Apesar da ambiguidade da própria motivação, ela é considerada por muitos como nada mais do que um impulso, um incentivo para fazer o indivíduo agir. Um dos exemplos mais comuns de incentivo é sobre a forma monetária. Estes impulsos provêm dos desejos e necessidades, pelo que compreender o que é a motivação e como esta funciona torna-se vital para compreender o comportamento dos indivíduos, explicando o que está por detrás da ação e o porquê de ter agido de tal forma.
Os elementos chave da motivação são intensidade, direção e firmeza. A intensidade é o esforço que o indivíduo aplica para a concretização de uma dada tarefa, embora não se traduza automaticamente em performance se o sujeito não focar essa intensidade na direção que favoreça a organização. Ainda assim, isto traria benefícios a curto prazo e como se pretende que estes sejam estáveis, é necessário haver firmeza nos dois elementos mencionados anteriormente.
Mencionar motivação sem mencionar fatores como a envolvente, as crenças, a maturidade e a supervisão sobre o indivíduo, faz com que haja uma perceção deficiente acerca da mesma. O fator supervisão, por exemplo, resulta da Teoria do X e do Y que era desdobrada em duas partes, a parte X e a parte Y. Todos os trabalhadores associados à parte X eram rotulados como pessoas que não gostavam do seu trabalho, enquanto que na parte Y os empregados eram vistos como pessoas que gostavam do trabalho e que conseguiam acatar um acréscimo de responsabilidade e tarefas. No entanto, não há quaisquer evidências que tratar os empregados de uma ou outra maneira afetava a motivação.
A incerteza sobre o que é a motivação e de como a desenvolver não é uma questão recente, bem pelo contrário, ainda na década de 1950 estavam a ser criadas teorias de modo a acabar com esta dubiedade. A Teoria das Necessidades, desenvolvida por Maslow, onde este formou uma hierarquia das categorias de necessidades com as mais básicas na base e as mais complexas no topo, isto é, fisiológica, segurança, social, autoestima e autorrealização, na ordem mencionada.
Algo que as empresas sempre ambicionaram obter era a maneira mais simples, acertada e direta de persuadir alguém a fazer uma determinada tarefa. Uma das maneiras possíveis (e também a mais lógica) é efetivamente perguntar, embora o indivíduo possa afirmar que não pretende executar o sugerido. Deste modo, torna-se necessário a ajuda de um consultor de psicologia para determinar a razão de tal inflexibilidade.
A maneira mais eficaz e menos restrita de fazer alguém cumprir determinada tarefa é através do que Frederick Herzberg chama de “Kick In The Pants” (KITA), ou seja, fazer com que alguém efetivamente cumpra determinada tarefa (Herzberg, 1987).
Existe duas formas de KITA negativo. Primeiro temos a vertente física que era aplicada de forma literal no passado, a qual era considerada desonesta, contraditória com a imagem de profissionalismo que qualquer organização pretende transmitir. Por ser um ataque físico poderá ter repercussões graves como o aumento da hostilidade e até mesmo agressões entre superior e subordinado, desencadeado um efeito em cadeia.
A segunda forma remete-nos para a parte psicológica que é muito mais atroz do que a anterior, pois todos os danos sofridos não são observáveis e podem ter consequências mais devastadoras que os males físicos. Uma imagem para exemplificar melhor isto é o caso de ser muito mais simples recuperar de uma perna partida do que de uma depressão. Além disso, os indivíduos que efetuem tais ações, não só obtêm satisfação como não têm que se preocupar com eventuais repercussões dado que o sistema se encarrega do trabalho “sujo”.
Atualmente, a distinção entre KITA positivo e negativo é praticamente unânime, embora de forma incorreta. Esta classificação equivocada do KITA positivo era já considerada uma tradição utilizada para motivar os trabalhadores. O facto de este ser amplamente utilizado, apesar de só ter efeitos a curto prazo, foram desenvolvidas várias práticas que tentam induzir motivação. A primeira forma para aliciar os trabalhadores é através da redução do tempo de trabalho, pois com esta prática, estamos a motivar o indivíduo a trabalhar menos, ou seja, estamos a o opor ao comportamento de uma pessoa motivada que na realidade procura mais horas de trabalho. Este comportamento tem sido adotado pelas organizações à pelo menos meio século, sendo que o surgimento de atividades de lazer pós-laborais seja fruto desta atitude.
Os aumentos salariais são outra maneira de incentivar os indivíduos. No entanto, ao utilizar o dinheiro como encorajamento estamos a estimular a ganância destes, o que poderá conduzir a diminuições da produtividade. Os indivíduos ficam então motivados pelo próximo aumento salarial ou benefício e não em trabalhar. Para evitar estas situações, o que por vezes é adotado nas organizações são as diminuições salariais. Este tipo de estratégia faz com que os indivíduos produzam mais de modo a aumentarem os seus rendimentos. Numa perspetiva histórica, as pessoas trabalham menos horas por melhores salários e maior segurança criando assim uma tendência que não pode ser alterada.
Com as relações humanas dentro das organizações cada vez mais complexas, os superiores hierárquicos concluíram que a culpa de existir uma maior dificuldade de motivar os subordinados era destes, pois não apreciavam as estratégias instauradas pela gerência, conduzindo assim ao surgimento de uma rede de comunicação entre ambas as partes. Numa fase inicial, não surgiu qualquer resultado motivacional visto que a gerência não ouvia os seus trabalhadores, mas, com o surgimento de inquéritos, os funcionários começavam a se fazer ouvir embora sem grandes avanços.
O objetivo de qualquer trabalhador é alcançar um sentido de autorrealização quando desempenha a sua função. Tendo isto em mente, a próxima etapa para alcançar a motivação foi a demonstração da perspetiva geral, ou seja, a gerência procurou incutir aos seus funcionários que as tarefas que estes realizavam tinha um grande impacto na atividade da organização. No entanto, esta tática não conseguiu promover a motivação.
Com a experiência de Hawthorne da Western Electric Company, as chefias aperceberam-se da existência de fatores externos que influenciavam a atividade operacional. Deste modo formaram terapias de aconselhamento, no qual os funcionários desabafavam os seus problemas (inclusive problemas pessoais), mas, à semelhança das estratégias anteriormente apresentadas, não alcançou o objetivo traçado, ou seja, motivar os trabalhadores.
Os indivíduos têm dois conjuntos de necessidades onde, um desses conjuntos está relacionado com o lado animal do indivíduo, o qual tenta evitar desconfortos, enquanto o outro conjunto está ligado ao lado humano que está relacionado com a procura do indivíduo na sua evolução psicológica. Portanto, existem fatores que resultam em satisfação no trabalho e outros que resultam em descontentamento no trabalho. As alterações dos fatores relacionados diretamente com o trabalho são considerados motivadores, isto é, geram contentamento ao contrário dos fatores higiénicos ou de KITA que são exteriores ao trabalho, onde, se não forem satisfeitas as necessidades relacionados com estes, os indivíduos ficam insatisfeitos.
Com isto, surge a ideia de que insatisfação não é o contrário de satisfação, portanto, é definido como o antónimo destes dois termos a inexistência tanto de satisfação como de insatisfação. Por exemplo, o salário normalmente não pode causar satisfação porque é um fator que não está relacionado com o trabalho em si, ou seja, quanto mais alto o salário menor a insatisfação o que não é o mesmo que aumento da satisfação. Mas existem fatores motivacionais que podem causar descontentamento e fatores higiénicos que resultem em contentamento, como por exemplo a transformação da estrutura hierárquica da empresa que pode resultar em menos interações entre subordinados e subordinantes onde não exista uma boa relação.
O processo de enaltecimento do trabalho pretendia torná-lo mais propício ao crescimento dos empregados, porém pode ocorrer precisamente o oposto. As hipóteses de desenvolvimento são encurtadas devido à redução dos contributos dos empregados, denominada de horizontal job loading que apenas acresce a falta de significado no trabalho. Essa insignificância é transmitida geralmente na colocação de objetivos impossíveis ou em tarefas que não acrescem valor.
Contrariamente ao horizontal job loading, o vertical job loading realmente marca a diferença graças aos seus princípios baseados na estimulação dos fatores motivadores como a responsabilidade, as conquistas pessoais, o crescimento, a aprendizagem e o reconhecimento interno.
De modo a esclarecer os efeitos de tal prática procedeu-se a uma experiência onde eram comparados dois grupos com as mesmas características, em que um estaria subjugado ao vertical job loading e o outro não. Numa fase inicial da experiência o grupo sujeito a este método tem uma ligeira diminuição de performance, possivelmente devido à mudança brusca de situação. Dado que nesta fase os funcionários recebem uma responsabilidade adicional, é fomentada a liberdade laboral bem como a delegação de tarefas gradualmente mais exigentes. No entanto, a longo prazo o conjunto que foi sujeito ao vertical job loading demonstra um aumento progressivo da produtividade e da atitude perante o trabalho comparativamente ao grupo que não estava submetido.
Visto que a ideia motivacional já foi descrita, a chefia deve utilizar alguns métodos para determinar alguns princípios para os seus funcionários. Em primeiro lugar, apenas devem ser selecionados os trabalhos no qual o investimento em engenharia industrial não resulte em alterações demasiado dispendiosas ou que as atitudes sejam insignificantes. Estes trabalhos devem ser abordados com a convicção que podem ser modificados, deste modo, é necessário a elaboração de uma lista de alterações com o objetivo de enriquecer os trabalhos, sem a preocupação da sua praticabilidade. De seguida, é necessário eliminar qualquer alusão à envolvente em prol da motivação.
É fundamental evitar palavras ou termos que grande parte das organizações utilizam para motivar os indivíduos. O facto destas palavras serem usadas quase instintivamente para motivá-los faz com que deixem de ser estimulados e qualquer insinuação de horizontal job loading deve ser eliminada.
Os indivíduos cujos fatores intrínsecos ao trabalho sejam alterados, não devem estar envolvidos neste processo de alteração através de opiniões/críticas do que deve ou não ser transformado. O sentimento de envolvimento apenas irá resultar numa melhoria a curto prazo porque a participação neste processo de alteração não é um fator intrínseco ao trabalho, mas sim uma parte dos fatores higiénicos.
Para obter resultado no enriquecimento do trabalho, é vital iniciar uma experiência do qual participam dois grupos, como referido anteriormente. Esta experiência irá originar uma redução, mesmo que temporária, da eficiência, o que tornará os membros de supervisão diretos mais ansiosos e hostis. Com o sucesso da experiência, os supervisores deparavam-se com funções da qual negligenciavam ou que encaravam como sendo dos seus subordinados. Estas funções tinham-se tornado rotineiras e pouco fundamentais.
Após o programa de enriquecimento do trabalho, os supervisores passaram a dirigir o seu tempo no controlo do desempenho e na administração de formação, de forma minuciosa. O que até então era conhecido como estilo de supervisão centrado nos funcionários, não ocorrerá através da educação dos mesmos, mas através da alteração das suas funções.
