1. Inleiding
Tegenwoordig bestaat er bijna niemand meer die nog nooit van Unilever heeft gehoord. Unilever is een groot begrip geworden in Nederland. Met meer dan 400 merken die zich richten op gezondheid en welzijn, is Unilever als geen andere onderneming op zo veel verschillende manieren zo nauw betrokken bij het dagelijks leven van mensen.
In de bedrijfsanalyse van Unilever zullen de volgende aspecten worden besproken om een duidelijk beeld te krijgen van de onderneming Unilever; profiel van de onderneming, bedrijfstakanalyse, bedrijfsanalyse, risicomanagement, groeimanagement, forecasting, SWOT en conclusies.
Door middel van de analyses die uitgevoerd zullen worden, om inzicht te krijgen in de onderneming, de branche en de financi??le situatie, zodat er een volledig en goed advies kan worden gegeven hoe Unilever meer groei kan realiseren in de omzet en winst.
2. Profiel van de onderneming
Dit hoofdstuk zal inzicht geven in de profiel van de onderneming. Het gaat hierbij om de beschrijving van de wijze waarop de onderneming vormgeeft aan de organisatie, de onzekerheid in het marktproces beheerst en het innovatief vermogen vormgeeft. Als informatiebron wordt het jaarverslag van 2012 en 2013 gebruikt, website van Unilever en verdere informatie over de onderneming wat beschikbaar is op internet.
2.1. Wie is Unilever
Unilever is een internationale Nederlands/Engelse producent van voedingsmiddelen en producten voor huishoudelijke en persoonlijke verzorging. Alleen in Nederland waren er eind 2013 al 3.164 medewerkers werkzaam. Eind 2013 had Unilever 174.381 werknemers is dienst van verschillende functies.
Met meer dan 400 merken die zich richten op gezondheid en welzijn, is Unilever als geen andere onderneming op zo veel verschillende manieren zo nauw betrokken bij het dagelijks leven van mensen. Iedere dag weer gebruiken twee miljard mensen producten van Unilever om er goed uit te zien, zich goed te voelen en meer uit het leven te halen.
De soorten producten die Unilever aanbied varieert van uitgebalanceerde voedingsmiddelen tot verwen-ijs, betaalbare zeep, weldadige shampoos en producten voor de dagelijkse huishoudelijke verzorging. Unilever heeft onder andere leidende wereldmerken als Lipton, Knorr, Dove, Axe, Hellmann’s en OMO, als vertrouwde lokale merken als Andrelon, Blue Band en Conimex.
Al sinds de oprichting van Lever Brothers door William Hesketh Lever in de jaren 1890 staan merken met een maatschappelijke missie al centraal binnen de onderneming. Tegenwoordig vormt maatschappelijk verantwoord ondernemen de basis van Unilever haar strategie.
2.2 Wat is het doel van Unilever
De bedrijfsdoelstelling van Unilever luidt als volgt; ‘Om te slagen moeten wij de hoogste gedragsnormen aanhouden ten opzichte van iedereen met wie we werken, de gemeenschappen waarmee we in aanraking komen en het milieu waarop we impact hebben.’
Om deze doelstelling te realiseren zal Unilever altijd werken met integriteit, positieve invloed uit oefenen, voortdurend betrokken zijn, ambities vastleggen en werken met anderen. Volgens Unilever is het haar taak om duurzaam leven tot gemeengoed te maken. Unilever werkt aan een beter toekomst, door middel van haar merken en diensten die mensen helpen om zich goed te voelen, er goed uit te zien en meer uit het leven te halen.
2.3 Wat is de visie van Unilever
In 2009 heeft Unilever de strategie ‘Compass’ voor duurzame groei gelanceerd. Hierin is een heldere en aansprekende visie vastgelegd om de omvang van Unilever te verdubbelen en tegelijkertijd de milieuvoetafdruk te verkleinen en de positieve maatschappelijke impact te vergroten. Deze strategie is vastgelegd in het Unilever Sustainable Living Plan.
Het Unilever Sustainable Living Plan is een blauwdruk voor duurzame groei. In 2014 wilt Unilever dit plan versterken door met nieuwe commitments de fundamentele verandering een extra impuls te geven.
De prioriteiten van Unilever zijn; een betere toekomst voor kinderen, een gezondere toekomst, een toekomst met meer zelfvertrouwen, een betere toekomst voor de planeet en een betere toekomst voor landbouw en boeren.
3. Bedrijfstakanalyse
De bedrijfstakanalyse wordt gebruikt om de concurrentie te analyseren in de bedrijfstak/markt. De bedrijfstakanalyse kan worden onderverdeeld in drie categorie??n namelijk interne concurrentie, externe concurrentie en de potentiele concurrentie.
Unilever opereert in verschillende bedrijfstakken/markten, namelijk;
– Voedingsmiddelen
– Huishoudelijke en Persoonlijke Verzorging
3.1 Interne concurrentie
De intensiteit van de interne concurrentie wordt bepaald door:
1. Aantal, omvang en sterkte van de rivalen
2. Groeipotentie van de markt
3. hoogte vastenkostenniveau
4. mogelijke productdifferentiatie
5. diversiteit van de rivalen
6. Hoogte van uittreebarrieres
Ad 1. Aantal, omvang en sterkte van de rivalen
Unilever opereert in twee verschillende bedrijfstakken, namelijk; Voedingsmiddelen
en Huishoudelijke & Persoonlijke Verzorging. In de bedrijfstak voedingsmiddelen bevind Unilever zich in een gefragmenteerde branche, omdat deze bestaat uit veel omvangrijke en minder omvangrijke spelers. Daarentegen bevind Unilever zich in bij de bedrijfstak Huishoudelijke & Persoonlijke Verzorging zich in een geconcentreerde branche, omdat hier een beperkt aantal spelers actief zijn.
Ad 2. Groeipotentie van de markt
De markt waarin Unilever zich bevind heeft nog altijd groeipotentie, zowel in de ontwikkelde als opkomende markten. De intensiteit van de interne concurrentie is in deze consoliderende markt ook veel hoger.
De groeipotentie voor Unilever zit voornamelijk in de vraag van de consument naar gezond voedsel, functioneel voedsel en voedsel met gemak.
Ad 3. hoogte vastenkostenniveau
Unilever heeft een hoge vaste kosten. Niet alleen de gebouwen en apparatuur dat nodig is voor de voedingsmiddelenbranche, maar voornamelijk de marketing en innovatie om producten te ontwikkelen en bekend te maken. In de foodbranche stelt de overheid ook strenge regels, waardoor de vaste kosten stijgen.
Vanwege de hoge vaste kosten in de bedrijfstak, is het belangrijk dat Unilever de bezettingsgraad hoog houdt. De vaste kosten zijn afhankelijk van de afzet, maar hierdoor stijgt de interne concurrentie wel. Dit probeert Unilever te compenseren door de concurrerende prijzen.
Ad 4. mogelijke productdifferentiatie
In de voedingsmiddelen branche is de mogelijkheid tot productdifferentiatie erg groot. Doordat Unilever haar eigen producten produceert, kan het ook haar eigen marketing campagnes voeren voor haar producten. De producten van Unilever onderscheiden zich op verschillende manieren, bijvoorbeeld door smaak, verpakking, beleving etc.
Voor producten van Unilever gaat het niet alleen om de primaire producteigenschappen, maar ook om de secundaire producteigenschappen. Door de hoge mate van productdifferentiatie neemt de interne concurrentie daarbij af. Unilever kan daarom een eigen markt cre??ren, omdat de producten verschillend te positioneren zijn.
Ad 5. diversiteit van de rivalen
In de voedingsmiddelen branche kunnen de interne concurrenten zich beter onderscheiden, doordat de productdifferentiatie hier hoog ligt. Hierdoor kan Unilever een eigen deelmarkt cre??ren, waardoor de interne concurrentie weer afneemt.
Ad 6. Hoogte van uittreebarrieres
Voor Unilever zijn de uittreebarrieres in de branche hoog, omdat er duurzame en gespecialiseerde bedrijfsmiddelen nodig zijn. In deze branche zijn er vaak hoge arbeidskosten, waardoor het uittreden van de branche nog moeilijker wordt. Niet alleen de hoge kosten zijn een probleem, maar ook de contracten met leveranciers en afnemers kunnen voor moeilijkheid zorgen tijdens het uittreden van de branche, wat vaak gepaard gaat met veel kosten.
3.2 Externe concurrentie
De macht van de leveranciers wordt bepaald door de volgende factoren:
1. aantal en omvang van toeleveranciers;
2. vervangende producten;
3. geleverd volume;
4. productdifferentiatie;
5. invloed op de prijs c.q. kwaliteit;
6. mogelijkheid tot voorwaartse integratie;
7. kosten van verandering van leverancier voor afnemers.
Ad 1. aantal en omvang van toeleveranciers;
Unilever heeft wereldwijd bijna 20.000 toeleveranciers. Unilever onderscheidt zich van haar concurrenten door haar producten en doelstelling. Duurzaamheid is erg belangrijk voor Unilever, en haar transparantie met betrekking tot haar leveranciers.
Ad 2. vervangende producten;
In de voedingsmiddelenbranche kunnen consumenten gemakkelijk voor een vervangend product kiezen, maar ook de leveranciers kunnen makkelijk vervangen worden door andere grondstoffen en basisproducten. Als het gaat om het technische gedeelte van deze branche is het moeilijker, omdat de aanbieders in deze branche aan heel veel eisen moet voldoen, waardoor het aanbod relatief klein is.
Ad 3. geleverd volume;
Voor Unilever is het volume dat geleverd word erg groot. Doordat de leveranciers grote volumes leveren, zorg dit voor een intensievere relatie en binding. Unilever heeft wel een grote machtspositie, want zodra de leverancier ook aan de concurrent levert zal Unilever dit niet goed vinden.
Bij machines gaat het niet om een groot volume, want het gaat hier vaak om maatwerk, wat wel weer zorgt voor een intensievere relatie en binding.
Ad 4. productdifferentiatie;
De consument stelt steeds hogere eisen in dit tijdperk, waardoor de toeleveranciers ook in deze behoefte moeten voorzien. De mate van productdifferentiatie is erg belangrijk, zodat beide partijen worden voorzien.
Ad 5. invloed op de prijs c.q. kwaliteit;
In de branche zijn er veel toeleveranciers, waardoor zij weinig invloed op de prijs hebben. Ook is Unilever een groot concern, en iedere toeleverancier zou blij zijn met zo een grote klant als Unilever, waardoor onderhandelen over de prijs nihil is. Ook zijn de toeleveranciers het begin van de waardeketen, waardoor er weinig druk op uit te oefenen is.
Ad 6. mogelijkheid tot voorwaartse integratie;
In de voedingsmiddelenbranche is het haast niet mogelijk om voorwaarts te integreren, omdat in deze branche de toeleveranciers hier niet genoeg macht voor hebben.
Ad 7. kosten van verandering van leverancier voor afnemers.
Het kiezen van een nieuwe toeleverancier voor basisproducten en grondstoffen is in de voedingsmiddelenbranche erg makkelijk, omdat hier veel aanbieders voor zijn. Hier gaan dus weinig kosten mee gepaard. Bij de aanschaf van machines en apparaten is dit een stuk moeilijker, omdat in deze branche het aanbod niet groot is, en vaak contracten aan verbonden zijn. Het veranderen van leverancier gaat gepaard met veel kosten in deze branche.
De afnemersmacht wordt bepaald door de volgende factoren:
1. aantal en omvang afnemers;
2. afgenomen volume;
3. resultaten van afnemers;
4. mate van productdifferentiatie;
5. kosten van verandering van leverancier voor afnemers;
6. mogelijkheid tot achterwaartse integratie;
7. prijs- en kwaliteitsgevoeligheid;
8. beschikking over marketinginformatie.
Ad 1. aantal en omvang afnemers;
Unilever is een wereldwijd bekend merk en levert aan een groot aantal afnemers. De detaillisten waar Unilever aan levert concurreren met elkaar, maar niet met Unilever. Wel is de toename van de behoefte naar huismerkproducten ongunstig voor Unilever.
Ad 2. afgenomen volume;
De detaillisten zijn voor een groot deel afhankelijk van Unilever met haar merken. Het afname volume is daarom ook erg groot. Wel neemt het volume per jaar wat af, omdat de huismerkproducten steeds verder toenemen.
Ad 3. resultaten van afnemers;
De afnemers van Unilever zijn voornamelijk de grote spelers als AH, Jumbo en Makro. Zij nemen een groot deel af, maar zijn wel afhankelijk van de conjunctuur op dat moment. Tijdens een lage conjunctuur zullen de consumenten minder uitgeven, en hierdoor kiezen voor de huismerken van de desbetreffende detaillist. Dit zorgt ervoor dat Unilever hier ook afhankelijk van is.
Ad 4. mate van productdifferentiatie;
De producten in de branche onderscheiden zich door verpakking, smaak en marketingactiviteiten. Door het grote aantal substituten in de branche, kan dit wel de mogelijke cre??ren voor de interne concurrentie, om dichter bij de afnemer te gaan zitten en de relatie intensiveren.
Ad 5. kosten van verandering van leverancier voor afnemers;
Unilever levert een breed scala aan producten zoals zuivel, vlees tot huishoudelijke artikelen. Als je als afnemer wilt veranderen van leverancier, gaan hier veel kosten mee gepaard. Niet alleen voor het vinden van een nieuwe leverancier, maar voor verschillende leveranciers, omdat een kleinere leverancier niet alle productsegmenten kan vervullen zoals Unilever. Daarnaast zal de consument niet tevreden zijn als deze producten niet meer aanwezig zullen zijn bij hun afnemer. Dit zal leidden tot klantverlies en nog meer kosten.
Ad 6. mogelijkheid tot achterwaartse integratie;
Als de afnemers hun eigen producten gaan produceren zal dit heel veel gaan kosten. Ten eerste omdat de afnemers hier niet in gespecialiseerd zijn, maar ook omdat de afnemers zich voornamelijk moeten bezig zijn met het marktgebied in plaats van de productie. Als dit niet word gedaan zal de afnemer veel consumenten verliezen.
Ad 7. prijs- en kwaliteitsgevoeligheid;
Afnemers verwachten goede en hoge kwaliteit van de producten van Unilever tegen een scherpe prijs. Unilever moet aan veel voldoen volgens de overheid en rechten. Doordat de kwaliteit in de voedingsmiddelenbranche veel belangrijker is, zullen de interne concurrenten hier ook op willen concurreren met elkaar, wat weer gepaard zal gaan met een goede prijs.
Ad 8. beschikking over marketinginformatie.
In de voedingsmiddelenbranche werken afnemer en Unilever nauw samen. Unilever is voortdurend bezig met het volgen van de trends en ontwikkelen, om zo in te spelen in de behoeftes en wensen van de afnemer.
3.3 Potentiele concurrentie
Potenti??le concurrentie ontstaat door dreiging van toetreders tot de branche en van de
substituut-mogelijkheden die mede voortkomen uit de ontwikkeling van de techniek.
Dreiging van nieuwe toetreders wordt bepaald door de volgende factoren:
1. vereiste schaalgrootte;
2. sterkte gevestigde namen/merken;
3. kapitaalbehoefte;
4. toegang tot distributiekanalen;
5. kostenvoordelen van bestaande rivalen;
6. verwachte reactie van bestaande rivalen;
7. hoogte van deze intreebarri??res.
Ad 1. vereiste schaalgrootte;
Het is erg moeilijk om als nieuwe speler toe te treden in de voedingsmiddelenbranche, omdat de schaalgrootte die vereist is, erg hoog ligt om een beetje een betekenis te hebben in de branche. Daarnaast is er kapitaal en kennis nodig om toe te kunnen treden.
Ad 2. sterkte gevestigde namen/merken;
Een reputatie is erg belangrijk in de voedingsmiddelenbranche. Omdat Unilever een groot assortiment heeft, is het voor een nieuwe toetreder erg moeilijk om tussen de afnemer en leverancier te komen. Vaak heeft een product een reputatie nodig wat een proces is wat wel jaren kan duren.
Ad 3. kapitaalbehoefte;
Om toe te treden tot de branche is veel kapitaal nodig voor onder andere R&D, productiefaciliteiten, afnemerskredieten, voorraden en dekking van aanloopverliezen waardoor de drempel om toe te treden erg hoog ligt.
Ad 4. toegang tot distributiekanalen;
De toegang tot distributiekanalen is nog moeilijker om te verkrijgen dan het benodigde kapitaal. Aangezien er hevig wordt geconcurreerd om de distributiekanalen, spelen naam en merk een belangrijke rol, wat een nieuwe toetreder nog helemaal niet heeft. Ook door de toename van de huismerken, word het nog moeilijker om als leverancier bij deze detaillisten in aanmerking te komen.
Ad 5. kostenvoordelen van bestaande rivalen;
De kostenvoordelen kunnen nooit aan die van de rivalen tippen, omdat zij jarenlang hebben samengewerkt en door de ervaring. Ook hebben de rivalen jarenlang research kunnen doen in de branche, waardoor zij macht kunnen uitvoeren op hun toeleveranciers wat nieuwe toetreders niet hebben.
Ad 6. verwachte reactie van bestaande rivalen;
Zoals in elke branche zien de rivalen niet graag nieuwe toetreders. Om de nieuwe toetreders tegen te houden zullen de rivalen voornamelijk gebruik maken van limit-pricing, wat zorgt dat het niet meer aantrekkelijk zal zijn om toe te treden, maar ook door het in stand houden van overcapaciteit zorgt voor hetzelfde effect.
Ad 7. hoogte van deze intreebarri??res.
De kans dat er nieuwe toetreders zullen toetreden in branche is vrij laag vanwege de hoge toetredingsbelemmeringen, hoge interne concurrentie, hoge eisen van de overheid, de naamsbekendheid en imago van de bedrijven en producten. Daarnaast is het benodigde kapitaal zo hoog dat toetreden nauwelijks mogelijk is.
3.4 Conclusie
De conclusie word in kaart gebracht door de volgende afbeelding.
4. Bedrijfsanalyse
In de vorige hoofdstukken is de onderneming beschreven en is er kennis gemaakt met de branche waar Unilever in actief is. Dit hoofdstuk gaat over de interne omgeving van Unilever.
4.1 Fundamentele analyse
In de fundamentele analyse richten we ons voornamelijk op de ontwikkelingen van de onderneming zelf, de economische omgeving en de politieke verhoudingen tussen de verschillende bedrijven. Het doel van deze fundamentele analyse is het bepalen van zekerheid en daadkracht voor de lange termijn door alle eerdere resultaten te bestuderen en te beoordelen zoals: omzetontwikkeling, cashflows, rendementen, kapitaal- en vermogensstructuur, de kwaliteit van het management, personeel, de organisatie, alle economische ratio’s, de economische omgeving, politieke en sociale factoren, kansen en bedreigingen in bepaalde marktsectoren, internationale ontwikkelingen, technologische ontwikkelingen en nog een aantal punten.
4.1.1 Solvabiliteit
Met solvabiliteit wordt beschreven in hoeverre een onderneming de financi??le verplichtingen(lees: betalingen) aan verschaffers van vreemd vermogen(lees: leningen) kan nakomen met behulp van alle beschikbare activa. Solvabiliteit is de verhouding tussen het eigen vermogen en het vreemd vermogen op de balans. De belangrijkste vraag die aan de orde is bij solvabiliteit is of de onderneming voldoende eigen vermogen heeft om in geval van faillissement alle verschaffers van vreemd vermogen hun leningen terug te betalen.
Jaar Solvabiliteit in %
1997 40%
2000 15%
2003 17%
2006 30%
2009 33,9%
2010 47,5%
De solvabiliteit van Unilever van 1997 was extreem hoog ten opzichte van de volgende jaren. In 1998 is de solvabiliteit met een behoorlijk percentage gedaald. In 1999 is de solvabiliteit van Unilever weer verbeterd, het jaar daarna is het weer gedaald. Vanaf 2000 tot en met 2003 is de solvabiliteit nagenoeg gelijk gebleven. Vanaf 2004 tot en met 2010 is de solvabiliteit gestegen, zelfs boven het hoogste niveau uit 1997. De solvabiliteit van Unilever is gemiddeld genomen voldoende, behalve in de jaren 2000, 2001 en 2002 toen had Unilever een lage solvabiliteit, minder dan 15%. De lage solvabiliteit kwam onder andere door het lage percentage eigen vermogen ten opzichte van het totaal vermogen.
4.1.2 Liquiditeit
De liquiditeit van de onderneming is de verhouding tussen de vlottende activa en het
kortlopende vreemd vermogen op de balans. Vlottende activa zijn de liquiditeiten zoals kas en bank en ook activa waaruit op korte termijn geld vrijkomt, zoals debiteuren en voorraden.
Unilever mag als liquide beschouwd worden als zij voldoende geld beschikbaar heeft om aan de direct opeisbare betalingsverplichtingen te kunnen voldoen zoals: uitbetalen van lonen, het betalen van de belastingdienst, de toeleveranciers en het aflossen van het bankkrediet. Een goed inzicht in de liquiditeit van de onderneming is erg belangrijk, omdat het illiquide zijn van de onderneming ‘?n van de meest voorkomende redenen is van een faillissement.
Bij liquiditeit wordt er een onderscheid gemaakt tussen dynamische liquiditeit en
statische liquiditeit. Dynamische liquiditeit geeft aan of in een bepaalde periode de
binnenkomende geldstroom groter of kleiner zal zijn dan de uitgaande geldstroom.
De statische liquiditeit laat zien of een onderneming haar korte termijn verplichtingen kan
voldoen met behulp van de vlottende activa. Er zijn een drie kengetallen voor het bepalen van de statische liquiditeit: current ratio, quick ratio en het netwerkkapitaal.
Liquiditeit van Unilever (EV/TV)
De current ratio geeft de mate aan waarin de verstrekkers van kort vreemd vermogen uit
de vlottende activa kunnen worden betaald.
De formule hiervoor is: Vlottende activa / Kort vreemd vermogen.
Een gezonde waarde voor dit getal ligt boven de 1. Alleen dan kan aan de schuldeisers tegemoet worden gekomen. De current ratio van Unilever lag in de jaren 1997 tot en 1999 boven de 1, maar van 2000 tot en met 2006 ligt de current ratio onder de 1. Unilever had dus een te lage current ratio om aan alle betalingen te voldoen. Recentere cijfers zijn helaas niet bekend in de jaaropgaves.
De quick ratio geeft aan waarmee de verschaffers van het kort vreemd vermogen uit
de vlottende activa kunnen worden betaald. Hier worden alleen de voorraden niet meegerekend. Deze kunnen vaak niet in zijn geheel verkocht worden, omdat daarmee de continu??teit van de onderneming in gevaar komt.
De Quick ratio wordt met de volgende formule berekend:
(Vlottende activa ‘ Voorraden) / Kort vreemd vermogen
Een gezonde waarde moet minimaal 0,5 tot 1 zijn.
Is de quick ratio lager dan 1, dan kan het bedrijf de kortlopende schulden niet op korte
termijn voldoen. Dit is meestal ook niet direct nodig. Waarschijnlijk beschikt het bedrijf over goederen van waarde die verkocht kunnen worden. Als dat zo is, verstrekt de bank soms een zogenoemd overbruggingskrediet. Is de quick ratio groter dan 1, dan kan er sprake zijn van een teveel aan liquide middelen. Is dit tijdelijk dan hoeft het bedrijf hier niet per se iets aan te doen. Is het overschot structureel, dan kan het bedrijf denken aan beleggen of een investering.
De quick ratio van Unilever is in 1997 te hoog geweest. Vanaf 2000 tot en met 2005 is de
Quick ratio redelijk stabiel gebleven met 0,5 en 0,6. In 2006 is de quick ratio gedaald naar
0,4.
Het netto werkkapitaal is het verschil tussen de vlottende activa (voorraden, debiteuren, liquide middelen) op de balans van een onderneming en de vlottende passiva (crediteuren en overige kortlopende schulden).
Het netto werkkapitaal wordt berekend aan de hand van de volgende formule:
Vlottende activa ‘ Kort vreemd vermogen
of
Eigen vermogen + Lang vreemd vermogen ‘ Vaste activa
Een positieve waarde van het netto werkkapitaal betekent dat er meer eigen vermogen en
lang vreemd vermogen is aangetrokken dan dat er in de vaste activa is ge??nvesteerd. Dit
geeft een goed en duidelijk beeld weer van de huidige situatie van de onderneming.
Het netto werkkapitaal van Unilever is van 1997 tot en met 1999 positief geweest. Vanaf 2000 tot en met 2006 was het netto werkkapitaal van Unilever negatief. Dit betekent dat Unilever meer in vaste activa heeft ge??nvesteerd dan dat er meer eigen vermogen en lang vreemd vermogen is aangetrokken.
4.1.3 Rentabiliteit
Onder rentabiliteit verstaat men de verhouding tussen een inkomen (winst) en het vermogen dat dit inkomen heeft verdiend. De rentabiliteit is een belangrijke maatstaf voor
beslissingscalculaties op de lange termijn.
Ten behoeve van de continu??teit van de onderneming moet op lange termijn de winst
voldoende groot zijn om de vermogensverschaffers (aandeelhouders) gewenste uitkeringen
in de vorm van dividend of interest te kunnen doen.
Enkele kengetallen voor het beoordelen van de rentabiliteit zijn:
1. Bruto- en nettowinstmarge
2. Rentabiliteit van het totale vermogen (RTV)
3. Rentabiliteit van het eigen vermogen (REV)
Bruto- en nettowinstmarge
De brutowinstmarge geeft het percentage aan wat van de omzet overblijft nadat het bedrijf
de kostprijs van een product of dienst heeft betaald. De brutowinstmarge geeft aan wat Unilever bruto verdient op elke Euro omzet, dus voor aftrek van belastingen.
De brutowinstmarge wordt berekend aan de hand van de volgende formule:
(omzet ‘ kostprijs omzet) / (omzet) * 100%
of (brutowinst / omzet) * 100%
De nettowinstmarge geeft het percentage aan wat van de omzet overblijft nadat alle kosten,
inclusief belastingen, rentelasten en dividend voor preferente aandelen, zijn afgetrokken. Dit
percentage geeft weer hoeveel van de omzet maximaal overblijft voor de aandeelhouders, uitgaande dat er geen winstreservering is. Aan de hand van de nettowinstmarge kan er vaak ook worden geconcludeerd of de onderneming zich bevindt op de verzadigde markten. De omzet in de verzadigde markten groeit namelijk sneller dan de marge.
De nettowinstmarge wordt berekend aan de hand van de volgende formule:
(voor gewone aandeelhouders beschikbare winst) / (omzet) * 100%
Ontwikkeling Brutowinstmarge in %
Omzet en Nettowinst
De brutowinstmarge is vanaf 1997 gedaald. In 2000 bereikte de brutowinstmarge het laagste punt met 7,8% en in 2004 had Unilever ook een lage brutowinstmarge met slechts 9,0%. Na 2004 is de brutowinstmarge gestegen, in 2005 en 2006 is de brutowinstmarge constant gebleven met 13,7 %. De lage brutowinstmarge heeft te maken met de hoge financi??le lasten (de hoge kostprijs van de omzet).
De nettowinst groei vanaf 2005 weer sneller dan de omzet, dit betekent dat Unilever zich
weer bevindt op de groeimarkt. In de voorgaande jaren was dit juist het tegenovergestelde,
mede door de laag conjunctuur en de concurrentie van B-merken en huismerken. Unilever
bevindt zich vanaf 2005 weer op de groei markt door nieuwe innovaties en de behaalde
resultaten in de opkomende markten zoals Azi?? en Zuid-Amerika.
Jaar RTV in % REV in % RVV in %
1997 25,7 44,2 3,8
1998 16,4 62,0 1,8
1999 17,1 35,5 3,0
2000 6,5 13,4 2,4
2001 10,5 25,6 5,0
2002 12,1 35,8 4,5
2003 15,0 46,7 4,5
2004 10,7 33,9 3,5
2005 13,8 45,0 3,1
2006 14,6 42,3 3,2
Rentabiliteit Unilever
Rentabiliteit over het totale vermogen
De rentabiliteit over het totale vermogen is het door de aandeelhouders ge??nvesteerde
kapitaal in relatie tot de rentabiliteit van de activa van de onderneming. Deze ratio drukt uit
hoeveel winst een onderneming maakt ten opzichte van het kapitaal dat in de onderneming
is gestoken. De uitkomst geeft een beeld van de rentabiliteit van de onderneming, zonder de invloed van belastingen en financieringen.
Een rentabiliteitsratio is altijd een momentopname. De situatie kan snel veranderen, bijvoorbeeld door nieuwe activiteiten en snelle groei.
De rentabiliteit over het totale vermogen wordt berekend aan de hand van de volgende
formule:
(nettowinst + rente + belastingen) / (totaal vermogen) * 100%
De RTV van Unilever is redelijk goed. In 1997 had Unilever een hoge RTV met 25,7%
In 2000 behaalde het een laag punt met 6,5%. De rest van de jaren was de
rentabiliteit redelijk te noemen. De grote daling in 2000 is het gevolg van failliet gaande
divisies en een zeer scherpe koersdaling. In de tijd van daling werd met het in de onderneming aanwezige vermogen weinig winst geboekt. Dit kan de continu??teit van de onderneming in gevaar brengen, omdat de ondernemingswinst onvoldoende groot kan zijn om de verplichtingen aan de vermogensverschaffers na te komen. De stijging van de RTV is mede te danken aan de ontwikkelingen van de activiteiten van de overname van Bestfoods.
Rentabiliteit van het eigen vermogen
De rentabiliteit van eigen vermogen geeft het netto of bruto rentabiliteit weer van de
middelen die door de aandeelhouders in de onderneming zijn ge??nvesteerd. De ratio geeft
aan wat de ondernemer en/of de aandeelhouders met hun investering verdiend hebben.
De rentabiliteit van eigen vermogen wordt berekend aan de hand van de volgende formule:
(nettowinst / gemiddeld eigen vermogen) * 100%
De REV is een stuk hoger dan de RTV van Unilever. Dit is een goed teken voor de
aandeelhouders van Unilever. Dit komt waarschijnlijk omdat de laatste jaren de
aandeelhouders meer centraal staan bij de bedrijfsuitvoering. Unilever kan de REV
verbeteren door de operationele activiteiten te verbeteren of door de
financi??le hefboomwerking te verbeteren.
Financi??le hefboomwerking
Financi??le hefboomwerking
Het financi??le hefboomeffect komt voort uit de aanwezigheid van vaste financi??le kosten. De financi??le hefboomwerking maakt gebruik van de vaste financi??le kosten voor het vergroten van de effecten het bedrijfsresultaat c.q. WVIB en de winst per aandeel in het bedrijf. Een stijging van de WVIB leidt door het gebruik van vaste financi??le kosten tot een meer dan gemiddelde stijging van de winst per aandeel van het bedrijf. Een daling van het WVIB werkt visa versa op de winst per aandeel.
De formule voor de financi??le hefboomwerking is:
(RTV-RVV) * VV/EV
In de tabel is te zien dat Unilever een redelijke hoge financi??le hefboomwerking heeft.
Vooral in 1998 was de financi??le hefboom zeer groot. Gekeken naar 2006 kost het gebruik
van ‘ 1, – vreemd vermogen, ‘ 0,032 aan rentevergoeding en levert het Unilever dus ‘ 0,146
op. In 1998 was dit nog op ‘ 1, – vreemd vermogen, ‘ 0,018 aan rente vergoeding en leverde
het Unilever toen ‘ 0,164 op.
Er is dus sprake van winst op het gebruik van vreemd vermogen. Deze winst komt ten goede
aan de rentabiliteit van het eigen vermogen. Wel is het in de afgelopen jaren afgenomen.
4.1.4 Activiteit
Activiteit kengetallen worden berekend om inzicht te krijgen in de doelmatigheid van het gebruik van de productiemiddelen van de onderneming. Ze kunnen ook dienen om een verandering in de rentabiliteit van de onderneming te verklaren. De activiteit kengetallen geven de effectiviteit en doelmatigheid weer van het gebruik van de productiemiddelen. Ook de omloopsnelheid is van groot belang. De omloopsnelheid geeft weer hoe vaak het (gemiddeld) totaal ge??nvesteerde vermogen zijn omloop vindt in de omzet. Hoe sneller dit is, hoe beter. Als een bedrijf er 2 jaar om doet om het vermogen om te zetten, mag het duidelijk zijn dat dit minder effectief is dan als dit 1 keer per 2 maanden gebeurt. De omzet van de voorraad werkt hetzelfde. Als de omloopsnelheid van de voorraad laag is, zou bijvoorbeeld besloten kunnen worden om minder voorraad te nemen, of een ander leveringssysteem te nemen. Er kan gebruik worden gemaakt van verschillende kengetallen om een inzicht te krijgen in de doelmatigheid en effectief gebruik van de productiemiddelen.
De volgende kengetallen worden in deze paragraaf behandeld:
1. Aantal voorraaddagen, dit is de opslagduur van de voorraden in de dagen.
2. Aantal debiteurendagen, dit is het gemiddelde krediettermijn in dagen.
3. Aantal crediteurendagen, dit is het gemiddeld termijn van het ontvangen
leverancierskrediet in dagen.
4. Omloopsnelheid van het totale vermogen.
5. Fixed Asset Turnover.
6. Werkzaamvermogen/vaste activa.
Ontwikkeling activiteit kengetallen
1. Aantal voorraaddagen
Het aantal voorraaddagen wordt berekend door middel van de volgende formule:
Voorraad / omzet x 365
Het aantal voorraaddagen is vanaf het jaar 2000 ten opzichte van de jaren 1997 tot en met
1999 afgenomen. Een dalende voorraad is het meest effectief, maar dit kan soms niet haalbaar zijn voor Unilever. Just in time delivery is moeilijk door de druk die de afnemers op Unilever uitoefenen, maar het kan ook zijn dat Unilever verkeerd heeft ingekocht.
2. Aantal debiteurendagen
Het aantal debiteurendagen wordt berekend door middel van de volgende formule:
Debiteuren / Omzet x 365
De duur van het verkregen leverancierskrediet hangt mede af van de marktmacht van de
onderneming. Unilever heeft een sterke marktmacht, hierdoor kan hij zijn toeleveranciers
beter onder druk zetten. Het aantal debiteurendagen van Unilever is dan ook redelijk laag ten opzichte van andere grote organisaties. Volgens een analyse van jaarrekeningen van grote organisaties in Nederland is er namelijk sprake van gemiddeld 42 debiteurendagen, terwijl de wettelijke norm 30 dagen is. Unilever heeft een gemiddelde van 33 dagen. De debiteurendagen vanaf 2003 tot en met 2006 zijn gelijk aan- of lager dan de wettelijke norm van 30 dagen.
3. Aantal crediteurendagen
Het aantal crediteurendagen wordt berekend door middel van de volgende formule:
Crediteuren / Omzet x 365
Een afnemend aantal crediteurendagen is vaak een gevolg van een reductie in de
debiteurendagen. De duur van het verkregen leverancierskrediet hangt mede af van de
marktmacht van de onderneming. Het aantal crediteurendagen dat Unilever ontvangt is
redelijk stabiel over de jaren heen en gemiddeld hoger dan het aantal debiteurendagen met
35 dagen tegen 33 dagen.
4. Omloopsnelheid van het totale vermogen
De omloopsnelheid van het totale vermogen geeft de verhouding weer tussen de omzet en het gemiddeld ge??nvesteerd vermogen dat aangewend is om deze omzet te realiseren. Het
geeft dus aan hoeveel maal het totale vermogen omgezet wordt en indien Unilever wil
groeien inzicht in de vermogensbehoefte.
De omloopsnelheid van het totale vermogen wordt berekend door de volgende formule: Omzet/totaal vermogen.
De omzetsnelheid van Unilever laat vanaf 1999 een dalende lijn zien, maar blijft wel nog
hoger dan de brutowinstmarge. Van 2000 tot en met 2004 neemt de omzetsnelheid weer iets toe. Vanaf 2004 zien we weer een daling van de omloopsnelheid en de omloopsnelheid
maakt in dat jaar ook een schaarbeweging. Een verklaring hiervoor is de sterke toename van financi??le activa en heeft te maken met overnames (Bestfoods in 2000) en een toename van deelnemingen in beleggingen en groepsmaatschappijen. Ondanks het niet constant stijgen van de omloopsnelheid van het totaalvermogen van Unilever, zijn zij een van de grootste producenten van consumentengoederen met een hoge omloopsnelheid ter wereld.
Ontwikkeling brutowinstmarge en omloopsnelheid
Ad 5 Fixed Asset Turnover
Het kengetal Fixed Asset Turnover wordt berekend door het quoti??nt te nemen van omzet en vaste activa. Het geeft een indruk van de kapitaalintensiteit van een onderneming.
Het kengetal is vanaf 2000, ten opzichte van 1997 tot en met 1999, flink gedaald. En is de
afgelopen jaren redelijk stabiel gebleven. Hoe lager de Fixed Asset Turnover, hoe moeilijker het is om te investeren, omdat de onderneming dan vermogen nodig heeft om vaste activa te kopen. Voor Unilever is de waarde dus vanaf 2000 negatiever geworden ten opzichte van de voorgaande drie jaar. Dit is te wijten aan de flinke toename van de vaste activa in verhouding met de omzet.
1998 = 4,7
2006 = 1,4
Ad 6 Werkzaam vermogen/vaste activa
Het Werkzaam vermogen wordt berekend als:
permanent eigenvermogen + langdurige tijdelijk vermogen
Het quoti??nt van het werkzaam vermogen en vaste activa geeft aan in welke mate de vaste
activa met lang vermogen zijn gefinancierd. Het werkzaam vermogen en vaste activa van Unilever is ten opzichte van 1997 tot en met 1999 gedaald. Vanaf 2000 tot en met 2006 is het werknaamvermogen/activa redelijk gelijk gebleven.
1999 = 1,6
2006 = 0,8
4.1.5 Werknemerskengetallen
Naast de activa vormt ook de kwaliteit als kennis, kunde en vaardigheden van de
werknemers en het aantal werknemers een belangrijke pijler voor het bedrijf.
De volgende onderwerpen worden in deze paragraaf behandeld:
‘ aantal werknemers
‘ omzet per werknemer
‘ toegevoegde waarde per werknemer
‘ kosten per werknemer
‘ nettowinst per werknemer
Aantal werknemers Omzet/werknemers
x Euro 1000 Netto- winst/ werknemers x Euro 1000
1997 287000 149,6 17,3
1998 267000 151,4 11,0
1999 255000 160,7 10,8
2000 261000 182,3 4,2
2001 279000 184,6 6,6
2002 258000 187,1 8,2
2003 240000 177,9 11,5
2004 227000 177,0 8,3
2005 212000 187,1 17,8
2006 189000 209,7 25,1
Aantal werknemers
Het aantal werknemers van Unilever is vanaf 2002 tot en met 2006 aanzienlijk gedaald. In een periode van 10 jaar is het aantal werknemers gedaald met 98.000, dit is een daling van ruim 34%. Dit komt door bezuinigingen en het schrappen van een groot aantal producten.
Omzet per werknemer
De omzet per werknemer vertoont bijna elk jaar een stijging. Met name in 2000 en 2006 is
de omzet per werknemer erg toegenomen. In een periode van 10 jaar is de omzet per werknemer met meer dan ‘ 60.100 toegenomen. Dit is met name te danken aan het verlagen van het aantal werknemers, maar Unilever heeft ook per hoofd meer omgezet. Unilever heeft dus effici??nter gewerkt.
Toegevoegde waarde per werknemer en kosten per werknemer
In de tabel zijn de toegevoegde waarde en de kosten per werknemer te zien.
De toegevoegde waarde per werknemer is het door de onderneming opgewekte inkomen. Een relatief hoge toegevoegde per werknemer kan duiden op een hoge kapitaalintensiteit. Dit kan betekenen dat veel handmatige arbeid binnen de onderneming is vervangen door geautomatiseerde arbeid. Een hoge toegevoegde waarde kan ook een aanwijzing zijn dat de onderneming veel hoog gekwalificeerde professionals in dienst heeft.
De toegevoegde waarde van Unilever vertoont eigenlijk elk jaar een stijging.
De personeelskosten per werknemer laten ook eigenlijk elk jaar een lichte stijging zien. Deze
stijging is niet heel gunstig voor Unilever omdat deze kosten een verband hebben met de
operationele winstgevendheid. Maar in verhouding met de toegevoegde waarde is de stijging van de kosten per werknemer is dit te verwaarlozen.
4.1.6 Omgevingsanalyse
In deze paragraaf worden factoren beschreven die van doorslaggevende invloed zijn op
winstgevendheid en continu??teit van de onderneming. Deze paragraaf behandelt de zes omgevingsvariabelen die Unilever het meest be??nvloeden.
De volgende factoren zullen in deze paragraaf worden behandeld:
1. Economische factoren
2. Technologische factoren
3. Ecologische factoren
4. Overheidsinvloed
5. Concurrentie
6. Toeleveranciers
1. Economische factoren
De meeste producten van Unilever zijn conjunctuurgevoelig, sommige niet omdat deze onder de levensmiddelen vallen. De producten die wel conjunctuur gevoelig zijn leiden onder de B merken die aan dezelfde behoefte voldoen. De economie trekt weer aan, hierdoor stijgt de koopkracht van de consument. Door de stijging van de koopkracht is er wel weer een toename van de afzet terug te zien.
2. Technologische factoren
Unilever investeert veel in R&D om te blijven voldoen aan de wensen van zijn klanten.
Ook biedt internet nog steeds veel nieuwe mogelijkheden. Door deze technologische factoren kunnen Unilever en zijn interne concurrenten steeds beter voldoen aan de wensen van al hun klanten. Expertise is in de branche erg belangrijk voor het concurrentievoordeel en het wordt ook steeds meer een noodzaak om te overleven.
3. Ecologische factoren
Het milieu speelt een steeds grotere rol in het bedrijfsleven. De overheid en de consument
letten steeds meer of verpakkingen recyclebaar zijn etc. Veel bedrijven in de branche spelen hier dan ook op in, door nieuwe machines aan te schaffen die zuiniger zijn, door grondstoffen en half fabricaten te kopen die op een verantwoordelijke en milieuvriendelijke manier zijn vervaardigd en door het sponsoren van milieuvriendelijke doelen.
4. Overheidsinvloed
De branche heeft steeds meer te maken van de druk van de overheid. De overheid stelt
namelijk hoge eisen aan het productproces en aan het eindproduct. De producten moeten
gezond en hygi??nisch zijn en de machines moeten veilig zijn. Voor potenti??le concurrentie is het vaak lastig om hieraan te voldoen, omdat deze eisen hoge kosten met zich meebrengen.
5. Concurrentie
De interne concurrenten van Unilever zijn groeiende door fusies, hierdoor heeft Unilever met steeds meer grotere concurrenten te maken. Het aantal concurrenten neemt hierdoor wel af. De uittreedbarri??res zijn in de markt zeer hoog, alleen de sterkste overleven. Verder heeft Unilever te maken met de toenemende concurrentie van discounters. Niet alleen in Nederland rukken formules als Aldi en Lidl op, dit gebeurt ook in andere landen.
6. Toeleveranciers
De toeleveranciers van Unilever zijn van groot belang, omdat zij zorgen voor essenti??le
Fabricaten voor het eindproduct. Unilever moet goede contacten met hun onderhouden.
Unilever is ook sterk afhankelijk van de kwaliteit die de toeleveranciers bieden.
3.1.8 Beleggingskengetallen
De volgende beleggingskengetallen worden in deze paragraaf behandeld:
‘ Winst per aandeel
‘ Dividend per aandeel
‘ Cashflow per aandeel
‘ Intrinsieke waarde per aandeel
‘ Pay-out ratio
‘ Koers/winst verhouding
‘ Koers/intrinsieke waarde verhouding
‘ Dividendrendement
‘ Cashflowwinstverhouding
‘ Winstkoersverhouding
‘ Altman’s Z-Score
Winst per aandeel
Dit getal drukt uit hoeveel nettowinst het bedrijf maakt per aandeel. De winst per aandeel berekent men door de nettowinst van het boekjaar te delen door het aantal uitstaande aandelen. De winst per aandeel van Unilever is na 1997 afgenomen tot en met 2000. In het jaar 2000 bereikte de winst per aandeel zijn laagste punt met ‘ 0,35. Vanaf 2001 stijgt de winst per aandeel vrijwel elk jaar weer op 2004 na. De winst per aandeel bereikt in 2006 zijn hoogste punt met ‘ 1,65 van de afgelopen 10 jaar.
Dividend per aandeel
Een deel van de winst per aandeel wordt aan dividend uitgekeerd. Deze pay-out komt tot uitdrukking in de pay-outratio. Het dividend per aandeel berekent men door de winst te delen door het aantal uitstaande aandelen. De payout ratio is van belang voor de vraag of een bedrijf in de toekomst, als de winst eens wat lager ligt, aan zijn dividenduitkering zal kunnen voldoen. Wanneer deze ratio laag ligt, zal de uitkering minder snel in gevaar gaan komen. De pay-out ratio wordt berekend door het dividend per aandeel te delen door de winst per aandeel. In de tabel is te zien dat de payout ratio fluctueert. In 2000 was de payout ratio zeer hoog, wat de groei van de onderneming kan belemmeren. In 1997 was de payout ratio laag, wat ervoor zorgt dat de uitkering minder snel in gevaar komt. Het fluctueren van de payout ratio geeft niet een heel goed beeld aan de aandeelhouders, het kan betekenen dat de aandeelhouders in de slechte tijden niet hun deel uitbetaald krijgen.
Cashflow per aandeel
De cashflow per aandeel wordt betrouwbaarder gezien dan de winst per aandeel.
Wanneer de winst per aandeel wordt vermeerderd met de afschrijving per aandeel, ontstaat
de cashflow per aandeel. De cashflow per aandeel is met name voor financiers van belang.
Het vormt een belangrijk criterium voor de mate waarin de onderneming in staat is
investeringen terug te verdienen.
De cashflow per aandeel wordt berekend doormiddel van de volgende formule:
(netto jaarwinst x afschrijvingen) / aantal uitstaande aandelen
In de tabel is te zien dat de cashflow per aandeel na 1997 tot en met 2000 is afgenomen.
Vanaf 2001 stijgt de cashflow per aandeel vrijwel elk jaar weer. In 2006 staat de cashflow per
aandeel op ‘ 1,99 dit is de hoogste waarde van de afgelopen 10 jaar.
Intrinsieke waarde per aandeel
De intrinsieke waarde per aandeel is de verhouding tussen het eigen vermogen van een
onderneming en het aantal uitstaande aandelen. De intrinsieke waarde ontstaat door de
boekwaarde van de bezittingen te verminderen met de schulden van de onderneming. In 2006 is de hoogste waarde behaald van de afgelopen 10 jaar met ‘ 3,89.
Koers/winst verhouding
De koers/winst verhouding wordt als maatstaf gezien voor de waardering van een bedrijf. De
koers/winst verhouding wordt berekend door de huidige koers van het aandeel te delen door de winst per aandeel. De koers/winst verhouding geeft weer hoeveel keer de winst van een bedrijf op de beurs wordt betaald door beleggers. In de tabel is te zien dat de koers/winst verhouding ook fluctueert. In 2000 was de koers/winst verhouding ten opzichte van de andere jaren zeer hoog met 63,56. In 2006 was had de koers/winst verhouding de laagste waarde van de afgelopen 10 jaar met 12,58.
Dividend rendement
Het dividendrendement is het ontvangen dividend, uitgedrukt in een percentage van de koers van het aandeel. Het dividend rendement toont vanaf 2001 een stijging, op 2004 na. Het dividend rendement had in 2006 de hoogste waarde met 4,64 % van de afgelopen 10 jaar. Dit is gunstig voor Unilever want een hoog dividendrendement is aantrekkelijk.
Cashflowwinstverhouding
In de tabel is te zien dat de cashflowwinstverhouding na 1997 toeneemt tot en met 2000 en
vanaf 2001 vrijwel elk jaar weer afneemt.
Winstkoersverhouding
In 2000 bereikt het de laagste waarde met 1,57 %, in 2006 zijn hoogste waarde met 7,95 %.
Altman’s Z-score
De Altman’s Z-score is een objectieve maatstaf die in een kengetal een waardering van de
financi??le gezondheidstoestand van de onderneming weergeeft. Volgens Altman moet de Zscore hoger zijn dan 2,675 voor financieel gezonde ondernemingen. In de tabel is te zien
dat de Altman’s Z-score van 2000 tot en met 2003 onder de ‘ gezonde’ waarde zit. De rest
van de jaren is de score hoger. In 1997 was de score het hoogst.
4.2 Omzet- en winstanalyse
De omzetanalyse maakt deel uit van de fundamentele analyse.
In deze paragraaf wordt een analyse gemaakt van de omzet naar de geografische positie
van de afnemer, productassortiment, afnemerstype, distributiekanaal, valuta, werkterrein
enz. Tevens is er een portfoliomatrix gemaakt en geanalyseerd.
4.2.1 Geografische verdeling
Unilever is een internationaal bedrijf wat zijn omzet in diverse landen en regio’s haalt. Zoals al eerder beschreven heeft Unilever zijn activiteiten onderverdeeld in drie regio’s:
‘ Noord- en Zuid-Amerika;
‘ Azi??/Afrika;
‘ Europa.
Door middel van de onderstaande diagrammen en tabellen wordt de mate van omzetgroei
per regio en de bedrijfswinst per regio in beeld gebracht.
Bron: http://www.unilever.nl/Images/Charts%201996%202006_tcm20-95355.pdf
Bron: http://www.unilever.nl/Images/Charts%201996%202006_tcm20-95355.pdf
Bron: http://www.unilever.nl/Images/Charts%201996%202006_tcm20-95355.pdf
Omzetgroei in % Bedrijfswinst in %
Omzetgroei in %
Bedrijfswinst in %
Bron voor de 4 tabellen: http://www.unilever.nl/Images/Charts%201996%202006_tcm20-95355.pdf
De omzet van Europa is in 2006 tegen actuele wisselkoersen met 0.4% ten opzichte van
2005 toegenomen en het omzetaandeel is gemiddeld over de afgelopen 10 jaar afgenomen.
De omzet van Amerika is in 2006 tegen actuele wisselkoersen met 4.6% toegenomen ten
opzichte van 2005. Het omzetaandeel van Amerika is over de afgelopen 10 jaar ongeveer
constant gebleven, met een kleine stijging ten opzichte van de eerste jaren uit de tabel.
De omzet van Azi??/Afrika is in 2006 tegen actuele wisselkoersen met 5,7% ten
opzichte van 2005 toegenomen en het omzetaandeel is gemiddeld over de afgelopen 10 jaar
toegenomen. Het aandeel in de bedrijfswinst is in 2006 verschoven van Europa naar
Amerika. Het aandeel in de bedrijfswinst van Azi??/Afrika is redelijk constant gebleven maar wel hoger dan de eerste jaren uit de tabel.
De bedrijfswinst van Europa is in 2006 tegen actuele wisselkoersen met 7,7% afgenomen. De bedrijfswinst van Amerika is in 2006 tegen actuele wisselkoersen met 26,7% toegenomen. De bedrijfswinst van Azie/Afrika is in 2006 tegen actuele wisselkoersen met 2,8%.
De afname van het omzetaandeel en de bedrijfswinst in Europa is te onder andere te wijten aan de meer verzadigde markt en de concurrentie van de B-merken. Door de hogere nettokosten voor herstructurering, desinvesteringen en duurzame waardeverminderingen.
De toename van het omzet(aandeel) en de bedrijfswinst van Azi??/Afrika is te danken aan
joint ventures in deze landen, verbeterde distributies, marktgroei en innovaties in
wereldmerken. De toename van de omzet en de bedrijfswinst van de Amerikaanse markt is
te danken aan de lagere kosten voor herstructurering, desinvesteringen en duurzame
waardeverminderingen.
4.2.2 Verdeling naar activiteit
Zoals eerder in hoofdstuk 1 is beschreven zijn de activiteiten van Unilever verdeeld in vier
secundaire en in twee hoofdsegmenten. Deze hoofdsegmenten zijn voedingsmiddelen en
Huishoudelijke en Persoonlijke Verzorging.
Deze vier categorie??n bestaan uit:
‘ Culinaire producten, dressings en spreads ‘ onder meer verkopen van soepen,
bouillons, sauzen, snacks, mayonnaise, saladedressings, olijfolie, margarine en
spreads en bak- en braadproducten zoals vloeibare margarines.
‘ IJs en dranken ‘ onder meer verkopen van ijs, thee, producten om het gewicht te
beheersen en verrijkte basisvoeding die in zich ontwikkelende markten worden
verkocht.
‘ Persoonlijke verzorging ‘ onder meer verkopen van huid- en
haarverzorgingsproducten, deodorants en antitranspiratie middelen en producten voor
mondverzorging.
‘ Huishoudelijke verzorging en overige activiteiten ‘ onder meer verkopen van
producten voor huishoudelijke verzorging, zoals waspoeders, vloeibare wasmiddelen
en een uitgebreide reeks van reinigingsproducten. Ter ondersteuning van de
consumentenmerken bezit Unilever thee??n en palmolieplantages.
Door middel van twee tabellen wordt de mate van omzetgroei per categorie en de bedrijfswinst per categorie in beeld gebracht. Unilever heeft zijn producten geanalyseerd aan de hand van de categorie??n:
‘ Voedingsmiddelen
‘ Persoonlijke verzorging
‘ Huishoudelijke verzorging en speciale chemische producten
‘ Overige activiteiten
Omzetgroei in %
Bedrijfswinst in %
In 1998 is de categorie ‘speciale chemische producten’ afgestoten en samengevoegd met de
huishoudelijke verzorging. Dit is komt door het lage marktaandeel van de ‘speciale
chemische producten’. In 2002 is de categorie ‘overige activiteiten’ afgestoten. Ook bij deze
categorie komt het door het lage marktaandeel. De omzetgroei van de categorie??n is redelijk constant gebleven. De omzetgroei van de categorie voedingsmiddelen laat ten opzichte van de begin jaren uit de tabel een stijging zien. De categorie persoonlijke verzorging is ook gestegen en de categorie huishoudelijke verzorging is licht gedaald ten opzichte van de begin jaren.
Bij de analyse van de bedrijfswinst laten alle segmenten een fluctuerende bedrijfswinst
aandeel zien. De categorie voedingsmiddelen laat ten opzichte van de begin jaren een stijging zien. De categorie persoonlijke verzorging is ge??indigd in 2006 op een aandeel van 35, wat een redelijke gemiddelde waarde is in vergelijk met de van de voorgaande jaren. De categorie huishoudelijke verzorging heeft in 2006 een redelijk laag bedrijfswinst aandeel ten opzichte van de voorgaande jaren. De toename van het omzetaandeel en bedrijfswinst in de categorie voedingsmiddelen en de toename van het omzetaandeel van de categorie persoonlijke verzorging is te danken aan de investeringen in innovaties, de veranderingen in de bedrijfsstructuur, het ‘One-Unilever’ programma en een betere samenwerking binnen de onderneming. Dit zorgt ervoor dat nieuwe producten snel gelanceerd kunnen worden.
De afname van het bedrijfswinst aandeel is te wijten aan het afstoten van enkele producten
en merken in deze categorie.
4.2.3 Distributiekanalen
Het distributieschema van de voedingsmiddelenfabrikanten ziet er als volgt uit:
Het distributieschema van de huishoudelijke en persoonlijke verzorging fabrikanten ziet er
als volgt uit:
Er zijn geen gegevens bekend wat de omzet per distributiekanaal is. Wel is bekend dat in
2002 Unilever opereert in samengevoegde retail ketens. In de persoonlijke- en
huishoudelijke verzorging categorie in Amerika had Unilever 25 hoofd klanten die 87% van
de productie afnemen, terwijl de top 50 klanten voor bijna 99% van zijn opbrengst zorgt.
Maar acht van deze grote klanten zijn de groothandels, de andere zijn grote supermarkten
zoals Wal-Mart en Target Chains. In Canada zijn er 13 klanten die voor 90% van de
opbrengst zorgen en 119 klanten die voor de rest van de opbrengsten zorgen.
4.2.4 Portfolioanalyse
De portfolioanalyse wordt gebruikt bij beslissingen over investeringen in productmarkt combinaties waarin de organisatie actief is. Voor de portfolioanalyse wordt er gebruik
gemaakt van de portfoliomatrix van de Boston Consulting Group. Deze matrix bestaat uit vier kwadranten, waarbij op de verticale as de marktgroei en op de horizontale as het de
investeringen wordt afgezet. De vier kwadranten zijn: Cash Cow, Dog, Star en Question
Mark. De matrix verdeelt de drie geografische business units van Unilever in de vier
mogelijke kwadranten.
In het figuur op de vorige pagina komen de cirkels overeen met de relatieve grootte van de divisie. De business units Azi??/Afrika en Amerika zijn beide nog een star. De business unit Azi??/Afrika heeft de grootste potentie daarom staat deze het hoogst, deze heeft de hoogste marktgroei en een grote focus van Unilever. De omzet groeit sneller dan de winst wat marge druk kan veroorzaken. Unilever zal in deze groep moeten blijven investeren om de marktgroei te behouden. De business Unit Amerika heeft ook grote potentie met een hoge marktgroei en een grote focus. Unilever zal dan ook in deze business unit blijvend moeten investeren. De business unit Europa is een cash cow. In deze business unit zit weinig marktgroei en investeert Unilever ook nu meer, alleen de omzet groeit hier nog. Om Europa in de verzadigingsfase te onderhouden en te zorgen dat deze niet een dog wordt zal Unilever in deze business unit blijven moeten investeren en ontwikkelen. Unilever is bezig om nieuwe producten te ontwikkelen die de branche nieuwe leven in kan blazen.
4.3 Bedrijfstaklevenscyclus
Om het ontwikkelingsproces van een bedrijfstak te bepalen kan gekeken worden naar de bedrijfstaklevenscyclus. De bedrijfstaklevenscyclus doorloopt een aantal fase: de introductiefase, groeifase, verzadigingsfase en de neergangsfase. Elke fase wordt
gekenmerkt door krommingpunten in de groeilijn van de verkoopcijfers van de bedrijfstak, die na verloop van tijd een S-vormige curve vertoont.
In bovenstaande figuur geeft de lijn de omvang en groei van de vraag weer (verticale as) afgezet tegen genoemde criteria (horizontale as). In het figuur komt de grootte van de cirkels overeen met de relatieve grote van de divisie.
De business units Amerika en Azi??/Afrika zitten in de groeifase en de business unit Europa
zit in de verzadigingsfase. De Aziatische en de Afrikaanse markt is het meest groeiend, dit
omdat het een nieuwe markt is voor Unilever en veel van zijn interne concurrenten,
en doordat er meer vraag is naar de producten van Unilever. De Amerikaanse markt laat in
Zuid-Amerika een groei zien, maar in Noord-Amerika laat de markt meer een verzadiging
zien. In Europa is de markt verzadigd, Unilever is wel bezig met nieuwe investeringen vooral
op het gebied van innovaties. Met deze investeringen voor innovaties wil Unilever zijn markt in Europa meer laten groeien en verschuiven van verzadigingsfase naar groeifase.
3.4 Technische analyse
Naast de fundamentele analyse die in ?? 3.1 is gedaan, is de technische analyse ook van
belang. In de technische analyse worden de grafieken en historische aandelenkoersen van
Unilever bestudeerd om toekomstige koersen in de effectenmarkt te voorspellen. De
technische analyse bemoeit zich niet met de financi??le gegevens en de achtergrond van de
onderneming, dit is het terrein van de fundamentele analyse. De fundamentele analyse gaat
dus in op het ‘waarom’ en de technische analyse gaat in op het ‘wanneer’. In deze paragraaf
wordt ingegaan op de technische analyse van Unilever.
4.4.1 Trendanalyse
Een onmisbaar basisbeginsel, waarop het aspect van de technische analyse steunt, is de
trend. De trend geeft weer in welke richting een bepaald aandeel of een bepaalde index zich beweegt. Om het bestaan van de trends te onderkennen, is het noodzakelijk om in te zien dat koersen niet willekeurig bewegen, er zijn namelijk steeds ‘?n van de volgende drie trends waar te nemen is: de uptrend (opwaarts gerichte trend met hoger liggende bodems en toppen), de downtrend (de neerwaarts gerichte trend met lager liggende toppen en bodems) en de sideways trend / trading range (zijdelingse trend, toppen en bodems liggen ongeveer op hetzelfde niveau).
In bovenstaande figuur het verloop van de beurskoers te zien van 1999 tot en met 2015. In deze grafiek is te zien dat Unilever over het algemeen in een zijwaartse beweging zit. En vanaf 2009 meer in een uptrend. Vanaf 1999 liggen de waardes tussen de ‘ 14,00 en ‘ 33,00. Op 9 januari 2015 was de koers 32,64.
In bovenstaande figuur de technische analyse uiteengezet door Quoteweb.nl. Hierin is een stijgende lijn te herkennen ten opzichte van de periode. Er kan dus vanuit gegaan worden dat deze stijging doorzet.
5. Risicomanagement
In dit hoofdstuk worden alle risico’s geanalyseerd die Unilever mee geconfronteerd mee kan worden. Commercieel-, bedrijfs-, financieel-, en totaal risico zullen aan bod komen.
5.1 Commercieel risico
Het commercieel risico bestaat uit de kans dat de werkelijke omzet afwijkt van de verwachte omzet. Dit word weer onderverdeeld in het prijsrisico en afzetrisico dat Unilever loopt. Als de afzet prijsgevoelig is en de intensiteit van de concurrentie neemt toe, dan loopt de onderneming meer risico.
Unilever heeft te maken met verschillende marktrisico’s namelijk; de effecten van wisselkoersveranderingen, rentetarieven, liquiditeit en kredietrisico. Unilever is een redelijk stabiel bedrijf, omdat het een grote multinational is met veel macht betreft de voedingsmiddelenbranche. Daarnaast zijn er veel producten die Unilever produceert niet of nauwelijks conjunctuurgevoelig. Unilever doet ook veel om haar risico’s te beperken.
5.2 Bedrijfsrisico
Bedrijfsrisico kan worden gedefinieerd als de kans op een afwijking van het verwachte bedrijfsresultaat of de rentabiliteit op het totaal vermogen. Het bedrijfsrisico wordt bepaald door het commercieel risico en de kostenstructuur van de onderneming.
Het vaste kosten niveau van Unilever is hoog voornamelijk vanwege de benodigde apparatuur en de benodigde gebouwen die beschikbaar moeten zijn. Bovendien heeft Unilever de laatste jaren veel ge??nvesteerd in research & development. Unilever is dus zeer kapitaalintensief. Het voordeel van de hoge kapitaalintensiviteit is dat dit leidt tot een relatief hoge dekkingsbijdrage. De stijging van het vaste kosten niveau betekent ook dat Unilever meer met zijn prijs concurreert en meer de strategie kiest om kostenleider te zijn in de branche. Een groot nadeel van de hoge vaste kosten niveau is dat het bedrijfsrisico van Unilever is toegenomen.
5.3 Financieel risico
Het financieel risico wordt ook wel gedefinieerd als de kans op een afwijking van de verwachte financi??le lasten. Hiervoor wordt de spreiding in financi??le lasten, het gemiddelde en de variatieco??ffici??nt berekend.
De kredietrisico’s van Unilever worden beperkt door alleen transacties te doen met een beperkte groep financi??le instellingen met een hoge kredietwaardigheid, door te werken binnen overeengekomen limieten voor elk van die instellingen, door het verkrijgen van zakelijke onderpanden voor openstaande posities en door de looptijd van posities te beperken. Unilever volgt de kredietwaardigheid van deze instellingen nauwlettend en ze vermijden een concentratie van kredietrisico bij ‘?n individuele tegenpartij.
5.4 Totaal risico
De mate waarin de rentabiliteit op het eigen vermogen afwijkt van de verwachte rentabiliteit brengt het totaalrisico in beeld. Een andere wijze waarop het risicoprofiel van een onderneming kan worden samengevat, is de kans dat de nettowinst afwijkt van de verwachte nettowinst.
6. Groeimanagement
6.1 Groeirichtingen
Er zijn verschillende vormen van groeirichtingen die zullen worden beschreven.
1. Penetratie: Als groei wordt gerealiseerd op dezelfde markt en met hetzelfde product.
2. Marktontwikkeling: Als met hetzelfde product een nieuwe markt wordt betreden.
3. Productontwikkeling: Als een onderneming op haar bestaande markt een nieuw product uitbrengt.
4. Diversificatie: Als een onderneming met een nieuw product op een nieuwe markt gaat opereren.
5. Verticale integratie: het gaat hierom een toename van de toegevoegde waarde die binnen de eigen onderneming wordt gerealiseerd.
6.2 Groeivormen
Naast de groeirichtingen bestaan er ook groeivormen. Deze zullen worden beschreven.
1. Groei op eigen kracht: groei die een onderneming realiseert zonder gebruik te maken van productiemiddelen van een andere onderneming.
2. Groei door samenwerking: twee of meer zelfstandige ondernemingen die een deel van hun productiemiddelen combineren om daarmee bepaalde activiteiten te gaan uitvoeren.
3. Groei door overname: de gebeurtenis waarbij een onderneming goedschiks of kwaadschiks de eigendom van een andere onderneming verwerft en die onderneming geheel of gedeeltelijk integreert in de eigen onderneming.
6.3 Groeiroutes
Als de vijf groeirichtingen en de drie groeivormen combineren, zijn er vijftien groeiroutes te onderscheiden.
Op eigen kracht Door samenwerking Door overname
Penetratie Route 1.1 Route 2.1 Route 3.1
Marktontwikkeling Route 1.2 Route 2.2 Route 3.2
Productontwikkeling Route 1.3 Route 2.3 Route 3.3
Diversificatie Route 1.4 Route 2.4 Route 3.4
Verticale integratie Route 1.5 Route 2.5 Route 3.5
De groeiroutes die zijn gearceerd worden aangegeven als de routes die Unilever inzet in het groeimanagement.
7. Forecasting
In dit hoofdstuk zal een voorspelling worden gegeven over de resultatenrekening en de balans voor het jaar 2015. Voor deze voorspeling wordt er gebruik gemaakt van de verzamelde informatie en analyses in de voorgaande hoofdstukken.
Stap 1: Omzetprognose
In het derde kwartaal van 2014 is geconstateerd dat de verkoop van de producten nog steeds met 2,1% zijn gegroeid. De omzet van Unilever zal in 2015 hoogst waarschijnlijk nog groeien, alleen niet meer in de grote percentages als vijf/zes jaar geleden. Dit komt omdat de eigen huismerken van detaillisten steeds populairder worden onder de consument. De verkoop van producten geproduceerd door Unilever zal langzaam afnemen.
Stap 2: Externe kosten
Te verwachten is dat de externe kosten iets hoger zullen zijn in percentage van de omzet ten opzichte van 2014, omdat de grondstofkosten dit jaar erg hoog zijn. De sterke marktmacht van Unilever zal ook in 2015 weer een rol spelen bij het drukken van de externe kosten, Unilever heeft dit dan ook gebruikt om de hoge grondstofkosten te compenseren. Wel zal de marktmacht een minder grote rol spelen dan in 2015 vanwege de toename van deze grondstofkosten en de afname van de afzet. Het effect van outsourcing zal weinig effect hebben op de externe kosten van Unilever, omdat er weinig gebruik van wordt gemaakt.
Stap 3: Personeelslasten
Alleen in Nederland waren er eind 2013 al 3.164 medewerkers werkzaam. Eind 2013 had Unilever in totaal 174.381 werknemers is dienst van verschillende functies.
Ook is Unilever voortdurend bezig met het schrappen van banen. Door wereldwijd banen te schrappen zal het percentage aantal werknemers afnemen.
Te verwachten is dat de omzet per werknemer zal toenemen, maar wel in mindere
mate dan de andere jaren mede doordat het aantal werknemers minder zullen en
kunnen afnemen.
Stap 4: Balanstotaal
De derde kostenpost die direct verband houdt met de operationele activiteiten van de
ondernemingen zijn de afschrijvingen. De afschrijvingen hebben te maken met de vaste
activa. Voor Unilever zijn de afschrijvingen erg hoog, omdat dit bedrijf voortdurend mee wilt gaan in de ontwikkelingen en behoeftes op de markt. Hiervoor zijn continue nieuwe of betere vaste activa voor nodig.
Stap 5: Vaste en vlottende activa
Zoals in de vorige stap is beschreven dat Unilever hoge vaste activa heeft en dat deze nog steeds zal blijven stijgen, ook in 2015. Daarnaast zal de vlottende activa afnemen, omdat de huismerken van de detaillisten steeds populairder worden, zullen de producten van Unilever minder verkocht worden. De afzet zal afnemen en hierdoor ook de vlottende activa.
Stap 6: Afschrijvingen
De afschrijvingen van de vaste activa worden berekend tegen een vast percentage van de aanschaffingswaarde die gebaseerd zijn op de verwachte gemiddelde levensduur. Dit houdt in dat de afschrijvingen in een percentage van de vaste activa bijna elk jaar gelijk aan elkaar zijn. De afschrijvingen zullen worden bepaald met behulp van de procententabel. Het gemiddelde percentage afschrijvingen is 3,76 %. Unilever zal in 2015 dit percentage overtreffen.
Stap 7: Solvabiliteit
Nu het bedrijfsresultaat naar voren is gekomen, moet inzicht worden verkregen in de
financi??le lasten. Deze kosten houden verband met de rente kosten die gerelateerd zijn van het gebruik van vreemd vermogen. Er zal dus moeten worden achterhaald in welke mate Unilever met eigen en in welke mate met vreemd vermogen is gefinancierd. Dit wordt gedaan door middel van de solvabiliteit.
Stap 8: Overige posten resultatenrekening
De overige posten van de resultatenrekening bestaan uit de financi??le baten, overige baten en lasten en het resultaat deelnemingen. Er wordt geschat dat in 2015 de overige posten op de resultatenrekening zullen stijgen. De behoefte van Unilever om zich continue aan te passen aan de ontwikkelingen brengt veel kosten naar voren, en met een afname van de afzet zullen deze kosten alleen maar hoger worden.
Stap 9: Debetzijde balans
Allereerst wordt de indeling ingevuld voor de vaste activa voor de immateri??le, materi??le en de financi??le activa ingevuld. Zoals eerder is geanalyseerd zullen deze kosten stijgen. De vlottende activa worden opgedeeld in voorraden, debiteuren, liquide middelen, overige vorderingen en effecten. Deze kosten zullen dalen, omdat er minder vraag zal zijn naar producten van Unilever.
Stap 10: Creditzijde balans
De creditzijde van de balans zal alleen maar stijgen in 2015. Doordat Unilever veel zal investeren in research en in de ontwikkelingen, maar dit kan niet recht worden getrokken met de winst. De creditzijde zal dus stijgen.
Stap 11: Resterende voorspellingen
De voorspelling staat dat Unilever per jaar minder macht zal kunnen uitoefenen in verband met de afnemende vraag. Hierdoor zullen de aandelen in Unilever sneller verkocht worden door aandeelhouders. Dit betekend een neerdalende spiraal voor Unilever, maar gelukkig zal dit in hele kleine stapjes gaan en waarschijnlijk nog vele jaren duren.
8. SWOT-analyse
De SWOT-analyse is een effectieve methode om interne en zwaktes te identificeren en externe kansen en bedreigingen te onderzoeken.
8.1 Huidige strategie
De huidige strategie die Unilever naleeft is de strategie ‘Compass’ voor duurzame groei gelanceerd. Hierin is een heldere en aansprekende visie vastgelegd om de omvang van Unilever te verdubbelen en tegelijkertijd de milieuvoetafdruk te verkleinen en de positieve maatschappelijke impact te vergroten. Deze strategie is vastgelegd in het Unilever Sustainable Living Plan.
Het Unilever Sustainable Living Plan is een blauwdruk voor duurzame groei. In 2014 wilt Unilever dit plan versterken door met nieuwe commitments de fundamentele verandering een extra impuls te geven.
De prioriteiten van Unilever zijn; een betere toekomst voor kinderen, een gezondere toekomst, een toekomst met meer zelfvertrouwen, een betere toekomst voor de planeet en een betere toekomst voor landbouw en boeren.
8.2 Externe issues
Hieronder worden zeven ontwikkelingen uit de omgevingsanalyse beschreven die een duidelijke invloed hebben op de branche in het algemeen en op Unilever.
1. Toenemende concurrentie van B-merken en huismerken
2. Toenemende concurrentie van de discounters
3. Opkomende industrie??n
4. Meer behoefte naar healthy-, convenience-, en functional food
5. Sociaal culturele veranderingen binnen het gezinshuishouden
6. Toenemende aandacht voor milieubewustzijn en gezondheid door overheid en consument.
7. Digitalisering van de branche
8.3 Sterktes en zwaktes
Uit de interne analyse worden hierbij de belangrijkste sterktes en belangrijkste
zwaktes genoemd.
Sterktes:
1. Marktleider positie in een groot aantal landen
2. Werkmaatschappijen met sterke A-merken.
3. Technologische kennis doeltreffend vertaald in nieuwe productconcepten
4. Merken hebben een grote naamsbekendheid
5. Unilever heeft tegenwoordig vrijwel alleen maar sterke merken in assortiment
6. Ervaring en kennis op veel markten
7. Sterke onderhandelingspositie ten opzichte van afnemers
8. Aanzienlijke schaalvoordelen gehaald op het gebied van marketing en distributie.
Zwaktes:
1. Unilever heeft interne concurrentie van zijn merken, bv. Rexona en Axe.
2. De producten van Unilever zitten, over het algemeen, in een hoog prijssegment.
3. Door de grote omvang van Unilever is het moeilijk om snel aan te passen en snel te
veranderen.
4. Verzadigde markten. Categorie: Voedingsmiddelenindustrie en regionaal: Europa
5. Hoge kosten, met name vaste kosten.
6. Steeds meer prijselastische producten in assortiment
7. Zware overhead vermindert het concurrentie vermogen
8. Unilever concentreert zich te weinig op zijn concurrentie vermogen
8.4 Confrontatiematrix
1 2 3 4 5 6 7
1 — — +- +- + +- ++
2 — — +- + +- +- +-
3 — — – — — — —
4 — — ++ ++ + + ++
5 — — + – +- — +
6 — — – +- +- +- +
7 — — — – – – +
8 — — — – – – +
8.5 Kansen en bedreigingen
De kansen voor Unilever zijn dus:
1. Benutten van vele kennis en ervaring op verschillende markten
2. Aziatische en Zuid-Amerikaanse markt
3. Oplopende koopkracht in een aantal landen
4. Nieuwe innovaties van de producten
5. Inspelen op behoefte aan convenience-, health-, en functional food
6. Inspelen op sociaal demografische factoren binnen het gezinshuishouden
7. Inspelen op milieu en gezondheid
8. Inspelen op de steeds grotere behoefte naar digitalisatie, boodschappen doen via
internet etc.
9. Samenwerken met bedrijven zowel binnen de bedrijfstak als daarbuiten.
De bedreigen van Unilever zijn dus:
1. Toenemende concurrentie door huismerken en B-merken
2. Toenemende concurrentie van discounters
3. Verzadigde markt in Europa en Noord-Amerika
4. Economische regressies
5. Valkuil door te lage toegevoegde waarde aan producten
6. Valkuil door te hoge prijs/kwaliteit verhouding
7. Consumenten en overheid stellen steeds hogere eisen aan de producten en
productie
8. Leveringsproblemen door staking van personeel
9. Eisen vakbonden.
9. Conclusies
Unilever is een internationale Nederlands/Engelse producent van voedingsmiddelen en
producten voor huishoudelijke en persoonlijke verzorging, in totaal heeft Unilever 400
merken in zijn assortiment en worden de producten in 150 landen verkocht. De strategie van Unilever is weg naar groei en het leven verrijken met vitaliteit. De kern van Unilevers strategie is dat zij de middelen concentreren op gebieden waar zij leidende posities hebben en op markten met een hoge groei, vooral in persoonlijke verzorging, in opkomende markten en in vitaliteit. Om deze strategie te kunnen uitvoeren, is de managementstructuur van de onderneming vereenvoudigd en zijn de vaardigheden op het gebied van marketing, klantmanagement en onderzoek en ontwikkeling verbeterd. Dit leidt tot betere spreiding van de middelen, betere uitvoering, snellere besluitvorming en meer focus op effici??ntie. De nieuwe organisatie, versterkt door het ‘One Unilever’-project, stelt Unilever in staat te profiteren van de schaalgrootte, zowel wereldwijd als lokaal. Ook worden er de komende 10 jaar een aantal banen geschrapt en fabrieken worden verplaatst naar lage loon landen, om zo de kosten te reduceren en effici??nter te werken. Unilever heeft veel ge??nvesteerd in innovaties om internationale merk concepten te cre??ren die snel gelanceerd kunnen worden. Dit en de strategie van Unilever heeft in 2006 een grote impact gehad op de groei van Unilevers merken.
Uit de branche analyse is gebleken dat er in de bedrijfstak waar Unilever zich op bevindt een aantal wereldwijde grote spelers zijn die de dienst uitmaken, waaronder Unilever. Ook heeft Unilever steeds meer te maken met concurrenten van B-merken, huismerken en discounters. Deze vormen een grote bedreiging voor Unilever en een aantal van zijn concurrenten. Unilever zal zich moeten onderscheiden van zijn concurrenten door vooruit te lopen op de trends, te voldoen aan de wensen van de afnemers en zijn producten te differenti??ren, met name op het gebied van marketing. In de branche zit nog steeds wel groeipotentie, met name in de health-, convenience en functional food. Consumenten en overheid stellen dan ook steeds meer eisen aan de producten, wat weer hogere vaste kosten met zich meebrengt door de aanschaf van nieuwe machines.
De macht van de toeleveranciers voor Unilever zijn laag, omdat Unilever een wereldwijde sterke onderneming is die veel tegelijk afneemt. Unilever kan hierdoor wel zelf uitoefenen op deze toeleveranciers, wat weer bijdraagt aan schaalvoordelen.
De macht van de afnemers is positief, omdat Unilever een grote aanbieder is van
merkproducten. Wel is de macht groter geworden door de toenemende concurrentie van substituut-producten.
Het belangrijkste punt wat uit de fundamentele analyse is gekomen, is dat Unilever voor het realiseren van meer winst en omzet meer vermogen en activa moest aantrekken. De trend ‘meer met minder doen’ geldt dus niet voor de onderneming. De toename van de activa zit vooral in de toename van de vaste activa, wat terug te zien is aan een aantal tegenvallende ontwikkelingen. De solvabiliteit is verbeterd door het stijgen van het eigen vermogen ten opzichte van het vreemd vermogen, waardoor er een betere verhouding is ontstaan. Ook is hierdoor de RTV en de REV verbetert. De liquiditeit van Unilever is onvoldoende, dit heeft te maken met een afname van de
vlottende activa en een toename van de vaste activa. Ook uit de omloopsnelheid van het totaal vermogen kan geconcludeerd worden dat de trend
‘meer met minder doen’ voor Unilever geldt, aangezien er geen stijgende lijn waar te nemen is. Een verklaring hiervoor is de sterke toename van financi??le activa.
Ook zijn er een aantal aspecten die een doorslaggevende invloed hebben op de winstgevendheid en de continu??teit van de onderneming. De belangrijkste omgevingsfactoren zijn de trends in milieuvriendelijke, gemakkelijke en gezonde producten zowel vanuit de overheid als de consument en de toename van de B-merk concurrenten, de huismerk concurrenten en de discounters. Door de technologische ontwikkelingen wordt er wel voor gezorgd dat Unilever extra toegevoegde waarde aan zijn producten kan geven. Uit de beleggingskengetallen is gebleken dat de winst per aandeel, het dividend per aandeel, de cashflow en de intrinsieke waarde per aandeel is gestegen, wat mede te danken is door een toename van de nettowinst en de toename van het eigen vermogen ten opzichte van het totaal vermogen. Ten slotte kan er uit de Altman’s Z-score geconcludeerd worden dan Unilever een gezonde financi??le onderneming is.
In hoofdstuk vier is het risicoprofiel van Unilever in kaart gebracht. Hieruit blijkt dat het
commercieel risico van Unilever het laagst is. De kans dat de werkelijke omzet dus afwijkt van de verwachte omzet is dus laag. Het lage commerci??le risico is te danken aan het valutabeleid en het niet heel conjunctuur gevoelige portfolio.
Het bedrijfsrisico is ook laag. Dus er is een lage kans op een afwijking van het verwachte
bedrijfsresultaat of de rentabiliteit op het totaal vermogen. Wel is het risico licht gegroeid, door de toename van de vaste kosten. Unilever zou deze verder moeten terug dringen door aan balansverkorting en flexibilisering van de kostenstructuur te doen, dus de vaste activa moeten deels worden afgestoten en de vlottende activa moeten worden terug gedrongen door een actief werkkapitaal beheer.
Het financieel risico is hoog, maar wel verbetert de afgelopen 5 jaar door het terug dringen van het kort vreemd vermogen, het debiteurensaldo en de voorraden en het verbeterde rentebeleid. Het totaal risico is ook aan de hoge kant, maar ook aanzienlijk verbetert over de afgelopen 5 jaar. Het risico is terug gedrongen en de winst/koersverhouding is groter geworden.
Kortom de mate van afwijkingen in het risico is de afgelopen vijf jaar ten opzichte van de
afgelopen 10 jaar afgenomen wat een zeer positieve ontwikkeling is voor Unilever.
In hoofdstuk vijf zijn de groeiroutes in kaart gebracht die Unilever hanteert bij het realiseren van groei van omzet, winst en marktaandeel. Unilever maakt gebruik van veel verschillende groeiroutes. De onderneming maakt het meest gebruik van markt- en productontwikkeling. Dit geschiedt zowel op eigen kracht, door overnames en door samenwerking.
In hoofdstuk zeven is de SWOT-analyse in kaart gebracht. De belangrijkste punten die
hieruit is voort komen zijn dat technologie veel kansen biedt voor Unilever. En dat de trends in gezondheid, milieu en gemak en de sociaal culturele veranderingen binnen het
gezinshuishouden ook veel kansen kunnen bieden voor Unilever. Om de kansen optimaal te kunnen benutten zal Unilever gebruik moeten maken van zijn
kennis, ervaring en imago. Wel geldt er in het algemeen dat Unilever zich meer zal moeten concentreren op zijn concurrentie vermogen en zich snel moeten kunnen aanpassen.