, sd). Met het invoeren van deze Participatiewet worden rechten en plichten van deze verschillende doelgroepen gelijk getrokken in aanpak en financiering. In deze wet staat dat wat mensen w??l kunnen centraal. Onderstaand de huidige en toekomstige situatie afgebeeld.
Regeling Indicatie Uitvoering Financiering Arbeidsbedrijf
Wwb UWV Gemeenten Gemeenten Re-integratie
SW bedrijf
Wsw UWV Gemeenten Overheid SW bedrijf
Wajong UWV UWV Overheid (UWV) Re-integratie
SW bedrijf
AWBZ CIZ Zorgkantoor Overheid Zorgaanbieder
TABEL 2: HUIDIGE REGELINGEN SOCIALE ZEKERHEID
Vanaf 1 januari 2015 ziet de situatie er als volgt uit:
FIGUUR 10: PARTICIPATIEWET INGANG 2015 (PARTICIPATIEWET, 2013)
Decentraliseren van overheidstaken naar gemeenten
De gemeenten worden verantwoordelijk voor het uitvoeren van een aantal overheidstaken waarin de Participatiewet er ‘?n is. De overheid gaat een aantal van haar taken decentraliseren waardoor de uitvoering dichter bij de burger komt te liggen. De gedachte hierachter is dat de gemeenten dan beter in staat is om effici??nter zorg en zekerheid te kunnen verlenen, er ‘?n financieringsstroom ontstaat en niet problemen maar de mogelijkheden op deze manier centraal komen te staan. (VNG, 2013)
Technologie
Uit de recente ontwikkelingen in de technologie blijkt dat ICT een belangrijke ontwikkeling heeft veroorzaakt op het gebied van de mogelijkheden bij UW Re??ntegratie. In deze paragraaf wordt e ontwikkeling van technologie en de invloed daarvan op UW Re??ntegratie in kaart gebracht. Gestart wordt met de belangrijkste constateringen, gevolgd door een onderbouwing.
Een algemene trend op technologisch gebied is digitalisering. Dit wil zeggen het omzetten van analoga data naar een digitaal medium. (Idenburg, 2011).
Voorbeelden van digitalisering
EMC Corporation, marktleider in informatie en infrastructuur oplossingen heeft op www.binnenlandsbestur.nl een top 10 geschetst van belangrijkste IT ontwikkelingen voor 2013 en 2014. Uit deze top 10 zijn de meest relevante voor dit onderzoek gedestilleerd:
– IT verschuift van kostenbesparingen naar waarde creatie;
– Digitale businessmodellen worden belangrijker dan afzonderlijke factoren;
– Het management moet zich verdiepen in digitale mogelijkheden;
– IT afdelingen gaan over op Big Data analytics;
– Alles wordt software geleverd als service;
In de praktijk vertalen deze ontwikkelingen zich naar concrete voorbeelden zoals het aanbod van Ordina of de werkwijze van uitzendorganisatie Studentenwerk.
Jorrit Blok, directeur van recruitmentsoftware ontwikkelaar meldt in een interview met Flexnieuws eind 2010 dat bureaus met kleinere up-to-date databases waarin zoveel mogelijk bekend is over ‘de cli??nt’ en die zich richten op een specifiek segment het in de toekomst beter zullen doen. Voorwaarde om daaraan te voldoen is een hoger niveau van automatisering bewerkstelligen binnen UW. Dit is overigens een te verwachten uitspraak van een automatiseringsbedrijf. Echter laat een opzichzelfstaand voorbeeld het bewijs zien;
Een succesvol voorbeeld van de door Blok genoemde werkwijze is het uitzendbureau Studentenwerk. Een innovatief uitzendbureau dat sterk inzet op het gebruik van software bij de recruitment en bemiddeling van uitzendkrachten. Zij beschikken momenteel over een database van bijna 1 miljoen uitzendkrachten waarin zij gedetailleerde profielen heeft van haar uitzendkrachten waardoor het matchen met vraag en aanbod uiterst effectief en effici??nt verloopt.
Welke technologie wordt onderscheiden?
– ICT en internettechnologie
– Methodieken die gebruikt worden
Wat zijn de effecten van ICT toepassingen?
– Digitalisering van processen
– Standaardisatie op grote schaal
– Automatiseren van administratieve processen
– Automatisering van matching processen
Effecten van web technologie
– 24 uur economie/ continue proces
– Snel toenemende interactiviteit
– Versterken van de mogelijkheden van zelfsturing door klanten op processen, acties, dossiers.
– Infrastructuur voor kleinschalig eigen initiatief onderzoek
Ecologie
De ecologische ontwikkelingen hebben op de primaire activiteiten van UW Re??ntegratie weinig impact. Wel is ecologie een thema waar de laatste jaren veel over te doen is. (Houtgraaf, 2010) schrijven hierover: ‘de huidige economische en ecologische veranderingen zijn zo groot en vooral zo fundamenteel, dat je het niet ander kans zien dan een systeemcrisis’.
Het besef van duurzaamheid groeit bij veel mensen en organisatie dan ook. In de toekomst kan een duurzaamheidskeurmerk bijdragen aan de keuze voor een bepaalde organisatie, UW kan hier mogelijk een voordeel uit halen.
Samenvatting
Er staat de komende jaren vanuit de landelijke politiek een forse ingreep op het programma voor de sector die zich richt op het bemiddelen van de onderkant van de arbeidsmarkt. De overheid gaat, ingegeven door een aantal externe ontwikkelingen, haar beleid stevig hervormen. Dit betekent dat gemeenten de verantwoordelijkheid krijgen voor o.a. de re-integratie van de totale doelgroep aan de onderkant van de arbeidsmarkt. Met deze verantwoordelijkheid wordt ook een forse bezuiniging doorgevoerd op verschillende terreinen. Daar staat tegenover dat de overheid stuurt op duurzame plaatsingen en de arbeidsmarkt steeds meer flexibilisering vraagt. Ook de inzet van ICT voorzieningen en infrastructuren kan in de toekomst een belangrijke rol spelen bij de bemiddeling van doelgroepen.
5.3 Interviews
5.3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk worden de bevindingen uit de interviews gepresenteerd. De resultaten uit de interviews vormen de laatste methode waarlangs informatie wordt verzameld om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. Tevens zijn de interviews wel de belangrijkste en betrouwbaarste bron van de verzamelde informatie. De resultaten uit de interviews geven een beeld uit de praktijk waar managers van UW Re??ntegratie de komende jaren mee te maken krijgen en welke keuzes gemaakt moeten worden bij deze ontwikkelingen. Voordat de resultaten worden gepresenteerd wordt er een korte beschrijving over het onderzoeksveld opgenomen.
5.3.2 Onderzoeksveld
De interviews zijn afgenomen bij negen managers die allemaal actief zijn op een andere segment en een andere afdeling binnen UW Re??ntegratie. Er is gesproken met de managers van het bedrijfsonderdeel Arbeidsintegratie en Productie en Diensten hieronder vallen de verschillende afdelingen van UW waar ook met de managers is gepraat. Daarbij is er ook een interview geweest met de manager van Financi??n en ICT. In de bijlagen is een overzicht opgenomen van de ge??nterviewde en de organisatie waar zij werkzaam zijn en de vragenlijst die is gebruikt gedurende deze interviews.
5.3.3 Samenvatting Interviews
Bij alle managers wordt gesproken over een aantal terugkerende kenmerken. Namelijk algemene vragen, vragen over de afdeling waar ze actief zijn, prijsbepaling, relatiebeheer, competentie en de welke invulling men zal geven aan de Participatiewet. Uit de interviews blijkt dat het bedrijfsonderdeel Arbeidsintegratie een steeds grotere rol gaat spelen bij de inwerktreding van de Participatiewet. Bij ingang van de Participatiewet op 1 januari 2015 zal het beschut werken een sterfhuisconstructie worden dit omdat het beschut werken draait op Wsw-ers die per 1 januari niet meer instromen.
Uit de interviews bleek dat dat de managers van het bedrijfsonderdeel Productie en Diensten als argument hadden dat men benieuwd was naar de Participatiewet en wat er gaat gebeuren met de Wsw-ers. Tijdens deze interviews met de managers van Productie en diensten kwam er wat onzekerheid los over de Participatiewet. Wat gaat er gebeuren met de oude Wsw-ers? Wat gaat er gebeuren met onze afdeling? Etc.
In de interviews kwamen duidelijk een aantal externe factoren naar voren die van invloed zijn op de strategische positie van UW. Onderstaande tabel biedt een samenvatting van de antwoorden en laat zien hoe vaak invloeden genoemd zijn.
Benoemde omgevingsinvloeden Aantal. Respons
Teruglopende budgetten 6x
Gemeenten krijgen de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van de Participatiewet waarmee een nieuw speelveld ontstaat. 8x
Positie bepalen geen zorg bedrijf maar werkbedrijf 2x
TABEL 3 BENOEMDE OMGEVINGSINVLOEDEN
De meeste genoemde omgevingsfactoren hebben in het Canvas model betrekking op: de klant, de gemeente als dominante partij. En de inkomensstructuur, er is structureel minder budget.
Hoe vertalen de ge??nterviewde de externe invloeden naar keuzes voor UW re??ntegratie? Welke keuzes maken zij? Onderstaande tabel geeft een samenvatting van de keuzes die worden genoemd?
Gemaakte keuzes Aantal
Versterken van of ontwikkelen naar intermediair of schakel tussen doelgroep en arbeidsmarkt 4x
Meer klanten/partners genereren 8x
Voordeel uithalen op de loonwaardebepaling 3x
Positie bepalen wat wil UW precies 3x
TABEL 4 GEMAAKTE KEUZES DOOR ORGANISATIE
Hieruit kan geconcludeerd worden dat de managers van UW heel erg gericht zijn op nieuwe klanten generen en wel een hogere prijs vragen voor de werknemers die gedetacheerd worden om zo meer winst te behalen om de subsidie te compenseren.
5.4 De externe invloeden op UW
Deze paragraaf kan worden beschouwd als tussentijdse conclusie waarin alle informatie wordt gebundeld en wordt vergeleken met de uitkomst van de interviews. Uit alle verzamelde informatie worden het gewenste model van de UW Re??ntegratie gevormd. Een aantal belangrijke elementen die nu naar voren komen uit de verzamelde informatie zijn:
– Gemeenten worden een belangrijke speler;
– Budgetten worden aanzienlijk gekort;
– Er wordt steeds meer uitgegaan van een inclusieve benadering. Inzetten van kwaliteiten en talenten gebeurd steeds vaker bij reguliere werkgevers;
– Een benadering richting werkgevers is en wordt daarmee steeds prominenter;
– Hierdoor ontstaan ook steeds vaker publiek-private samenwerkingsverbanden;
– SW-bedrijven gaan sneller de functie als arbeidsintermediar bekleden;
– De ontwikkeling van loonwaarde krijgt een prominente positie;
– De vraag van een algehele benadering van de doelgroep neemt toe;
– Onnodige infrastructuren worden zoveel mogelijk afgebouwd.
5.5 Kansen en bedreigingen
Nu de arbeidsmarkt en de externe ontwikkelingen in kaart zijn gebracht komen er een aantal kansen en bedreigingen naar voren bij UW Re??ntegratie:
Kansen:
– Acquisitie: nieuwe opdrachten genereren
– Loonwaardebepaling + participatiewet
– Expertise in de zorgstructuur
– Kortdurende vakopleiding
– Inspelen op de vergrijzing
Bedreiging
– Te weinig werk/garantie banen
– Aansluiting doelgroep op beschikbare vacature
– Dalende budgetten
– Leegloop + lage aanmeldingen
– Tekort op infrastructuur :verbreding opdracht
‘
6 Analyse
6.1 SWOT-analyse
Ondernemingen evalueren regelmatig of de strategie nog in lijn is met de ontwikkeling op de markt. Hiervoor worden vaak de sterke- en zwakke punten van de onderneming in kaart gebracht. De sterke- en zwakke punten van UW Re??ntegratie komen voort uit het interne onderzoek terwijl de kansen en bedreigingen voortkomen uit het externe onderzoek van UW Re??ntegratie.
Sterke punten Zwakke punten
S1:Diagnose stellen Z1:Eilandcultuur
S2:Begeleiden dichtbij de arbeidsmarkt Z2:Communicatie intern/extern\
S3:Competenties verbeteren/ontwikkelen Z3:Zakelijker en commerci??ler denken
S4:Beschikking over de werksoorten Z4:Netwerk onderhouden
S5:Ontzorgen van de werkgever Z5:Vraag/aanbod inzichtelijk maken
S6:Groot netwerk Z6:Opleiden van het eigen personeel
Kansen Bedreigingen
K1:Acquisitie: nieuwe opdrachten genereren B1:Te weinig werk/garantiebanen
K2:Loonwaardebepaling + Participatiewet B2:Aansluiting op de doelgroep op beschikbare vacatures
K3:Expertise in de zorgcultuur B3:Dalende budgetten
K4:Kortdurende vakopleiding B4:Leegloop + lage aanmeldingen
K5:Inspelen op vergrijzing
Tabel 5: SWOT- analyse UW Re??ntegratie
6.2 Confrontatiematrix
Een manier om de positie op de markt duidelijk te maken, is de zogenoemde confrontatiematrix hanteren. Hierbij worden de kansen en bedreigingen respectievelijk de sterke- en zwakke punten tegenover elkaar geplaatst. De confrontatiematrix is bedoeld om de SWOT analyse ‘grafisch’ op een zodanige manier weer te geven, dat de interacties tussen sterkten/zwakten en kansen/bedreigingen visueel duidelijk worden.
+ = positief
++= extra positief
= negatief
-/-= extra negatief
+*= vereist aandacht
++*= vereist extra aandacht’
SWOT-Analyse
UW Re??ntegratie is een dynamisch bedrijf wat een duidelijk doel voor ogen heeft namelijk mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt begeleiden naar een reguliere baan. Bij UW zijn er veel mogelijkheden om eerst te inventariseren wat de persoon allemaal kan en vervolgens een passende plek te vinden om te werken. Bij UW zijn er ook detacheringsmogelijkheden op deze manier wordt de werkgever ontzorgt voor een korte of lange periode door de werknemers van UW. Met aantreden van de Participatiewet is er geen instroom meer van Wsw-ers. UW moet dan meer aan klantaquisitie gaan doen zodat er meer klanten komen en de klanten ook bewust zijn van wat er mogelijk is bij UW. UW werkt nu volgens een eiland cultuur, elke afdeling is visueel gezien een eiland waardoor de communicatie intern heel slecht is. Dit betekent de externe communicatie ook slecht is omdat dit niet gecentraliseerd is. UW zal veel meer commercieel moeten denken om zo meer klanten te genereren en ze ook te onderhouden. UW bezit over een groot klantenbestand wat een sterk punt is maar deze klanten worden niet onderhouden, wat een groot nadeel is. UW kan mogelijk wel kansen zien in de loonwaardebepaling als UW dit uiteindelijk mag doen scheelt dit kosten en UW genereert hierdoor meer omzet.
UW werkt met een moeilijke doelgroep waardoor er veel moeite gedaan moet worden om deze mensen bij een externe werkgever aan het werk te krijgen. De garantiebanen worden minder en door dalende budgetten zal dit een bedreiging zijn voor UW. Uiteindelijk zal UW met minder mensen meer moeten doen.
Confrontatiematrix
Door de sterkte met de kans te combineren genereert UW concurrentievoordeel. Uit de confrontatiematrix is reeds gebleken dat UW zich veel richt op het begeleiden van mensen naar een baan. Dat de competenties worden ontwikkeld en er veel werksoorten/leerwerkbedrijven zijn om te gaan werken. Maar aan klantacquisitie wordt weinig gedaan UW moet juist haar concurrentiepositie verbeteren om zo veel mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te detacheren. Klanten moet juist kiezen voor UW door haar flexibiliteit en professionaliteit in werken, hierdoor versterkt UW haar concurrentiepositie en deze spirit moet nog ontwikkeld worden.
Zodra men de afdeling afkomt en dus van de eilandcultuur afstapt zal de communicatie intern al een stuk verbeteren. Er kan beter gebruik gemaakt worden van de huidige intranetpagina om zo de medewerkers van UW het te laten gebruiken maar ook informatie erop te zetten voor de mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Om meer klanten te generen zal er een centrale marketingstrategie moeten komen waardoor de externe communicatie ook centraal wordt ingericht. Als UW dan ook commerci??ler gaat beredeneren is het beter om de klanten te gaan onderhouden door een eventuele club op te richten. Klanten gaan zich hieraan binden en dat zorgt dus voor klantenbinding. Door deze partners voordelen te bieden blijven de klanten ook bij UW.
Door de dalende budgetten moet UW dus zorgen voor nog meer klantenbinding en acquisitie plegen om zo meer opdrachten te generen. UW krijgt minder subsidie per persoon en geen instroom meer in de Wsw dit betekent dat de meeste mensen gedetacheerd moeten worden, UW zal dus gebruik moeten maken van haar grote netwerk. Met gebruik van haar grote netwerk kunnen de dalende budgetten in evenwicht gebracht worden.
Door de zwakte tegenover de bedreiging te plaatsen wordt eigenlijk het centrale probleem van UW Re??ntegratie gedefinieerd. UW heeft te maken met dalende budgetten en slechte communicatie op intern gebied. Op deze manier zijn er veel onduidelijkheden over de huidige klanten en wat de klant weet van UW Re??ntegratie waardoor de klant niet optimaal benut kan worden. Daarbij onderhoudt UW ook niet haar netwerk waardoor klanten ook snel weer naar een concurrent gaan en dat zorgt dus voor leegloop en minder aanmeldingen voor detacheringen. ‘
Bijlagen
Bijlage 1: Organogram UW Re??ntegratie
Bijlage 2: Onderzoeksgebied binnen UW Re??ntegratie
* Hier is een verkorte organogram weergeven van het onderzoeksgebied tijden de stage op UW Re??ntegratie. Alle managers die in bovenstaande organogram staan zijn van invloed geweest op het onderzoek. Elke manager heeft een eigen visie op de bedrijfsvoering van UW en ook een eigen mening over de aankomende Participatiewet.