Digitaal archiveren11540067000
Digitaal archiveren
Voorwoord
Mijn naam is Marcel Bos, ik ben 28 jaar en woon in Elburg. Sinds april 2016 ben ik werkzaam bij het bedrijf voor Bijzondere Medische Beoordelingen (BMB). Dit is een kleine organisatie binnen het Ministerie van Defensie. Hier ben ik werkzaam als medewerker bedrijfsvoering.
Om mijn kennis en vaardigheden binnen het management te verbreden en daarmee mijn taken binnen mijn functie efficiënter te kunnen uitvoeren, ben ik de opleiding Managementassistent gaan volgen bij Schoevers. Hierdoor leer ik op een andere manier te kijken naar de organisatie en de lopende processen. Ik vind het interessant om de technieken die ik geleerd heb toe te passen op de oude processen binnen BMB en daarmee structuur aan te brengen voor mijzelf en mijn collega’s.
Archiveren komt in onze organisatie erg veel voor. Het is van groot belang dat dit zorgvuldig en structureel gebeurt, omdat het medische dossiers betreft. Hier mogen geen fouten in gemaakt worden. De motivatie om mij te verdiepen in dit onderwerp komt doordat ik er dagelijks mee werk en zie dat er verbeteringen doorgevoerd moeten worden om de processen makkelijker en overzichtelijker te maken voor eenieder. Daarnaast hebben we een tekort aan personeel op de afdeling, wat zich in de nabije toekomst niet snel lijkt op te lossen. Het is dus essentieel om zo efficiënt mogelijk te werken.
Tot slot wil ik mijn dank uiten aan de docent dhr. L.G. Lokkart en mijn leidinggevende dhr. J.M. Hek. Door de bijdrage die zij hebben geleverd middels het overdragen van kennis, vaardigheden en het geven van tips is deze opdracht tot stand gekomen.
Samenvatting
In deze opdracht is een plan uitgewerkt voor een nieuw proces rond het digitaal archiveren van documenten binnen BMB. Gezien de oude situatie, is het geen overbodige luxe om deze processen te analyseren en te verbeteren.
Om een goed beeld van de oude situatie te krijgen is het hele proces uitgeschreven en beoordeeld. Hier zijn verbeterpunten uitgekomen die deel uit gaan maken van het nieuwe proces. Er zijn simpele verbeterpunten aangehaald zoals het weglaten van onnodige informatie uit een Excelsheet, maar ook complexe zaken zoals het integreren van een geautomatiseerd systeem welke kan functioneren binnen de middelen die BMB beschikbaar heeft.
Om het probleem goed weer te geven wordt er gebruik gemaakt van de PDCA-cyclus. Door het toepassen van de Kaizen-aanpak wordt snel duidelijk wat er veranderd moet worden aan het proces. Dit stappenplan zorgt ervoor dat er effectiever en efficiënter met de beschikbare tijd en capaciteit omgegaan wordt.
Na deze analyse wordt er vorm gegeven aan het nieuwe proces waarbij rekening gehouden wordt met de verplichte bewaartermijnen waar BMB zich aan moet houden. Na het implementeren van het nieuwe proces valt het direct op dat er effectiever en efficiënter gewerkt kan worden doordat er veel verspilling uitgefilterd is.
Aan de hand van het INK-model wordt de omgeving van het proces omschreven, hierbij worden enkele organisatiegebieden en resultaatgebieden aangehaald die betrekking hebben op BMB. Hier worden onder andere het leiderschap en de medewerkers uitgelicht.
Door het toepassen van enkele elementen van Lean werken wordt het proces nog beter. Zo worden alle verspillingen uit het proces gefilterd en als gevolg daarvan zullen de doorlooptijden verkort worden. Door deze elementen wordt er een flow gecreëerd waardoor het proces gezond wordt.
Om het doel te bereiken is het noodzakelijk dat er digitale hulpmiddelen gebruikt worden. Deze middelen ondersteunen het proces en helpen de gebruiker bij het uitvoeren van het werk.
Nadat de voorbereidingen zijn afgerond kan het proces projectmatig geïntroduceerd worden. Om dit te realiseren moet er een duidelijk doel zijn. Om het doel te bereiken zal er een behoeftestelling gedaan worden welke geïmplementeerd en geëvalueerd moet worden. Wanneer dit succesvol is zal het enkel nog onderhouden moeten worden. Om het proces te sturen wordt er gebruik gemaakt van het GOKIT-model. Door middel van dit model worden de juiste aspecten onder de aandacht gebracht welke het project in de hand houden.
Inhoudsopgave
Voorwoord
Samenvatting
1.Inleiding1
2.De oude situatie2
2.1Verbeterpunten2
2.2Het nieuwe proces3
2.2.1Bewaartermijnen3
2.2.2 De nieuwe indeling voor het digitaal archiveren3
3.De omgeving middels het INK-model4
3.1Organisatiegebieden4
3.1.1Leiderschap4
3.1.2Management van medewerkers4
3.1.5Management van processen4
3.2Resultaatgebieden4
3.2.1Medewerkers4
3.2.3Bestuur en financiers4
4.De PDCA-cyclus5
5.Elementen van Lean werken in het nieuwe proces5
6.Digitale hulpmiddelen6
7.Het proces projectmatig introduceren6
7.1Het GOKIT-model7
Literatuurlijst8
Inleiding
Het bedrijf voor Bijzondere Medische Beoordelingen (BMB) is binnen Defensie het expertisecentrum voor arbeidsdeskundig, psychologisch, verzekeringsgeneeskundig en forensisch sociaal psychiatrische adviezen. BMB stelt de dienstgeschiktheid van militairen vast, adviseert over de functiegeschiktheid van burgerwerknemers en de rechtmatigheid van een inkomenskorting na het eerste ziektejaar. Als laatste adviseert BMB over het bestaan van dienstverbandaanspraken, waaronder het recht op en de hoogte van een militair invaliditeitspensioen. BMB is het enige bedrijf binnen Defensie dat gespecialiseerd is in medische adviezen die betrekking hebben op rechtspositionele regelingen.
In deze moduleopdracht wordt een opzet voor een nieuw proces uitgewerkt rond het digitaal archiveren binnen het BMB. Hierbij is het oude proces de uitgangspositie. Om Het nieuwe proces vorm te geven hebben we verbeterpunten nodig. Hiervoor wordt het oude proces uitgewerkt en wordt gekeken naar wat beter kan of wat geen toegevoegde waarde heeft. Het nieuwe proces wordt tijdens deze opdracht uitgelicht door alle taken in te delen en uit te werken. Zo wordt snel inzichtelijk wat er verbeterd moet worden aan de oude processen om effectiever en efficiënter te kunnen werken. Ook wordt er gekeken naar de omgeving van het proces. Verder wordt er nog aangehaald welke elementen van Lean werken toegepast gaan worden in het nieuwe proces en welke digitale hulpmiddelen er gebruikt gaan worden.
Door daadwerkelijk bezig te zijn met een onderwerp waar op de werkvloer dagelijks veel mee gewerkt wordt, is het goed om te verdiepen in de processen die bij het digitaal archiveren komen kijken. Wanneer de processen uitgeschreven worden wordt eigenlijk pas zichtbaar hoeveel verschillende handelingen er uitgevoerd worden. Door deze opdracht te maken wordt het heel overzichtelijk welke taken er zijn tijdens het proces. Wanneer het proces uitgeschreven wordt blijkt al snel dat er bepaalde handelingen beter kunnen of die zelfs overbodig zijn. Door hier kritisch naar te kijken kan de organisatie het proces makkelijker en efficiënter maken, zodat men meer tijd heeft om zich te richten op andere belangrijke werkzaamheden.
Om te voorkomen dat het onderwerp te breed wordt, beperkt deze opdracht zich binnen het BMB. Hierbij wordt gekeken naar het proces vanaf de binnenkomst van een aanvraag voor een medisch dossier, tot en met het verzenden hiervan naar de aanvrager.
In hoofdstuk 2 wordt de oude situatie van het digitaal archiveren weergegeven en wordt het nieuwe proces uitgewerkt. In hoofdstuk 3 wordt de omgeving van het proces omschreven middels het INK-model. In hoofdstuk 4 wordt beschreven hoe de PCDA-cyclus wordt toegepast. In hoofdstuk 5 worden twee elementen van Lean werken beschreven, welke toegepast gaan worden in het nieuwe proces en hoe dat gerealiseerd wordt. In hoofdstuk 6 wordt kort aangehaald welke digitale hulpmiddelen er ingezet gaan worden. In hoofdstuk 7 wordt het niet nieuwe proces projectmatig geïntroduceerd en wordt beschreven hoe de beheersfactoren van het GOKIT-model in de hand gehouden worden.
2.De oude situatie
left1079500
left3656965
Figuur 1: De oude situatie.
Figuur 1: De oude situatie.In bovenstaand schema is te zien hoe het oude proces voor digitaal archiveren van medische dossiers er binnen het BMB uitziet. Als eerst worden de gegevens verzameld, daarna wordt het gevraagde dossier gekopieerd. Vervolgens wordt het dossier gecontroleerd op bijzonderheden. Wanneer dit gedaan is wordt het verzonden en wordt de verzamelde data verwerkt in Excel.
2.1Verbeterpunten
Binnen BMB worden medische dossiers behandeld. Er mogen geen fouten gemaakt worden tijdens het verwerken hiervan, omdat deze privacy gevoelige informatie bevatten. Daarom moeten deze dossiers uiterst zorgvuldig behandeld worden. Om dit te realiseren is er een beveiligde verbinding nodig waarover deze data verstuurd kan worden. Pas als dit aanwezig is kunnen dossiers digitaal opgeslagen en verzonden worden. Op dit moment is er nog geen beveiligde verbinding.
Als er gekeken wordt naar de overige processen binnen het digitaal archiveren, dan vallen er meer zaken op die de aandacht behoeven en waar de organisatie winst kan behalen. Door middel van het invoeren van de volgende mogelijkheden kan zij hier in voorzien.
Een systeem invoeren dat geautomatiseerd is.
Het aanvraagformulier voor de cliënt verder specificeren.
Een 2e arts aanwijzen, zodat werk niet blijft liggen bij afwezigheid.
Onnodige informatie uit de Excelsheet halen die niet van belang is, om vervuiling tegen te gaan.
Autorisatie voor de netwerkschijf krijgen, zodat al het personeel inzicht heeft in het Excel document.
Een 2e kopieerapparaat aanschaffen om onnodig wachten te voorkomen en deze verspilling te elimineren.
2.2Het nieuwe proces
Voor het nieuwe proces is het gewenst dat er een geautomatiseerd systeem komt in de vorm van een applicatie die toepasbaar is op de huidige systemen die BMB beschikbaar heeft. Al het personeel die met deze dossiers moeten werken hebben een autorisatie nodig om toegang te krijgen tot de gegevens.
In deze applicatie kunnen de gegevens van elke cliënt ingevoerd en geraadpleegd worden waardoor er een database opgebouwd wordt. Hier worden alle dossiers digitaal in opgeslagen. Het voordeel van digitaal archiveren is dat alle gegevens van een cliënt direct beschikbaar zijn, zonder ze eerst op te moeten vragen.
2.2.1Bewaartermijnen
BMB is als organisatie van Defensie verplicht alle dossiers van zowel burgers als militairen die niet meer in dienst zijn voor 100 jaar te bewaren. Personeelsdossiers kan men nodig hebben voor bijvoorbeeld informatie over de rechtspositie of het pensioen. Het dossier geeft informatie over de gehele diensttijd bij Defensie, of indien van toepassing de buitenlandplaatsing in dienst bij Defensie.
2.2.2 De nieuwe indeling voor het digitaal archiveren
In het volgende proces is te zien hoe de nieuwe indeling gehanteerd gaat worden. Deze indeling is veel efficiënter en effectiever. Door deze wijziging wordt het Semi-statisch Informatiebeheer (SIB) waar BMB nu de medische dossiers door aangeleverd krijgt ontlast, doordat alle gegevens dan in eigen beheer zijn. Door middel van de applicatie kan men alle gegevens van de betreffende cliënt opzoeken, door het invoeren van zijn/haar naam of het registratienummer. Vervolgens kan het dossier of een deel hiervan middels de knop “afdrukken” geprint worden. De aanvraag van de betreffende persoon kan bij het dossier gevoegd worden middels de knop voor het uploaden van bestanden. De wijzigingen die aangebracht worden aan het dossier kunnen op datum weergegeven worden. Daarnaast wordt er elke dag automatisch een back-up van deze database gemaakt en is het niet mogelijk om clïentgegevens te verwijderen.
07493000
1333502861945
Figuur 2: De nieuwe situatie.
Figuur 2: De nieuwe situatie.
In bovenstaand schema is te zien hoe het nieuwe proces voor digitaal archiveren van medische dossiers er binnen het BMB eruit komt te zien. Als eerst worden de gegevens verzameld, daarna wordt het gevraagde dossier gekopieerd. Vervolgens wordt het dossier gecontroleerd door de arts of haar vervanger. Wanneer dit gedaan is wordt het verzonden. De verzamelde data zoals bijvoorbeeld de aanvraag kan nu simpelweg geüpload worden via de applicatie. Dit bestand wordt dan toegevoegd aan het digitale dossier van de betreffende persoon.
3.De omgeving middels het INK-model
2493645698500
25990551718310
Figuur 3: Het INK-model. http://www.ink.nl/images/model/250px/INK-managementmodel.gif
Figuur 3: Het INK-model. http://www.ink.nl/images/model/250px/INK-managementmodel.gifHet INK-model (Schoevers, 2016) is een managementmodel die het voor organisaties mogelijk maakt om zichzelf te beoordelen. Het model is ontwikkeld door het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK), dit instituut ondersteunt bedrijven en organisaties bij het verbeteren van hun kwaliteit. Het model is te verdelen in vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden en het resultaatgebied ‘verbeteren en vernieuwen’. De samenhang tussen deze gebieden is erg belangrijk.
3.1Organisatiegebieden
3.1.1Leiderschap
Bij BMB worden de medewerkers gestimuleerd en geïnspireerd door de leidinggevenden om hun best te doen. Over het algemeen gaat dit naar behoren en zijn er geen conflicten op de werkvloer. Er worden jaarlijks trainingen beschikbaar gesteld om het personeel te kunnen verbeteren.
BMB wordt aangestuurd door een commandant en een aantal leidinggevenden. Het team bestaat uit professionals waarbij eenieder expert is op zijn/haar niveau. Er is wekelijks een gezamenlijk overleg waarbij er knopen worden doorgehakt wanneer dat nodig is.
3.1.2Management van medewerkers
BMB investeert flink in de kennis en vaardigheden van haar medewerkers. Als iemand wil, dan is er veel mogelijk op het gebied van opleidingen, cursussen e.d. Daarmee is er ook de mogelijkheid voor de medewerkers om intern door te stromen naar een andere functie. Op dit moment zijn er meerdere personen die een opleiding volgen.
3.1.5Management van processen
BMB heeft voor diverse processen procesbeschrijvingen opgesteld. Deze zijn door alle medewerkers van verschillende afdelingen, die bij het betreffende proces zijn betrokken in kaart gebracht en op papier gezet. Als in de praktijk blijkt dat een proces niet functioneel verloopt, dan wordt wederom samen gekeken naar een oplossing.
3.2Resultaatgebieden
3.2.1Medewerkers
Elke 2 jaar vindt er een onderzoek plaats binnen de organisatie naar de tevredenheid van de medewerkers. De onderwerpen die aan de orde komen, zijn heel divers. Van omgang op de werkvloer tot aan opleidingen en veiligheid op de werkplek. De verbeterpunten die hieruit naar voren komen worden besproken en actief opgepakt door de directie, medezeggenschapscommissie en leidinggevenden.
3.2.3Bestuur en financiers
BMB heeft de financiën goed op orde al wordt er door Defensie nog steeds bezuinigd, hierdoor wordt het steeds moeilijker om dezelfde kwaliteit te blijven leveren. Om toch zo goed mogelijk aan de wensen te voldoen, worden verschillende processen onder de loep genomen. Deze worden beoordeeld op effectiviteit en efficiëntie. De kosten van het leveren van een dossier worden bijvoorbeeld niet doorberekend aan de klant. Wel wordt geprobeerd de klant bewuster te maken van de kosten die gemoeid zijn met de diverse processen.
4.De PDCA-cyclus
right403796500
In dit hoofdstuk wordt de PDCA-cyclus (Hoek, Koopmans, Nieuwland, & Trip, 2014) toegepast middels de Kaizen-aanpak, dit is een methode die wordt gebruikt om processen continue te verbeteren. Bij deze methode ligt de focus op wat er veranderd moet worden.
Definieer het probleem
De doorlooptijden voor het behandelen van de medische dossiers zijn te lang. Daarnaast kan de oude procedure voor het behandelen van een medisch dossier efficiënter.
Meet en analyseer het probleem
Het probleem wordt veroorzaakt door een inefficiënte werkwijze en vanwege het feit dat er geen vervanging is voor de behandelend arts wanneer zij afwezig is. Hierdoor blijven dossiers vaak weken liggen tot ze behandeld worden. Dit is ten nadele voor de aanvrager en zet de organisatie ongewenst in een slecht daglicht terwijl dit eenvoudig voorkomen kan worden.
Genereer verbeterideeën en selecteer het beste idee
Er moet eigenlijk een 2e arts aangewezen worden die de taken oppakt wanneer deze blijven liggen bij afwezigheid van de primaire arts.
De oude procedure aan laten passen, door het aanvraagformulier verder te specificeren.
Er moet een beveiligd netwerk en een applicatie komen om alle dossiers te kunnen digitaliseren. Dit punt heeft de grootste prioriteit en levert de meeste winst op.
Plan de uitvoering van de verbetermaatregel
De planning kan in week 47 van 2016 ingevoerd worden. Het hoofd-bedrijfsvoering is hier verantwoordelijk voor. Het administratieve personeel en alle artsen moeten hierover geïnformeerd worden en instructie krijgen, zodat eenieder hiermee kan werken. Na een maand wordt er een evaluatie gehouden om te kijken of de verbetermaatregelen daadwerkelijk tot een verbetering leiden. Dit doen we door de doorlooptijden te vergelijken van de voorgaande periode en de periode na het invoeren van de maatregelen.
Implementeer de verbetermaatregel
Eenieder krijgt een werkinstructie en een uitleg over de nieuwe wijzigingen, zodat er geen onduidelijkheden zijn.
Borg de verbetermaatregel
306705041910
Figuur 4: De PDCA-cyclus. http://www.house-of-control.nl/uploads/images/planning-deming1.png00
Figuur 4: De PDCA-cyclus. http://www.house-of-control.nl/uploads/images/planning-deming1.pngDe verbetermaatregel wordt geborgd door middel van een verbeterbord. Hier kan eenieder op kijken. Door middel van het bord zijn de lopende zaken snel inzichtelijk. Op het verbeterbord kan elke medewerker zijn/haar belemmeringen en verbetersuggesties noteren. De punten die hier op komen te staan worden maandelijks besproken.
5.Elementen van Lean werken in het nieuwe proces
Er zijn twee elementen van Lean werken die toegepast gaan worden in het proces. Dat is de doorlooptijd verminderen en flow in het proces creëren. Flow (Hoek et al. 2014) is een ononderbroken, ongehinderde stroom door het proces. Dit is te realiseren door de te nemen stappen grondig te beoordelen en alleen de noodzakelijke stappen uit te voeren. Op deze manier wordt verspilling tegen gegaan en wordt flow in het proces gecreëerd. Dit proces kan worden weergegeven middels een waardestroom (Hoek et al., 2014). Om de doorlooptijden te verminderen moeten de verspillingen in het proces weggenomen worden, daardoor wordt het proces zo efficiënt mogelijk gemaakt. Een grote verspilling is bijvoorbeeld de wachttijd. Deze kan drastisch omlaag door het aanstellen van een extra arts en prioriteiten te verleggen.
2192655000Een waardestroom is een beschrijving van het proces dat een product of dienst weergeeft. De activiteiten worden weergegeven in de kleuren zwart (waardevol), grijs (noodzakelijk) en wit (waardeloos). Op deze manier is goed te onderscheiden of een stap waarde toevoegt aan het proces.
32194501395730
Figuur 5: Waardestroom. http://kennismakenmetlean.nl.exorbit.hostingxs.nl/wp-content/uploads/2014/09/Waardestroom-bank.png00
Figuur 5: Waardestroom. http://kennismakenmetlean.nl.exorbit.hostingxs.nl/wp-content/uploads/2014/09/Waardestroom-bank.pngWachten is een van de meest voorkomende verspillingen. Dit heeft een negatief effect op de doorlooptijd. Daarom moeten verspillingen weggenomen worden en processen zo ingericht worden dat de overbodige stappen eruit worden gehaald. Deze handelingen zullen de doorlooptijden verkorten en zal er een flow binnen de processen ontstaan. Dit komt zowel de organisatie als de klant ten goede.
6.Digitale hulpmiddelen
Om de taken goed uit te kunnen voeren en de processen zo efficiënt mogelijk te laten verlopen, zijn er digitale hulpmiddelen benodigd. Dit begint met een computer op de werkplek. Deze moet toegang hebben tot internet & intranet om zo bij alle informatie te kunnen. Om de medische dossiers in te kunnen zien is een software applicatie benodigd waarin alle dossiers digitaal te raadplegen zijn. Daarnaast is het belangrijk dat men telefonisch bereikbaar is voor cliënten en derden die vragen hebben. Voor de cliënt moet er een digitaal aanvraagformulier komen waarmee het medisch dossier aangevraagd kan worden. Als laatst is er een kopieerapparaat nodig om de noodzakelijke documenten te kunnen printen. Na het implementeren van de nieuwe omgeving zal deze niet meer overmatig gebruikt worden.
left1591945
Figuur 6: De projectmatige introductie.0
Figuur 6: De projectmatige introductie.-33020309880007.Het proces projectmatig introduceren
Inleiding
Na de oude processen onder de loep te hebben genomen is besloten dat het nodig is deze aan te passen om de doorlooptijden te reduceren en een betere flow te creëren.
De uitgangssituatie
Het project is opgestart vanwege de oplopende werkdruk en de uitlopende doorlooptijden. De werkdruk op het personeel is te hoog en de processen zijn inefficiënt. Om dit tegen te gaan is besloten om de oude processen opnieuw te bekijken en te verbeteren.
Het projectresultaat
Het uiteindelijke resultaat moet een gezonde werkdruk realiseren en de processen zo efficiënt mogelijk maken. Hierdoor wordt de doorlooptijd teruggedrongen en wordt het voor het personeel makkelijker om hetzelfde doel te behalen zonder overbodige stappen te moeten volgen.
7.1Het GOKIT-model
Een GOKIT-model model (Schoevers, 2016) is een methode om een project te sturen door aandacht te schenken aan de aspecten geld, organisatie, kwaliteit, informatie, en tijd.
GeldOp basis van de benodigde tijd is een deel van de financiën zichtbaar en kan de planning en realisatie worden gevolgd. Hierin moet onderscheid gemaakt worden tussen interne en externe kosten. De eerste post kan een intern tarief zijn voor eigen mensen. De tweede post betreft de kosten die gemaakt worden voor het inhuren van externen en materialen.
OrganisatieDe projectorganisatie dient zorg te dragen dat het project wordt gerealiseerd. De projectorganisatie bestaat uit een groep van mensen, die gepland wordt aangevuld voor bepaalde activiteiten. Op basis van voortgangrapportages en overleg kan worden bewaakt of de projectorganisatie de juiste is.
KwaliteitKwaliteit bewaken in een project is belangrijk. Kwaliteit zal beoordeeld moeten worden op basis van de gestelde doelen en resultaten. Door middel van mijlpalen te stellen kan de kwaliteit bewaakt worden.
25076152858135
Figuur 7: De Gannt-kaart. (Schoevers, 2016) Plannen en organiseren Syllabus blz. 71)
Figuur 7: De Gannt-kaart. (Schoevers, 2016) Plannen en organiseren Syllabus blz. 71)right26606500InformatieZonder informatie is een project niet te besturen. Zo moeten de plannen en resultaten gecommuniceerd worden. Daarnaast moet gedacht worden aan de voortgangsrapporten, overlegmomenten, etc. In de verschillende groepen zal continu bepaald moeten worden welke informatie gecommuniceerd zou moeten worden en aan wie dat gericht moet zijn.
TijdHet project is opgedeeld in fasen met daarbinnen hoofdactiviteiten. Voor iedere hoofdactiviteit kan een opdeling in activiteiten zinvol zijn, zodat gestuurd kan worden op relatief kleine tijdseenheden. Via een Gantt-kaart (Schoevers, 2016) is inzichtelijk te maken welke activiteiten en welke doorlooptijden er zijn. Op basis van een voortgangsrapport die de werkelijkheid met de planning vergelijkt is de voortgang te bewaken.
Literatuurlijst
Hoek, J. W. (2014, maart 14). Waardestroom. Opgehaald van Kennismaken met lean: http://kennismakenmetlean.nl.exorbit.hostingxs.nl/wp-content/uploads/2014/09/Waardestroom-bank.png
Hoek, J. W., Koopmans, M., Nieuwland, M., & Trip, A. (2014). Kennismaken met Lean. Den Haag: BIM Media B.V.
INK, Stichting. (1998, februari 2). INK-managementmodel. Opgehaald van INK: http://www.ink.nl/images/model/250px/INK-managementmodel.gif
Jan Wijnand Hoek, M. K. (2014). Kennismaken met Lean. Den Haag: BIM Media B.V.
Marianne H.M. Smits, E. H. (2014). Werken in plaats van e-mailen. Alphen aan den Rijn: Jelske Gerritsma.
Oldebijvank, S. (2013, september 2). planning deming. Opgehaald van House of control: http://www.house-of-control.nl/uploads/images/planning-deming1.png
Schoevers. (2016). Plannen en organiseren . Hilversum: Schoevers.