In dit hoofdstuk, IST-situatie, wordt beschreven hoe de situatie er in ‘Het Oude Werken’ uit zag. Er horen 7 S’en bij met elk een andere situatie dat er moet worden beschreven.
1.1 IST-Situatie Strategy
Een deel van de strategie bestaat uit een plan waarin de situatie van Het Oude Werken wordt beschreven. Daarin worden de doelstellingen vastgesteld en wordt aangegeven hoe dat moet worden bereikt.
In Het Oude Werken werken de ambtenaren apart van elkaar en af en toe in een samenwerkingsverband. De ambtenaren werken elk in een apart kantoor om zo de privacy te bewaren. Werknemers met een lagere functie moeten verantwoording afleggen aan de ambtenaren met een hogere functie. De ambtenaren maken de beslissingen en houden toezicht over de afdeling.
1.2 IST-Situatie Systems
Wat zijn de systemen dat de fusiegemeente o.a. hanteert?
Open Systeem
Een open systeem is continu bezig met zijn omgeving en daarin bezig met het behouden van alle fundamentele kenmerken. De gemeente is een voorbeeld van zo’n open systeem. De 4 fundamentele kernmerken zijn invoer, door- en uitvoer en de omgeving. Een voorbeeld van uitvoer bij een gemeente is het uitwerken van een idee of plan in de omgeving zelf. Tevens is er ook altijd aandacht voor feedback in een open systeem.
Informatie Systeem
Bij een informatie systeem wordt informatie beheerd, verzameld, bewerkt of gepresenteerd over voorwerpen of personen. In de gemeente kan dat inhouden dat er een beslissing wordt genomen en dat wordt dan uitgevoerd in de omgeving naar de mensen toe. Dat wordt dan bijv. face-to-face verspreid of er wordt een dergelijke brief verstuurd om de personen die ermee te maken hebben ervan op de hoogte te brengen.
Informatie Systeem Binnen De Gemeente
Binnen de gemeente vinden er veel vergaderingen plaats om beslissingen te nemen ten opzichte van de omgeving. Dit vindt vooral face-to-face plaats, maar er zijn ook mogelijkheden om zo’n vergadering technisch te laten plaatsvinden. Dat houdt in dat het kan d.m.v. telecommunicatie.
Financieel Systeem
Bij een financieel systeem is er sprake van een systeem dat het financiële beheer en de verwerking ervan ondersteunt. Hiervan maakt de gemeente gebruik. De gemeente houdt vergaderingen erover om het financiële beleid te bespreken. Het financiële beleid wordt jaarlijks bepaald in de prioriteitennota en de programmabegroting. Uiteindelijk wordt een jaarverslag gemaakt waarin wordt opgenomen wat er werkelijk gebeurd is het afgelopen jaar. Daarin staat wat er is uitgegeven en is ontvangen.
Ziekteverzuim Systeem
In een ziekteverzuim systeem staat vooral beschreven wat een werknemer moet doen in geval van ziekte. Hierbij wordt dan gebruik gemaakt van een vaste procedure. De gemeente hanteert zo’n ziekteverzuim systeem ook. Volgens zo’n protocol wordt dan vastgelegd hoelang de werknemer ziek is en het aantal ziekmeldingen dat diegene heeft gehad. Bij geval van genezing wordt het ook vastgelegd om onjuistheden te voorkomen.
Kwaliteitssysteem
Bij een kwaliteitssysteem wordt gekeken naar de verbeteringen dat eventueel kunnen plaatsvinden in een omgeving. Als er niks verbeterd hoeft te worden, zal er worden gehandeld zoals het voorheen ook ging. In een gemeente wordt er ook gebruik gemaakt van zo’n soort kwaliteitssysteem. De gemeente kijkt dan naar eventuele verbeteringen in de omgeving. Er wordt dan gekeken naar omliggende scholen, zorginstellingen, recreatie faciliteiten etc. Om zo’n kwaliteitssysteem te laten slagen moet er sprake zijn van een goede scholing onder de werknemers. Op die manier wordt er juist gehandeld. Om het kwaliteitssysteem goed tot uiting te laten komen, wordt de kwaliteitscyclus gebruikt. Het bestaat uit een proces van 4 stappen.
1. Plannen van kwaliteitsdoelen en opstellen van normen.
2. Uitvoeren van activiteiten.
3. Resultaten controleren op eventuele afwijkingen van de gestelde normen.
4. Opstellen van kwaliteitsdoelen op een hoger niveau met bijbehorende normen.
(Weber. A., Doelen. A., Organiseren en managen, het 7S-model toegepast (tweede druk). Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers)
1.3 IST-Situatie Structure
In het onderdeel structure wordt niet meer en niet minder dan de vormgeving van de organisatie beschreven. De vorm is duidelijk en overzichtelijk weergegeven in het bijgevoegde organigram wat afkomstig is van de gemeente Wijk bij Duurstede.
(http://www.wijkbijduurstede.nl/bestuur-en-organisatie/organisatie/)
In de huidige situatie is de indeling van de burgemeester, wethouders en de gemeenteraad zo geregeld dat de ambtenaren zijn/haar functie uitoefent op het gemeentehuis van zijn/haar deelgemeente. Iedere ambtenaar heeft dus in deze gemeente een eigen werkplek deze zijn verdeeld over de 3 locaties van de gemeente.
Elke locatie voor haar eigen deelgemeente. In de gemeentehuizen zijn de werkplekken als volgt verdeeld: iedereen heeft zijn eigen plek. Zijn eigen ‘hok’. er is sprake van een hiërarchische relatie. De controle ligt bij de leidinggevenden. Zij kunnen macht uitoefenen op de werknemers. Doormiddel van vaste werktijden begint de werkdag.
1.4 IST-Situatie Skills
De skills zijn zowel op werknemers als op organisatorisch niveau van groot belang. Het draait er op werknemersniveau om welke competenties en zijn ontwikkeld en om organisatorisch niveau gaat het om de strategisch sterke punten.
Medewerkersniveau
Het is voor het oude werken kenmerkend dat er taakgericht, eentonig en met een hoge werkdruk gewerkt wordt. Een medewerker zal in de oude situaties de volgende competenties moeten beheersen:
– Communicatieve vaardigheden (telefoneren, vergaderingen, klanten te woord staan)
– Analytisch vermogen (problemen analyseren en juiste oplossing hiervoor zoeken)
– Inzicht (hoe kunnen problemen opgelost worden en wie moet ze oplossen)
– Probleemoplossend vermogen (denk aan problemen met vergunningen, problemen tussen bewoners)
– Empatisch vermogen (medewerkers moeten zich in kunnen leven in de situatie van bewoners)
– Minder creativiteit (medewerkers hebben weinig ruimte om zelf oplossingen te bedenken)
– Veel met papier (alles wordt op papier vastgelegd, dus niet duurzaam)
– Hiërarchische ordening (duidelijk zichtbare ordening van hoge functies naar lage functies)
Organisatorisch niveau
De strategisch sterke punten die op organisatorisch niveau van belang zijn in de oude situatie zijn als volgt:
– Probleemoplossend vermogen (problemen binnen organisatie oplossen, denk aan processen)
– Klantvriendelijkheid (leiding moet ervoor zorgen dat klantvriendelijkheid hoog is)
– Empatisch vermogen (inleven in de medewerkers)
– Bemiddelen (bemiddelen tussen medewerkers)
– Besluitvaardig (organisatie moet belangrijke besluiten kunnen nemen)
– Luisteren (de organisatie moet kunnen luisteren naar werknemers om problemen op de werkvloer op te lossen)
– Zelfkennis en zelfreflectie (dit is belangrijk omdat een bedrijf bewust moet zijn van de kwaliteiten. Ook slechte eigenschappen moeten verbeterd worden bijvoorbeeld door middel van reflectie)
1.5 IST-Situatie Staff
Hoe het personeel zal veranderen door Het Nieuwe Werken zal er eerst naar de IST/oude situatie gekeken moeten worden. In de oude situatie heeft iedereen zijn of haar vaste werkplek en kantoor, er is hier sprake van een gestandaardiseerde kantooromgeving. Al het werk dat er gedaan wordt is tijd- en plaatsgebonden. Tijdens het werk staat het proces en de organisatie centraal. Er is een duidelijke hiërarchische structuur en verschillende managementlagen.
Gestandaardiseerde kantooromgeving
Het personeel doet haar werk altijd op een vaste tijd en plek. Elke ambtenaar heeft bijvoorbeeld zijn/haar eigen vaste kantoor. In lange rijen kamers zitten alle ambtenaren hun tijd uit en doen ze hun werk binnen een bepaalde tijd.
Tijd- en plaatsgebonden werken
Binnen de gemeente heerst er zoals van het oude werken bekent is een 9 tot 5 mentaliteit. Als de klok 5 uur slaat gaan de werknemers naar huis en ligt het werk stil. Dit zorgt voor een lage betrokkenheid.
Het proces/de organisatie staat centraal
Binnen de gemeente staat in het oude werken niet de werknemer maar het proces/de organisatie centraal. Mochten er problemen zijn met de systemen waarmee de werknemers werken dan ligt het werk stil en kunnen de werknemers niets.
Duidelijke hiërarchische structuur, verschillende managementlagen
Er heerst binnen de gemeente een leidinggevende/coachende/autocratische stijl. De werkgevers en werknemers worden duidelijk van elkaar gescheiden.
Werknemers zijn beperkt in het aantal stress dat ze kunnen verduren, ze zijn nauwelijks of niet stressbestendig. Het oude werken zorgt juist voor veel stress bij de medewerkers. Deze stress ontstaat al vroeg op de dag als ze naar hun werk willen gaan en in de file komen te staan. Ook is het een bekend probleem dat de werknemer moeilijk zijn privé en werksituatie op elkaar kan afstemmen om de juiste balans te vinden. Deze extra stress komt voort uit het sturen op aanwezigheid.
Deze extra stress die de werknemers ervaren, zorgt ervoor dat ze minder energiek zijn. Omdat de werknemer minder energiek is zal de productiviteit dalen. Deze extra stress zal ook ten koste gaan van de creativiteit van de werknemers. Niet alleen de stress zal ten koste gaan van de creativiteit maar ook het eenzijdige werk dat de werknemer verricht.
1.6 IST-situatie Style
Bij style wordt er geanalyseerd in welke vorm het management omgaat met hun medewerkers. Bij deze analyse horen de vragen, of er veel managementlagen in een bedrijf zijn of kan het personeel vanuit de werkvloer direct naar de directeur stappen? Wordt inbreng gewaardeerd of wordt er zoveel mogelijk gestandaardiseerd? De manier van leidinggeven heeft een sterke invloed op de werksfeer binnen een bedrijf.
Bij de gemeente Veldhoen is er sprake van een autocratische vorm van leidinggeven. Dit houdt in dat de leidinggevende van een afdeling een sterke invloed hebben op hoe en wat een medewerker doet. Hierdoor ligt de verantwoordelijkheid binnen de gemeente ook voornamelijk bij de leidinggevende. Daardoor hebben de medewerkers van de gemeente Veldhoen een afwachtende houding. Naast het aansturen van de medewerkers, bestaat het werk van de leidinggevende ook uit het controleren van de werkzaamheden van de medewerkers. Hierdoor zijn de medewerkers ook vooral bezig met het volgen van de regels, het naleven van de procedures en voortdurend verantwoording afleggen van hun werk. In de huidige gemeentehuizen hebben de hebben de medewerkers of een eigen werkkamer of ze zitten in kleine groepen van de zelfde afdeling bij elkaar.
Natuurlijk zijn de grootste werkkamers van de leidinggevende. Binnen de gemeente zijn er vaste werktijden. De werknemers beginnen om half negen en om vijf uur gaan deze weer naar huis. Binnen de gemeente Veldhoen is de afstand tussen de medewerkers en de leidinggevende erg groot, zo wordt werk en privé ten alle tijden gescheiden gehouden. Wanneer er met elkaar gecommuniceerd wordt, gebeurd dit voornamelijk op papier. Als er mondeling met elkaar gecommuniceerd wordt verloopt dit altijd via hiërarchische lijnen.
1.7 IST-Situatie Shared Values
Bij shared values gaat het om een gezamenlijke bedrijfsopvatting. De shared values kunnen een directe koppeling zijn tussen alle andere factoren binnen het 7S model. Bij shared values moet er onderzocht worden welke bedrijfscultuur er heerst en of er sprake is van een sterk teamgevoel. Er bestaan vier verschillende typen van bedrijfscultuur. Deze zijn de machtscultuur, de taakcultuur, de rollencultuur en de persoonscultuur. Bij het oude werken (IST-situatie) wordt er binnen de gemeente veldhoen gebruik gemaakt van de rollencultuur.
De basis van de rollencultuur wordt voornamelijk gevormd door afspraken, regels, procedures en de hiërarchie. Wanneer het werk volgens de juiste procedures en de juiste regels wordt uitgevoerd dan wort dit als efficiënt en juist ervaren. Binnen deze cultuur zijn personen niet zo belangrijk. Het gaat hier meer om de rol en om de status die iemand binnen de gemeente heeft. Rol en status zijn eigenlijk belangrijker dan de prestaties die er geleverd worden. Procedures en regels zijn een belangrijk houvast, evenals de hiërarchie en de correcte omgangsvormen. Erg flexibel is deze bedrijfscultuur niet.
Dit ziet men allemaal terug binnen de gemeente. Denk aan de werkkamers van de medewerkers, die kleiner en minder mooi zijn dan de werkkamers van de leidinggevende. Denk ook aan de afstand die er is tussen de leidinggevende en de medewerkers.
1.8 Conclusie IST-Situatie
In de IST- situatie wordt er gekeken hoe alle S`en van het 7S-model in de situatie van het oude werken kunnen worden ingevuld. In het oude werken staat de stijl centraal. Wat en hoe het moest gebeuren werd bepaald door de manager. Door aan de hand van het 7S- model de situaties beter te beschrijven zijn de volgende conclusies naar voren gekomen.
Strategy
Bij de strategy wordt vooral gekeken hoe de organisatie de toekomst tegemoet ziet en wat de organisatie in de toekomst wilt gaan bereiken en op welke manier deze doelstellingen worden verwezenlijkt. Doordat deze punten niet duidelijk zijn voor de medewerkers ontstaat er miscommunicatie.
Systems
Bij een gemeente is er sprake van invoer, uitvoer en doorvoer van informatie waardoor een gemeente dus een open systeem heeft. Het gros van de communicatie vindt plaats door schriftelijke communicatie (op papier) er is nauwelijks sprake van digitale communicatie.
Structure
Er blijkt dat er bij de structure sprake is van een top-down benadering. Dit houdt in dat een idee van de opdrachtgever aan het team wordt voorgelegd en de manager bepaald hoe het idee wordt uitgevoerd.
Skills
In het oude werken hebben de medewerkers de competenties om taakgericht te zijn, tevens is er sprake van een 9 tot 5 mentaliteit.
Staff
Doordat de werknemers een 9 tot 5 mentaliteit hebben en grotendeels op een eigen werkplek werken is er weinig tot geen communicatie met mede werknemers. Na het einde van de werkdag is er verder geen contact tussen de werknemers en wordt de dag erna verder gegaan waar ze de vorige dag geëindigd zijn. De werknemer en de werkgever werken gescheiden van elkaar, er wordt geacht dat de werknemer zijn ideeën en meningen voor zich houd, deze kunnen niet gedeeld worden. Doordat de stress erg hoog is zijn de werknemers sneller geneigd zich ziek te melden.
Style
De stijl die de leidinggevenden hanteren wordt een directieve stijl genoemd. Dat wil zeggen dat de leidinggevende bepaalt wat er gebeurd. Hierbij wordt geen rekening gehouden met meningen van medewerkers.
Shared Values-
De cultuur die hier gehanteerd wordt is de rollencultuur. Dat houd in dat het belangrijker is dat het werk volgens de vooraf opgestelde regels verloopt dan dat dit goed en efficiënt gebeurt is. De status en rol zijn belangrijker dan het werk zelf.
2. Soll-Situatie
Nu het bekend is hoe de IST-situatie eruit zien, kan gekeken worden naar hoe de situatie eruit zal gaan zien d.m.v. Het Nieuwe Werken. Tevens wordt de samenhang tussen de verschillende S’en beschreven. Vervolgens volgt van elke S de Soll-situatie.
2.1 Soll-Situatie Strategy
In de strategy van de fusiegemeente Veldhoen wordt beschreven op wat voor een koers de gemeente is en waarom ze voor die hebben gekozen. Het grootste deel van de strategy van de fusiegemeente Veldhoen is gebaseerd op het introduceren van Het Nieuwe Werken. Als Het Nieuwe Werken geïntroduceerd wordt, kan dit ook leiden tot besparing van kosten. Kostenbesparing is daarom ook een gedeelte van de strategy van Veldhoen.
De volgende vragen worden beantwoord in de strategy van Veldhoen:
– Wat doen we?
– Voor wie doen we het?
– Hoe en waarin kunnen we uitblinken?
Het essentiële punt is de gemeente zelf. De gemeente regelt alles in de nabij gelegen omgeving en voor haar inwoners. Bij de gemeente wordt van alles geregeld, van milieuzaken tot economische zaken of wettelijke zaken. In de economie van tegenwoordig moet er met zo’n klein mogelijke geldsom een zo’n goed mogelijke kwaliteit worden geleverd.
De strategy is een belangrijk punt in de gemeente van tegenwoordig. Het Nieuwe Werken speelt daarbij een grote rol. In het verleden waren er altijd problemen met hoe alles aangepakt moest worden en werd er strenger opgetreden dan van toepassing is in Het Nieuwe Werken. Bij Het Nieuwe Werken mag de medewerker dus zelf kijken waar diegene wilt werken. Op die manier is de motivatie hoger en is de deadline beter te halen. Een visie en missie zijn ook van groot belang bij Het Nieuwe Werken. D.m.v. de visie en missie weten de medewerkers die niet op kantoor of in de gemeente zijn namelijk wat ze moeten doen. De werkzaamheden worden zo helder.
De medewerkers moet worden betrokken bij het opstellen van de strategy door de fusiegemeente Veldhoen. Veel werken in een andere omgeving en daarom wordt er veel gebruik gemaakt van nieuwe technologische hulpmiddelen, alles wordt digitaal geleverd/ gemaakt. (zie Skills) Door Het Nieuwe Werken is het concreter geworden wat de werkzaamheden zijn voor de medewerkers. Daarbij is het samenwerken van groot belang.
Wat houdt dit in voor de fusiegemeente Veldhoen?
D.m.v. Het Nieuwe Werken kunnen de kosten voor de fusiegemeente Veldhoen flink worden verlaagd. Dat komt mede omdat veel medewerkers niet meer in het gemeente pand werken, maar ergens anders. Op die manier blijven de kosten stukken lager voor Veldhoen.
Door de economie van tegenwoordig moet de fusiegemeente meer besparen op geld.