Kerneopgaven:
Igennem de sidste år er der kommet et større fokus på “kerneopgaven”. Dette fokus er med til at samle den offentlige organisation omkring et fælles mål på tværs af organisationen (Fremfærd, 2014:4). Kerneopgaven defineres som, en organisations overordnede opgave som er fastlagt af organisationens interessenter, og hvis mål er at skabe langsigtede forandringer og effekter. Kerneopgaven kan være forskellig alt efter hvilket niveau i organisationen den defineres på. Kernopgaven handler om at skabe værdi for den almene borger, men så vidt muligt også den konkrete borger, da det er dem, som er i fokus. Kerneopgaven er formålet med den givne organisation, og de langsigtede mål kan være med til at give organisationen en fælles retning, som der kan arbejdes hen imod (Fremfærd, 2014:5). I en offentlig organisation er der styringstrekanten, som består af politikere (det formelle perspektiv), medarbejdere og ledere (det udførte perspektiv), og borgerene (det oplevede perspektiv) derudover er der mange interessenter, alle interessenterne kan have et ønske om at være med til at definere den offentlige organisations kerneopgave. Det kan derfor være vanskeligt for organisationen at definere den konkrete kerneopgave, og der kan være delte meninger om, hvad kerneopgaven er (Fremfærd, 2014:5). Der kan ligeledes være forskellige opfattelser af, hvordan kerneopgaven udføres, hvor borgerne kan have en anden opfattelse end den medarbejderne. Eksempelvis kan der være uoverenstemmelser om, hvad sygehuset egentlig er sat i verden for. Når kerneopgaven er defineret, kan der opstå uenigheder om, hvordan målet skal opnås. Der kan med tiden opstå uenigheder om, hvordan kerneopgaven skal fortolkes, dette skyldes, at kerneopgaven kan udvikle sig i forskellige retninger i organisationen, der kan derved opstå forskellig fortolkninger af, hvad kerneopgaven egentlig er (Fremfærd, 2014:6).
Et fokus på kerneopgaven giver mange muligheder, men der kan også være en del ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer, dette gælder både, når det kommer til fastlæggelsen af kerneopgaven, men også når der skal arbejdes med denne, da der skal ske ændringer, og tiltag på flere niveauer i organisationen, hvor mange individer skal nå til enighed (Fremfærd, 2014:10).
Der vælges et udgangspunkt i det strukturelle, og kulturelle perspektiv på de udfordringer den offentlige organisationen kan få, dermed ikke sagt at der ikke er mange andre perspektiver på dette. Valget af netop de to perspektiver og dertilhørende teorier skyldes, at de hver især præsenterer to forskellige tilgange til organisationen, hvor strukturen i organisationen er jævnt tilgængelig for omverdenen igennem organisationens “organisationsplan” (Daft, 2014:98), er kulturen mere abstrakt og svær at definere (Schein, 2004:12).
Organisationsstruktur:
Når der henvises til organisationsstrukturen henvises der til den gruppe af mennesker, der er i de forskellige afdelinger i organisationen. Strukturen er det forhold og hieraki, der er mellem leder og resten af organisationen, og den kontrol og rapportering der er imellem dem. Det er den måde organisationen designmæssigt har valgt at sammensætte sig på, så den på bedst mulig måde sikrer information, kommunikation, integration og koordination igennem de forskellige afdelinger i organisationen. Organisationsstruktur er de elementer, der er med til at at forbinde organisationen organisatorisk, så den hænger sammen. Der er her tale om både de vertikale og horisontale forbindelser i organisationen (Daft, 2014:97).
Organisationsstrukturen kan bruges til at opnå de forskellige mål, der er i organisationen og samtidig gøre denne modstandsdygtig overfor nye udfordringer ved at gøre organisationen mere kompatibel med kerneopgaven.
Med organisationsstrukturen følger der nogle ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer både vertikalt og horisontalt i organisationen. Ledelsen vil altid prøve at finde den bedste kombination af vertikal kontrol og horisontal samarbejde, og på den måde få det bedste ud af de vertikale og horisontale forbindelser (Daft, 2014:101).
Analyse:
Der tages i det følgende udgangspunkt i to væsentlige vertikale udfordinger, som man organisatorisk og ledelsesmæssigt kan møde, når der skal arbejdes med fokus på kerneopgaven.
Den første udfordring er kontrollen i den vertikale-struktur igennem vertikale informationssystemer og de hierarkiske rapporterings forhold, det der også kaldes “chain of command”. De lodrette bindinger ned igennem organisationen er vigtige i den vertikale struktur, da de bliver brugt til koordinere aktiviteten mellem toppen og bunden, men der følger også meget kontrol og rapportering. De ansatte i den offentlige organisation skal udføre aktiviteter, der stemmer overens med topledelsens mål og informere denne om de resultater der opnås (Daft, 2014:101).
Medarbejderne kan ved de lodrette bindinger føle, at der er for meget fokus på det, som de opfatter som perifere arbejdsopgaver, der ikke er direkte knyttet til kerneopgaven, som eksempelvis kontrol,
og at det tager for meget tid fra de opgaver, der er mere direkte forbundet med løsningen af kerneopgaven, og som derfor af nogen opfattes som de vigtigste arbejdsopgaver.
Medarbejderne kan føle at den vertikale kontrol er unødvendig, og at perifere opgaver får sværere ved at løse kerneopgaven. Igennem for meget kontrol kan der opstå mistillid mellem toppen og bunden i den vertikale struktur, da medarbejderne kan føle at der mangler tillid oppefra til, at de løser de opgaver, som de får (Fremfærd, 2014:4). Manglende tillid kan få ledelsen til at føle, at medarbejderne ikke stoler på deres faglighed, og at medarbejderne ikke udfører kerneopgaven, som de har fremsat den. Dette kan føre til, at politikerne bliver nødt til at skærpe kontrollen med medarbejderne, hvilket igen kan føre til, at medarbejderne mister tillid til toppen (Fremfærd, 2014:4). Der opstår således en organisatorisk udfordring for lederskabet, da mangel på tillid skaber uharmoniske forhold i organisationen.
En anden vertikal udfordring er afstanden mellem top og bund. I den vertikale-struktur er beslutningstagen centraliseret, hvilket vil sige, at kerneopgaven defineres og beslutningerne træffes af politikerne (Daft, 2014:100). Det betyder, at medarbejderne kan føle, at der er for langt op til politikerne, og at det derved kan være svært at blive hørt og gøre indsigelser imod tiltag fra toppen.
Medarbejderne kan føle, at der ikke er tilstrækkelig fokus på de udfordringer, der er forbundet med de forandringer, som der er, når medarbejderne skal løse de opgaver, der lægger sig op ad kerneopgaven. Det at medarbejderne ikke føler, at de bliver hørt, kan føre til, at de møder ledelsen og politikerne med tvivl, når der skal arbejdes med kerneopgaven, da deres måde at definere og løse denne på kan virke fjern fra, hvordan virkeligheden ser ud (Fremfærd, 2014:4).
Det vurderes derfor, at der er vigtigt for lederskabet i den vertikale struktur er, at få medarbejderne til at føle de bliver hørt, og at de samtidig kan få lov til at udføre deres arbejdsopgaver tilfredsstillende, da det ellers kan føre til mistrivsel, der i sidste ende vil påvirke organisationens effektivitet og kvalitet (Fremfærd, 2014:17). Det vurderes at der i en streng vertikal-styret organisation kan opstå udfordringer som ovenstående, da afstanden mellem toppen og bunden kan opfattes som værende for stor, og ledere af organisationen kan risikere at komme i klemme mellem krav fra politikere og borgere (Fremfærd, 2014:10).
Den horisontale struktur går på tværs af organisationen, og beslutningstagen er decentraliseret, hvilket giver mulighed for, at man på tværs af afdelinger kan samarbejde og koordinere. Det betyder også, at der er flere mennesker, der skal tages hensyn til, når kerneopgaven skal defineres, hvilket kan gøre det sværere at nå frem til en definition. Når kerneopgaven er defineret, kan de mange hensyn der skal tages føre til uenigheder omkring, hvordan man opfylder kerneopgaven, hvoraf koordineringen mellem de mange afdelinger kan synes uoverskuelig (Daft, 2014:101).
I de mange forskellige afdelinger, kan der være forskellige opfattelser af hvad kerneopgaven bør være. Selvom medarbejderne er grupperet horisontalt, og derved er sammen om at løse den fælles kerneopgave, vil de stadig medbringe forskellige opfattelser fra deres del af organisationen, hvor der kan opstå konflikter, da mange kommer tæt på selve kerneopgaven (Daft, 2014:107). Den horisontale gruppering kan ligeledes skabe udfordringer, da nogle af afdelingerne omlægges, og de medarbejdere der er tilknyttet dertil kan føle, at deres opgaver nu opfattes som perifere, hvilket kan være demotiverende (Fremfærd, 2014:14). Det kræves ved en horisontal gruppering, at medarbejderne skal kunne arbejde sammen på tværs af organisationen og fagligheder, hvilket kan være en endnu en udfordring. I den horisontale struktur er det arbejdsdelingen, der kan være udfordrende, da det kan være svært at sidde med en bid af den samlede kerneopgave, og jo flere der er involveret i løsningen af kerneopgaven (medarbejdere og fagligheder), dets sværere bliver det at kommunikere og stille alle tilfredse (Fremfærd, 2014:18). Eksempelvis kan der være mange forskellige professioner om at løse den fælles kerneopgave, hvilket kan være med til at skabe konflikter om grænser og, hvor meget de bør bevæge sig ind på hinandens områder.
Organisationskultur:
Kultur er noget, der omgiver os hele tiden, den bliver skabt igennem interaktioner med andre, og den bliver påvirket af lederskabet i organisationen. Kultur er et sæt af regler og normer, der er med til at guide og styre os (Schein, 2004:1). Organisationskultur kan sammen med andre elementer som eksempelvis struktur have stor indflydelse på, hvor effektiv en organisation er. Kulturen er med til at forklare ubevidste handlinger og fænomener, som kan være svære at forstå (Schein, 2014:8). Kultur dækker over alle aspekter i en organisationen, og dermed også hvordan denne arbejder med kerneopgaven (Schein, 2014:14). Organisationskulturen kan sige noget om, det vil lykkes for organisationen at ændre fokus til kerneopgaven, og de udfordringer der kan være.
Lederskabet i en organisation har en vigtig rolle, da det udover at påvirke den allerede eksisterende kultur i organisationen også er med til starte det mønster af fælles grundlæggende antagelser, som er baggrund for kulturen i organisationen. Lederskabet i organisationen har ligeledes evnen til at gå ind og forandre og udvikle kulturen og gøre den mere tilpasningsdygtigt. Det kræver dog, at lederskabet selv forstår kulturen (Schein, 2004:2). I den følgende analyse vil udgangspunktet for definitionen af organisationskultur være E. Scheins:
“Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig mens den løste
sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer.” (Schein, 2004:17)
Analyse:
Det første kulturniveau er Artefakter, som er det fysiske miljø omkring organisationen. Artefakter er det, som man kan se udadtil, når man ser på en organisation, og som gerne skulle være et udtryk for, det som ligger bagved i organisationen (Schein, 2004:26). Artefakter er lette at observere og beskrive, men de kan være sværere at analysere og forstå, da det alene ud fra artefakterne kan være svært at tyde, hvad de betyder for en organisation.
Hvis organisationen ønsker at arbejde med fokus på kerneopgaven, kan den igennem artefakt-niveauet vise omverden, at der fra nu af, i højere grad, vil være fokus på at skabe værdi for borgerne. Det kan eksempelvis ske ved at få en ekstra skranke til kunderne på Borgerservice. Lederskabet kan ved ændringer på Artefakt-niveauet få organisationen til at se ud som om, at kerneopgaven er klart defineret, men på trods af dette, kan der stadig være forskellige grundantagelser i organisationen. Det er vigtigt for en organisation, at de grundlæggende antagelser stemmer overens, da de siger noget om kernopgaven, og er der ikke enighed i antagelserne, kan det være svært at have fokus på en fælles kerneopgave.
Artefakt-niveauet skal helst stemme overens med de to andre kultur-niveauer, og er dette ikke muligt fordi, der eksempelvis er forskellige grundantagelser, kan der opstå nogle udfordringer. Medarbejderne kan føle, at Artefakterne ikke afspejler de værdier, og grundlæggende antagelser de mener, at der er i organisationen, hvilket kan virke utilfredsstillende. Hvis man gerne vil forstå, hvad organisationens kerneopgave er og om den vil lykkes, må man se på de to andre kultur-niveauer uden at glemme dette niveau, da et kriterie for en succesfuld forandring er, at der skal ske ændringer på alle tre-niveauer.
Det andet kulturniveau er normer og værdier, det er her man kan se, hvor lederen gerne vil have organisationen hen, hvilket mål organisationen har, det er organisationens officielle mål og værdier, der eksempelvis kan ses på deres hjemmeside (Schein, 2004:28).
Hvis der i organisationen er uoverenstemmelser i de grundlæggende antagelser, kan det være en udfordring for lederskabet at udforme nogle officielle værdier, som alle i organisationen er enige i, og kan stå inde for. Når der ikke er enighed i grundantagelserne kan de værdier og normer, der gerne skulle afspejle disse antagelser, være meget tvetydige, hvilket i sidste ende går ud over borgerne, da det skaber en delt organisation uden et klart fokus. Lederskabet kan udforme nogle officielle normer og værdier for organisationen, men hvis de ikke stemmer overens med de grundlæggende antagelser er det ikke sikkert, at medarbejderne i organisationen vil opfylde dem.
Lederskabet kan prøve at skabe konsensus på dette niveau ved at få dets værdier og normer optaget i organisationen. Hvis det lykkes lederskabet at overbevise medlemmerne, at fokus på kerneopgaven er det rigtige, og omstillingen fungerer således, at der kan påvises en positiv effekt, kan det være med til at skabe en fælles opfattelse af succes i organisationen. Lederskabets værdier og normer kan derved gå hen og blive til fælles, og lederskabet har således grundlag for at skabe fælles grundlæggende antagelser i organisationen, det er dog ikke sikkert at det bliver til fælles grundlæggende antagelser (Schein, 2004:28). Hvis kulturen skal ændres så konfliktfrit som muligt, må lederskabet sikre, at der er fælles grundlæggende antagelser, da forandringsprocessen godt kan slå fejl og ende med indbyrdes konflikter, hvis der ikke tages højde for det sidste kultur-niveau (Schein, 2004:30).
Det tredje og sidste kulturniveau er de grundlæggende antagelser, det er de antagelser, der er i en organisation, som er med til at styre den adfærd, der er i organisationen. De grundlæggende tages ofte forgivet, da det bare noget som man gør, hvilket også er årsagen til, at det kan være svært at ændre de på antagelserne i en organisation (Schein, 2004:31). I en offentlig organisation er der mange interessenter udover de tre elementer, der indgår i styringstrekanten. Der kan derfor være mange forskellige målsætninger og grundlæggende antagelser, som de hver især vil prøve at presse ned over organisationen, bevidst eller ubevidst, direkte eller indirekte, hvilket kan være en udfordring for organisationen og dennes lederskab.
Det kan være svært for lederskabet at få folk til at ændre deres grundantagelser, og til at få dem til at adaptere det, som lederskabet vil have, der skal være de grundlæggende antagelser i organisationen. Der kan derfor være vidt forskellige grundantagelse omkring, hvad kerneopgaven bør være, eksempelvis kan der være uenigheder om, hvad universiteterne er sat i verden for, er det forskning eller uddannelse? En splittelse i grundantagelsen vil føre til konflikter i løsningen af kerneopgaven, da der vil være et forskelligt fokus. Man føler sig bedst tilpas med dem, der har de samme grundlæggende antagelser som en selv, og er man i en organisation, hvor der ikke er fælles antagelser, kan der opstå splittelse, da man helt grundlæggende ikke forstår hvad der foregår (Schein, 2004:32). Hvis der ikke er konsensus i de grundlæggende antagelser, kan kulturen ses som en barriere for politikkerne, og for at deres kerneopgave kan nå frem i den offentlige organisation (Fremfærd, 2014:9). Udfordringen er at få de grundlæggende antagelser til at stemme overnes med hinanden og de to andre niveauer.
Konklusion:
Der er ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer for den offentlige organisation, når den skal arbejde med fokus på kerneopgaven. Strukturmæssigt møder lederskabet udfordringer både vertikalt og horisontalt. Her kan lederskabet benytte sig af de mange forskellige muligheder, der er for at designe strukturen i organisationen, og udvælge den kombination af vertikale og horisontale forbindelser der passer bedst. Det konkluderes, at lederskabet både vertikalt og horisontalt, i et arbejde med kerneopgaven, må sørge for at skabe mening hos medarbejderne omkring de organiseringopgaverne, der kan virke perifere, og dermed vise at de er nødvendige for løsningen af kerneopgaven. Dette kan være med til at udviske nogle af de udfordringer, der især er ved de vertikale bindinger, som eksempelvis mistillid. Det er med andre ord vigtigt for lederskabet, der ønsker at arbejde med kerneopgaven, at organiseringopgaverne bliver tilrettelægges korrekt, så de skaber mening. Horisontalt kan lederskabet bruge måden at gruppere på sammen med den måde, som de ønsker at arbejde med kerneopgaven på. Der vil horisontalt altid være flere perspektiver at tage hensyn til, men de kan med den rette valg af gruppering bruges effektivt.
Kulturmæssigt er det vigtigt for lederskabet at sikre, at der er sammenhæng mellem de tre kultur-niveauer, og at der er fælles grundantagelser i organisationen. Det er vigtigt, at der er fælles grundlæggende antagelser, da der ellers kan opstå mange konflikter, er der ikke fælles antagelser, må lederskabet prøve at skabe dem. Dette kan ske igennem succesoplevelser i organisationen, der skaber fælles værdier og normer, som en dag kan blive fælles antagelser.
Det kan være udfordrende at skabe fælles grundantagelser, men nødvendigt for en organisation der ønsker at arbejde med kerneopgaven for at undgå konflikter. Lederskabet har med de mange udfordringer både strukturelt og kulturelt en vigtigt rolle, når der skal ske en ændring i organisationen mod et arbejde med kerneopgaven. Organisationskulturen kan sige noget om, hvorvidt organisationen kan ændre strukturen i organisationen, så den kan arbejde med kerneopgaven, og begge perspektiver vurderes som værende vigtige for de organisatoriske ændringer.