Inleiding
Tot aan het midden van de jaren ’80 was het financi??le management van de Nederlandse overheid, net zoals dat van veel andere landen, traditioneel gericht op input en processen. Dat wil zeggen, organisaties werden gereguleerd door middel van financi??le budgeten en administratieve procedures (ter Bogt, 2008). De afgelopen vijfentwintig jaar waaide er een nieuwe wind door de publieke sector, veroorzaakt door onder andere de budgettekorten in de jaren ’80, kritiek op het functioneren van de overheid en onvrede binnen overheidsorganisaties met een gecentraliseerde organisatiestructuur en een input geori??nteerde controle (ter Bogt en van Helden, 2001).
Als gevolg hiervan zijn vanaf 1985 vergaande veranderingen opgetreden in Nederlandse gemeenten en provincies in onder andere de organisatiestructuur, het financieel en personeelsmanagement en de gehanteerde managementmethoden (Ter Bogt, 2006), die samenvallen onder de brede noemer New Public Management (hierna NPM genoemd). Deze reeks grootschalige, administratieve hervormingen hadden als voornaamste doelstelling effici??nt en resultaatgericht beheer op basis van competitie en responsabilisering (Van Hooland, 2003). De hoofdwaarden van NPM zijn de volgende drie: zuinigheid, doelmatigheid en doeltreffendheid.
NPM is een managementfilosofie voor de publieke sector en wordt voornamelijk geassocieerd met overheid gerelateerde sectoren, maar per uitbreiding kan NPM ook toegepast worden op de non-profitsector en meer specifiek de (gesubsidieerde) culturele sector (Demeunelaere, 2008).
De grootste politieke ontwikkeling in de culturele sector sinds de jaren ’80 is de vergrote dwang om financieel afhankelijk te zijn. Het streven naar effici??ntie en resultaatgericht beheer door de overheid (doelstellingen van NPM) heeft geleid tot een reducering in de subsidies voor de culturele sector. Dit had tot gevolg dat culturele leiders zich steeds meer op de economische kant van de organisatie moeten gaan richten en zich ondernemend, klant- en marktgeori??nteerd moeten opstellen (Cray, Inglis, Freeman, 2007). Financi??le onafhankelijkheid vergt dus nieuwe capaciteiten en een andere mentaliteit van de kunstenaar of kunstinstelling; het vergt cultureel ondernemerschap. Dit begrip definieert staatssecretaris Rick van der Ploeg als volgt in zijn uitgangspuntenbrief: cultureel ondernemerschap is een houding die erop is gericht zoveel mogelijk kunstzinnig, artistiek-cultureel, zakelijk en maatschappelijk rendement te halen uit culturele voorzieningen.
Vijfentwintig jaar na het ontstaan van NPM in Nederland is het van groot nut om na te gaan wat de resultaten zijn van de doorgevoerde hervormingen. Is de droom van het New Public Management uitgekomen of blijven resultaten uit? Er zal in dit werkstuk aandacht worden besteed aan de toepassing van NPM in de culturele sector en de volgende vraag zal beantwoord worden: welke invloed heeft NPM gehad op de organisatie van culturele instellingen? Om dit onderwerp adequaat te kunnen bestuderen, zal eerst een theoretisch kader geschetst worden, waarin wordt uiteengezet wat NPM inhoudt en hoe het ontstaan is en zullen enkele kritieken op NPM worden geformuleerd. In het tweede hoofdstuk zal worden gekeken naar de toepassing van NPM in culturele instellingen aan de hand van de zeven doctrines van NPM die in het eerste hoofdstuk zijn besproken. Naar aanleiding van die analyse zal in de conclusie de hoofdvraag van dit werkstuk worden beantwoord.
Hoofdstuk 1: Wat houdt NPM in?
Om de toepassing van NPM te onderzoeken, is het eerst noodzakelijk om het begrip nader te bestuderen. Zeker wanneer er sprake is van een breed begrip zoals NPM, wat eerder een containerbegrip dan ‘?n specifiek techniek of methode is (Desmidt & Heene, 2006:48). In dit hoofdstuk zullen achtereenvolgens de volgende zaken aan bod komen: het ontstaan van New Public Management, een beknopte beschrijving van het begrip en een aantal kritieken op NPM.
1.1 Het ontstaan van New Public Management
New Public Management ontstond aan het einde van de jaren ’70. Er is niet ‘?n uitleg of interpretatie die kan verklaren waarom NPM is ontstaan en waarom het zo populair is geworden. Christopher Hood, Gladstone Professor of Government aan het All Souls College, zet in ‘?n van zijn bekendste werken, ‘a public management for all seasons (1991)’, vier mogelijke interpretaties voor het ontstaan van NPM uiteen. Hij geeft echter de voorkeur aan de interpretatie die NPM beschouwt als reactie op een reeks bijzondere sociale omstandigheden in de lange vrede in de ontwikkelde landen die volgde op de Tweede Wereldoorlog en de unieke periode van economische groei die daarmee gepaard ging. Deze verklaring is namelijk, in tegenstelling tot bijvoorbeeld interpretaties die NPM als modegril beschouwen, in staat om te verklaren waarom NPM juist in deze bepaalde tijd en op bepaalde plaatsen is ontstaan. Een aantal van deze sociale condities waren de volgende:
‘ Veranderingen in het inkomensniveau
‘ Een veranderde koers van het economische beleid: een verschuiving van de Keynesiaanse ideologie naar een monetaristisch ge??nspireerd beleid.
‘ Het succes van de private sector
‘ Kritiek op het functioneren van de overheid
‘ Een verschuiving naar ‘new machine politics’
‘ Een verschuiving naar een meer witte boorden en sociaal heterogene bevolking
Sommige van deze condities waren prominent aanwezig in de jaren ’80, terwijl andere volgden in de daaropvolgende jaren (Hughes, 2003). Pollitt (2003) stelt dat NPM een bewuste keuze is en niet slechts een simpel gevolg van verschillende sociale omstandigheden. De reden van de keuze voor NPM als oplossing voor de bestaande problemen is de belofte die NPM inhoudt, namelijk de belofte op goedkopere en betere openbare dienstverlening voor zowel consumenten, bedrijven als overheden.
NPM heeft rond dezelfde tijd in een groot aantal landen, onder verschillende overheden, populariteit verworven. Uitgaande van de interpretatie van Hood, kan worden aangenomen dat NPM is voortgekomen uit een gemeenschappelijke wens om te hervormen; een wens die hoogstwaarschijnlijk voortvloeit uit een gemeenschappelijke onvrede met het bestaande beleid.
1.2 Een beknopte beschrijving van NPM
Volgens Hood, de createur van het begrip New Public Management, bestaat NPM uit een cluster van bestuurlijke principes en idee??n die zijn overgebracht van de administratieve praktijk van de priv?? sector naar de publieke sector. De belangrijkste overtuigingen zijn kostenbeheersing, financi??le transparantie, de invoering van marktmechanismen in de levering van openbare diensten, de afhankelijkheid van een ‘contract cultuur’ en ‘ nog belangrijker ‘ de verbetering van de verantwoording aan klanten voor de kwaliteit van die dienstverlening door middel van prestatie-indicatoren (Power 1997, 43; Hood 1991 en Kettl 2000).
NPM is een breed begrip: verschillende commentatoren en voorstanders van NPM benadrukken verschillende aspecten van de filosofie. Hood (1991) heeft zeven aspecten die het meest voorkomen in beschrijvingen van het begrip samengevat. Het originele diagram uit Hood (1991) is terug te vinden in bijlage 1. De zeven doctrines van Hood zijn als volgt:
1. Een professioneel management in de publieke sector. De topmanagers moeten actief, zichtbaar, vrijwillig en objectief gecontroleerd worden. Het doel is een transparant, praktijkgericht en professioneel management.
2. Het gebruik van formele en meetbare standaarden en maatstaven om prestaties te meten. Er moeten duidelijke definities van doelstellingen, streefcijfers en indicatoren van succes zijn, uitgedrukt in kwantitatieve termen. De verantwoordingsplicht houdt een duidelijke verklaring van de doelen in; effici??ntie vereist een strenge blik op de doelstellingen.
3. Een grotere nadruk op de controle van de output. De toewijzing van bronnen en beloningen worden gekoppeld aan de gemeten prestaties.
4. Een ontkoppeling van grote entiteiten in kleinere entiteiten in de publieke sector; decentralisatie in de publieke sector
5. Meer concurrentie in de publieke sector moet leiden tot lagere kosten en betere standaarden.
6. De nadruk leggen op managementprincipes uit de private sector.
7. De nadruk leggen op effectiviteit en effici??ntie bij het gebruik van schaarse publieke middelen.
Deze doctrines houden in dat managers van overheidsorganisaties een actievere controle moeten bewerkstelligen en van een persoonlijk management naar een effectief management moeten gaan (Yamamoto, 2003). Ze moeten bij het uitvoeren van hun taken letten op hun verantwoordingsplicht en dezelfde professionele vaardigheden hebben als uitvoerende managers in de private sector (Yamamoto, 2003). De nadruk moet worden gelegd op effici??ntie (output) in plaats van processen (input). De effici??ntie wordt gewaarborgd door het duidelijk vaststellen van doelen, succesindicatoren en criteria van prestatiemeting. Door decentralisatie (doctrine 4) worden kleinere entiteiten gecre??erd zodat beslissingen snel en flexibel kunnen worden gemaakt.
NPM wordt gepresenteerd als een kader van algemene toepasbaarheid, wat wel blijkt uit de titel van het artikel van Hood: ‘a public management for all seasons’. Deze claim van algemene toepasbaarheid is tweeledig:
‘ Portabiliteit en diffusie . Voordat de technieken samengebracht waren onder de noemer NPM, bestonden al verscheidene van de zeven doctrines die hierboven beschreven zijn. Deze waren bedoeld om ‘management ills’ te genezen in veel verschillende contexten: verschillende organisaties, beleidsterreinen, niveaus van overheid en landen. Dit onderbouwt NPM’s claim van universele toepasbaarheid: NPM is met behulp van kleine wijzingingen in de toepassing toepasbaar op rijke en arme landen, centrale en lokale overheden, van de onderwijssector tot de kunst en cultuursector.
‘ Politieke neutraliteit. Ten tweede kent NPM een politieke neutraliteit waarbinnen veel verschillende waarden effectief zouden kunnen worden nagestreefd. Verschillende politieke prioriteiten en omstandigheden kunnen worden opgevangen simpelweg door het veranderen van de invulling van NPM, zonder de noodzaak om het basisprogramma volledig te herschrijven.
1.3 Kritiek op NPM
Waar voorstanders zijn, zijn natuurlijk ook tegenstanders. De voorstanders geloven dat NPM een gedachtegoed behelst wat alle problemen van de publieke sector kan oplossen, maar niet iedereen is het hiermee eens. Hieronder worden drie belangrijke kritiekpunten op NPM geformuleerd.
Sommige tegenstanders zijn van mening dat de principes van NPM weliswaar goed toepasbaar zijn in de private sector, maar dat bij overheveling naar de publieke sector niet de gewenste resultaten kunnen worden bereikt. Onder andere O’Flynn (2007) meent dat NPM te weinig rekening houdt met de aard van de publieke sector. Desmidt et al. (2006) veronderstellen dat NPM wel toepasbaar is in de publieke sector, mits een adequate overeenstemming ervan met de organisatie in kwestie en met diens omgeving.
Een tweede tegenwerping is dat NPM, tegengesteld aan haar belofte van goedkopere en betere publieke diensten voor iedereen, in werkelijkheid slechts dient om de carri??re van een elite van managers te promoten, in plaats van rekening te houden met de consument van de publieke diensten of de lagere werknemers (Dunleavy 1985; Yeatman 1987).
Een derde kritiekpunt is gericht op de claim van algemene toepasbaarheid van NPM. Critici beweren dat de verschillende administratieve waarden verschillende implicaties vormen voor fundamentele aspecten van administratie; implicaties die niet kunnen worden opgelost door de invulling van NPM te veranderen. Hierbij hoort ook de bewerking dat NPM te weinig substantie heeft: tegenstanders beweren dat er qua management weinig is verandert, behalve dat er in andere termen wordt gesproken. Daaronder blijven alle oude problemen en zwakke punten bestaan.
Hoofdstuk 2: Welke invloed heeft NPM gehad?
In theorie heeft NPM veel potentieel voor het bereiken van positieve effecten, maar de praktijk is vaak een andere kwestie. Circa vijfentwintig jaar na het ontstaan van NPM is het nuttig om na te gaan of het de beoogde resultaten heeft bereikt. Dit hoofdstuk zal specifiek voor de culturele sector op deze vraag ingaan. Om de invloed van NPM te onderzoeken wordt onder andere gebruik gemaakt van een onderzoek naar de toepassing van de zeven doctrines van NPM in twee culturele instellingen door Demeulenaere (2008).
2.1 NPM in de publieke sector
Het proces van het invoeren van de doctrines van NPM in de publieke sector heeft tot de introductie van een groot aantal nieuwe organisatievormen en bestuurlijke en leidinggevende technieken, bijvoorbeeld de ontwikkeling van nieuwe algemene bestuurlijke regelingen (Bache & Flinders, 2004; Wilson, 2005). In hoeverre deze nieuwe organisatievormen en technieken daadwerkelijk geleid hebben tot veranderingen in de formele en informele werkwijze, is een vraag die niet eenvoudig te beantwoorden is.
Er bestaat duidelijk potentieel voor het bestaan van significante effecten op de organisatie en het functioneren van de publieke sector ‘ en er zijn aanwijzingen dat de verwachte verbeteringen in de publieke sector en dienstverlening ook zijn opgetreden ‘ maar veel van de verhoopte verbeteringen zijn niet of slechts in kleine mate gebeurd (Joyce, 2007; Ovretveit, 2005; Pollitt, 2002). Hoe zit dit specifiek in de culturele sector?
2.2 NPM in de culturele sector
Het huidige cultuurbeleid van Nederland omvat verschillende richtlijnen die in lijn zijn met NPM, onder andere professionalisering, het streven naar kwalitatief hoogstaande concepten, een grotere klantgerichtheid en meer samenwerking. Dit laatste kan opgevat worden als een economische inzet van mensen en middelen en dus een effici??ntere benutting van de schaarse subsidies (Demeulenaere, 2008). Het cultuurbeleid kan daarom worden opgevat als een tendens richting NPM. De vraag die rest is: op welke manier komt het cultuurbeleid tot uiting in de praktijk?
Demeulenaere voerde een praktijkonderzoek uit naar de gevolgen van NPM in de culturele sector. Ze interviewde twee culturele instellingen over hun beleidsvoering: de Vooruit en het Festival. Beiden voldeden aan de eisen van de overheid voor het verkrijgen van subsidies en beschikken tevens over een door de overheid goedgekeurd beleidsplan. Daardoor mag worden aangenomen dat de organisatie van beide instellingen in lijn is met het cultuurbeleid, dat, hiervoor geconcludeerd, een tendens richting NPM is. De verwachting is daarom dat NPM invloed zal hebben gehad op deze organisaties en zal hebben geleid tot een professionelere, kwalitatievere, publieksgerichtere en meer responsabele organisatie.
Aan de hand van de resultaten van dit onderzoek en andere literatuurstudies zal met behulp van de doctrines van Hood (1991) een overzicht worden gegeven van de belangrijkste gevolgen van de invoering van NPM in culturele instellingen.
2.2.1 Doctrine 1: professionaliteit en klantgerichtheid
Qua publieks- en kwaliteitsgerichtheid en professionaliteit lijken er in de onderzochte instellingen geen werkelijke verschuivingen te hebben plaatsgevonden. Zowel het Festival als de Vooruit getuigen dat deze waarden al langer een grote rol spelen in de organisatie en dus geen direct gevolg zijn van de invloed van overheidsbeslissingen met betrekking tot NPM. De directeur van de Vooruit geeft aan dat er in dit opzicht geen sprake is van een hernieuwd cultuurbeleid; de professionalisering, een beter management en de toename van deskundigheid, kwaliteit en publieksgerichtheid zouden al langere tijd deel uitmaken van het bestuur en de doelstellingen van de organisaties. NPM zou in een extreem geval zelfs ge??nterpreteerd kunnen worden als een weerspiegeling van de praktijk in plaats van andersom.
2.2.2 Doctrine 2 en 3: Responsabiliteit
Het Festival geeft aan dat zij een toenemende dwang voelt om verantwoording af te leggen aan de overheid, wat tot uiting komt in het feit dat de indiendatum van beleidsplannen vervroegd is. Ook speelt prestatiemeting een grotere rol. Dit sluit aan bij de tweede en derde doctrines van Hood (1991): een grotere nadruk op de controle van de output door middel van duidelijke prestatie indicatoren. Traditioneel gezien werden prestaties voornamelijk gemeten door financi??le graadmeters zoals ticketverkoop of winst. In de jaren ’90 ontstond het idee dat ook niet-financi??le graadmeters relevant waren, om een beter idee te krijgen van managementprestaties (Atkinson, Waterhouse en Wells, 1997; Kaplan en Norton, 1992, 1997). Kaplan en Norton (2001) benadrukken tevens het belang van het meten van prestaties gebaseerd op vooral niet-financi??le indicatoren in hun performance measurement model. Deze vernieuwde aandacht voor prestatiemanagement aan de hand van indicatoren kan worden opgevat als een voortvloeisel uit de doctrines van NPM.
2.2.3 Doctrine 4 en 6: Privatisering van overheidsinstellingen
Een ontwikkeling die direct te maken heeft met NPM is de privatisering van verschillende kunstinstellingen. Een voorbeeld was het besluit van de gemeente Den Haag om haar vijf kunstinstellingen te verzelfstandigen. Het ging hierbij om de Koninklijke Schouwburg, het Museon, het Historisch Museum, het Haags Gemeentemuseum en het Koorenhuis aan het einde van de jaren ’90. Dit is een vergaande vorm van de zesde doctrine van Hood, namelijk de nadruk leggen op managementprincipes uit de private sector. Ook kan dit gezien worden als een vorm van decentralisatie (doctrine 4).
2.2.4 Doctrine 5: meer concurrentie
Volgens Serge Platel, algemeen directeur van het Festival, is er zeker sprake van toegenomen concurrentie in de culturele sector, waarbij de aandacht voor effici??ntie en effectiviteit noodzakelijk is. Dit komt ook terug in een artikel van Laermans, die ‘de observatie binnen zowel beleid als instellingen doet dat het gesubsidieerde aanbod op een ge??ntensifieerde vrijetijdsmarkt een almaar grotere concurrentie ondervindt’ (Laermans, 2001:28).
2.2.5 Doctrine 7: Effici??ntie en effectiviteit
Beide ondervraagde instellingen geven aan dat effici??ntie en effectiviteit, twee belangrijke doelstellingen van NPM, in toenemende mate van belang zijn in de organisatie. Dit wordt nagestreefd door bijvoorbeeld een interne kalender op te zetten of door de organisatiestructuur zo eenduidig mogelijk te maken. Ook kostenbesparing is een belangrijk aandachtspunt, gerealiseerd door onder andere onderhandelingen met leveranciers en een algemeen kostenbewustzijn van de zakelijk leider. Kostenbeheersing wordt gerealiseerd door middel van ‘budget-awareness’ en door regelmatige budgetcontrole. Door een vermindering van subsidies moeten financieringsbronnen elders gezocht worden, bijvoorbeeld bij sponsoren en het uitbreiden van creatieve partnerschappen. Door de verminderde financi??le steun van de overheid worden culturele instellingen gedwongen effectiever en effici??nter te opereren.
Volgens De Ruyck, algemeen directeur van de Vooruit, zou de oorzaak van dit streven, of althans van de grotere klantgerichtheid en de doorgedreven (technische) professionalisering, te maken hebben met een algemene maatschappelijke tendens waaraan niet te ontsnappen valt.
2.2.6 Conclusie
Toegenomen aandacht voor effici??ntie en effectiviteit, een groter kostenbewustzijn, het belang van partnerschappen met de private wereld, een sterke klantgerichtheid en het streven naar de autonomie en continue vorming van het personeel zijn onderwerpen die niet vreemd zijn aan het concept New Public Management. De vraag is echter of deze veroorzaakt zijn door NPM. Maar zoals al eerder gezegd is NPM breed toepasbaar op allerlei manieren en bestaat er niet ‘?n richtlijn. In beide organisaties worden strategie??n, missies, plannen en doelstellingen voorop gesteld. Bovendien gaven beide organisaties aan te streven naar de realisatie van NPM, NPM toepasbaar te vinden op culturele organisaties en een toekomst voor cultureel ondernemerschap te zien.
Conclusie
Het doel van dit onderzoek was nagaan welke invloed New Public Management de afgelopen jaren heeft gehad op de culturele sector. NPM is de brede term voor de golf hervormingen die vanaf de jaren ’80 heeft plaatsgevonden en als voornaamste doel het vergroten van de effici??ntie en effectiviteit in de publieke sector had. De oorzaak van deze hervormingen lag bij de sociale en economische ontwikkelingen aan het einde van de jaren ’70, gecombineerd met de gemeenschappelijke drijfveer om te hervormen. De zeven doctrines van NPM van Hood zijn als volgt samen te vatten: een professioneel management, een grotere controle door middel van indicatoren om prestaties te meten, decentralisatie en privatisering, concurrentie, managementprincipes uit de private sector en meer effectiviteit en effici??ntie. Door middel van een analyse van een onderzoek van Demeuleneare (2008) en andere literatuuronderzoeken is in dit werkstuk een poging gedaan om te achterhalen op welke onderdelen van het bestuur van een culturele organisatie NPM invloed heeft gehad.
Decentralisatie komt tot uiting in de privatisering van culturele instellingen. Effici??ntie, effectiviteit, concurrentie en de verantwoordingsplicht zijn tevens toegenomen in de culturele sector, wat aansluit bij NPM. Qua publieks- en kwaliteitsgerichtheid en professionaliteit lijken er in de onderzochte instellingen geen werkelijke verschuivingen te hebben plaatsgevonden; de directeur van ‘?n van de culturele instellingen geeft aan dat de veranderingen al langer aan de gang zijn. De veranderingen zouden het gevolg zijn van een algemene maatschappelijke tendens waaraan niet te ontsnappen valt.
Concluderend zou men de invloed van het NPM op de culturele sector kunnen beschrijven als een tendens van de cultuursector richting NPM. Er hebben zeker ontwikkelingen plaatsgevonden in culturele instellingen die in lijn zijn met de doctrines van NPM. Het is echter de vraag of deze ontwikkelingen het gevolg zijn van NPM, of dat NPM een weerspiegeling van deze ontwikkelingen is. De maatregelen van de overheid zouden een reactie kunnen zijn op wat gaande is in het culturele veld. Dit impliceert dat culturele instellingen hun beslissingen onafhankelijk van de overheid nemen.
Het staat vast dat effici??ntie, effectiviteit, een groter kostenbewustzijn, nieuwe financieringsbronnen, een grotere klantgerichtheid en een professionalisering waarden zijn die aandacht krijgen in de culturele sector, en dat deze waarden in grote mate gelijkaardig zijn met betrekking tot de doctrines van NPM. De vraag of NPM de aandacht voor deze waarden heeft veroorzaakt of dat NPM slechts een weerspiegeling is van de huidige maatschappij is een vraag die blijft bestaan en wellicht interessant is om te bestuderen in verder onderzoek.
Bijlage 1
\
No Doctrine Meaning Typical justification
1 Hands-on professional management Active, visible, discretionary control of organizations from named person at the top ‘free to manage’ Accountability requires clear assignment of responsibility for action, not diffusion of power
2 Explicit standards and measures of performance Definitions of goals, targets, indicators of success, preferably expressed in quantitative terms Accountability requires clear statement of goals, efficiency requires ‘hard look’ at objectives
3 Greater emphasis on output controls Resource allocation and rewards linked to measured results Need to stress results rather than performance
4 Shift to disaggregation of units Break up of formerly ‘monolithic’ units
Need to create ‘manageable’ units
5 Shift to greater competition Move to term contracts and public tendering procedures Rivalry as the key to lower costs
6 Stress on private-sector styles of management practice Move away from ‘public service’ ethic Need to use ‘proven’ private sector management tools
7 Stress on greater discipline and parsimony in resource use Cutting direct costs, raising labour disciplines, resisting union demands, limiting ‘compliance costs’ to business
Need to ‘do more with less’
Bibliografie
Atkinson, A.A., Waterhouse, J.H., Wells, R.B. (1997). A Stakeholder Approach to Strategic
Performance Measurement. Sloan Management Review, Vol. 38, n?? 3, p. 25’37.
Bache, I, M. Flinders (2004), ‘Multi-Level Governance and British Politics’, pp. 93-106 in I. Bache and M. Flinders (Eds), Multi-Level Governance (Oxford, Oxford University Press)
Bouckaert, G. (2004). Vlaanderen op een keerpunt? Bijdragen vanuit bestuurskundig onderzoek. Leuven: Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen.
Demeuneleare, E. (2008). De toepassing van New Public Management in de culturele sector. Masterproef faculteit Economie en Bedrijfskunde.
Cray, D., Inglis, L., Freeman, S. (2007). Managing the Arts: leadership and Decision Making under Dual Rationalities. Journal of Arts Management, Law and Society, Vol. 36, no 4. 295-313.
Desmidt, S., Heene, A. (2006). Strategie en organisatie van publieke organisaties. Tielt: Uitgeverij Lannoo nv
Hood, C. (1991). A public management for all seasons? Public Administration, 69(I):3-19
Hughes, O.E. (2003). Public management & administration: An introduction. Basingstoke: Palgrave Macmillan.
Joyce, P. (2007). Modernisation and Local Government in England (paper to the Public Administration Committee Annual Conference, University of Ulster)
Kaplan, R.S., and D.P. Norton. 1992. ‘The Balanced Scorecard ‘ Measures That Drive Performance.’ Harvard Business Review, Vol. 70, n?? 1, p. 71’79.
Kaplan, R.S., and D.P. Norton. 1997. ‘Why Does Business Need a Balanced Scorecard’? Cost
Management, Vol. 11, n?? 3, p. 5’10.
Kaplan, R.S., and D.P. Norton. 2001. ‘Transforming the Balanced Scorecard from Performance
Measurement to Strategic Management: Part I.’ Accounting Horizons, Vol. 15, n?? 1, p. 87’104.
Kettl, D.F. (2000). The transformation of governance: Globalization, devolution, and the role of government. Public Administration Review, Vol.60(6), pp.488-497 [Peer Reviewed Journal] ScienceDirect (Elsevier B.V.)
Laermans, R. (2001). Het Vlaamse cultureel regiem. Onderzoeksrapport in opdracht van het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Administratie Cultuur.
O’Flynn, J. (2007). From New Public Management to Public Value: Paradigmatic Change and Managerial Implications. Australian Journal of Public Administration, 66(3):353-366
Ovretveit, J. (2005), ‘Public Service Quality Improvement’, pp. 537-62 in E. Ferlie, L. Lynn and C. Pollitt (Eds), The Oxford Handbook of Public Management (Oxford, Oxford University Press)
Pollitt, C (2002), ‘The New Public Management in International Perspective: an Analysis of Impacts and Effects’, pp. 274-92 in K. McLaughlin, S. Osborne and E. Ferlie (Eds), New Public Management: Current Trends and Future Prospects (London, Routledge)
Pollitt, C. (2003). The essential public manager. Maidenhead: Open University Press.
Power, M. (1997) The audit society.
Ter Bogt, H.J. (2006). Financial Management of Housing Corporations in a Changing Environment: Economic and Social Rationality? Financial Accountability & Management, 22(2):107-133
Ter Bogt, H.J. (2008). Recent and future management changes in local governement: continuing focus on rationality and efficiency? Financial Accountability & Management, 24(1):31-57
Van Hooland, B. (2003). Nieuw Publiek Management, van bestuurskunde tot Copernicus. Gent: Academia Press
Van Helden, J.G.; Ter Bogt, H.J. (2001). The application of businesslike planning and control in local government: A Field Study of Eight Dutch Municipalities. Local Government Studies, 27(1):61-86.
Wilson, D. (2005), ‘The United Kingdom: an Increasingly Differentiated Polity’?, pp. 155-73 in B. Denters and L. Rose (Eds), Comparing Local Governance (Basingstoke, Palgrave Macmillan)
Yamamoto, H. (2003). New Public Management-JapansPractice. Institute for International policy Studies,1-10.