Onderzoeksvoorstel
Inhoudsopgave
1. Inleiding 6
1.1 Achtergrond bedrijf 6
1.2 Het product 6
2. Aanleiding 7
2.1 Externe aanleiding 7
2.2 Interne aanleiding 8
3. Probleemstelling 10
3.1 Kern van het probleem 10
3.3 Historie van de oplossingsstrategieën 10
3.4 Hoofdvraag en deelvragen 10
3.5 Onderzoeksoverzicht 13
4. Theoretisch kader 15
4.1.1 Potentiële klant 15
4.1.2 Toegevoegde waarde 15
4.2 Afnemersanalyse 16
4.3 SDP Model 18
4.4 Informatieflow 21
4.5 SWOT-analyse 21
5. Methodologie 25
5.1 Secundaire dataverzameling 25
5.2 Primaire dataverzameling 25
6. Resultaten 27
6.1 SDP model 28
6.1.1 Segmenteren 28
6.1.2 Doelmarktbepaling 28
6.1.3 Positionering 28
6.2 SWOT analyse 28
6.2.1 Napolina 28
6.2.1 Grand’ Italia 28
6.3 Interviews 28
6.3.1 Interview potentiële klanten 28
7. Conclusie, aanbevelingen, discussie en reflectie 28
7.1 Conclusie 28
7.1.1 Deelvraag 1 28
7.1.2 Deelvraag 2 28
7.1.3 Deelvraag 3 28
7.1.4 Algemene Conclusie 28
7.2 Aanbevelingen 28
7.3 Discussie 28
7.4 Reflectie 28
Planning 29
Bibliografie 30
Bijlagen 32
Bijlage 1: Uitnodigingen voor interview 32
1.1 Nederland 32
1.2 Engels 32
Bijlage 2: Interviews 32
2.1: Interview Napolina 32
2.2: Interviews potentiële klanten 32
Voorwoord
Voor het behalen van de graad van mijn stageperiode aan de Hogeschool Rotterdam heb ik gedurende maanden Augustus tot en met Januari onderzoek gedaan naar de potentiële klanten van Napolina. Voor dit onderzoek is de markt eerst opgedeeld in segmenten om vervolgens op één segment te concentreren. Dankzij interviews, die gehouden zijn met de potentiële klanten uit dit segment, is
De afstudeeropdracht heb ik gedacht in samenwerking met Princes. Hierin wil ik de medewerker van Princes dan ook graag bedanken voor hun medewerker aan mijn onderzoek. Ik hoop dat dit verslag bijdraagt aan een verdere ontwikkeling van het bedrijf.
Daarnaast gaat mijn dank uit naar mijn studiebegeleider. Milan Peeters heeft mij ondersteuning geboden bij de vragen die ik had omtrent het werkstuk. Overigens wil ik ook verdere collega’s van Princes bedanken, omdat zij mij veel ondersteuning hebben geboden bij het schrijven van dit verslag.
Veel plezier met het lezen van mijn onderzoek.
Jeroen Hanselman
Rotterdam, 14-10-2016
1. Inleiding
1.1 Achtergrond bedrijf
Princes is een Europees begrip en marktleider binnen Nederland op de markt van visconserven. Hiernaast produceren zij ook allerlei andere voedingsmiddelen zoals: Fruit, vlees, bonen en pasta’s. Deze verscheidende producten zijn weer onderdeel van andere merknamen. Een merk hiervan is Napolina, wat zeer groot is in Groot Brittannië.
Princes is een tamelijk groot bedrijf en waar zijn oorsprong is begonnen in 1880 in Liverpool. Het is in het huidige scenario een onderdeel van “Mitsubishi Corporation”, waar Princes een onderdeel is van de “Living Essentials Group”. Tot dusver heeft Princes voornamelijk private label voor retailers in de verkoop en uiteraard de visconserven waar zij in Nederland marktleider in zijn. Zo zijn zij in Groot Brittannië zeer succesvol in Italiaanse producten, zoals: oliën, pasta’s en sauzen wat onder de naam Napolina valt en in de huidige Nederlandse markt maar een zeer klein marktaandeel heeft opgebouwd op het gebied van Italiaanse voeding.
1.2 Het product
In de huidige situatie van Napolina verkopen zij in Groot Brittannië zeer goed. Echter, in Nederland verkopen zij alleen pizzabodems in een gering aantal winkels van onder andere Albert Heijn en Jumbo. (Napolina Pizzabodem) Dit wilt Princes uit gaan breiden tot een breder assortiment en een groter marktaandeel binnen de Italiaanse voedselbranche in Nederland. Het doel daarom is om in dit onderzoek tot een oplossing te komen voor dit vraagstuk binnen Princes over het penetreren en het verder uitbreiden binnen de huidige markt. Het probleem is echter dat Princes Foods B.V vele aanpakken heeft geprobeerd om tot deze markt toe te treden, maar dat dit tot op heden nog niet volledig gelukt is.
Doormiddel van verschillende deelvragen en een hoofdvraag zal er tot een mogelijke oplossing kunnen komen. Om Princes (Napolina) uiteindelijk binnen de Nederlandse markt tot een succesvol Italiaans merk te krijgen. De methodologie die zal worden toegepast zijn onder andere verschillende soorten marktanalyses, concurrentieanalyses, trends en ontwikkelingen binnen de huidige markt en zal er gekeken worden hoe het toepasbaar is voor de retailers zelf.
2. Aanleiding
De aanleiding van dit onderzoek is dat Napolina momenteel een klein begrip is in de Nederlandse markt, terwijl zij zeer groot zijn in Groot Brittannië en hierdoor dus willen uitbreiden naar Nederland. Het is daarom voor Napolina dan ook interessant om te kijken welke factoren er momenteel spelen om in Nederland nog meer baat te hebben in de markt. Met de resultaten van dit onderzoek weten ze welke aanpak ze moeten volgen om een succesvolle introductie en duurzame marktaandeel in de Nederlandse markt te verkrijgen. Hiermee hebben ze meer duidelijkheid over de potentiële kanten en hoe ze die kunnen bereiken. Hiervoor is dit onderzoek dan ook ontwikkeld.
2.1 Externe aanleiding
Sentimentsverbetering
In de detailhandel food zien we een duidelijke sentimentsverbetering. Door de toename van de particuliere bestedingen, kopen consumenten simpelweg meer producten. Over vrijwel de gehele linie is dit zichtbaar. Maar de sector is hiermee niet uit de problemen. Er is prijsdruk omdat de consument gewend is geraakt aan de aanhoudende kortingsacties en afprijzingen. Leegstand maakt dat consumenten kieskeuriger zijn in waar zij winkelen. (Cijfers en trends – Detailhandel, 2016)
Figuur 2.1.1: Analyse Rabobank trends
• De consument heeft minder tijd en maakt keuzes: offline, online, gemak, snelheid, genieten en beleven.
• De consument wil kopen waar en wanneer hij wilt. Inspiratie en verkoop via meerdere kanalen is noodzakelijk.
• Voor een onderscheidend en verrassend aanbod is samenwerking met collega-ondernemers en/of andere schakels in de keten noodzakelijk.
Verkoopkanaal verschuift door veranderende behoefte consument
De impact van de hybride consument wordt duidelijk zichtbaar. De groei van het marktaandeel van kwaliteitsdiscounters (zoals Lidl) zet door. Aan de andere zijde van het spectrum ontstaan concepten met een hoge toegevoegde waarde en een premium prijs. De concurrentie neemt toe, en steeds vaker uit onverwachte hoek (blurring). Aankoop en consumptie vallen steeds vaker samen. Om in te spelen op de behoefte van consumenten, leggen supermarkten steeds meer nadruk op ready to eat, transparantie en gezondheid. Food retail en foodservice (verkoop van “bereide/ kant en klaar” producten) schuiven in elkaar. (Rabobank, 2016)
De consument verleiden met een assortiment wat aansluit bij de verwachting, of de boodschappen doen in een inspirerende omgeving: dát maakt een onderneming onderscheidend in food. Gecombineerd met keiharde efficiëntie in de bedrijfsprocessen levert dit de juiste winst. Succesvolle bedrijven zijn flexibel in de organisatie, denken vanuit een concept, maken maximaal gebruik van technologie en weten haarfijn wat de consument beweegt.
Figuur 2.1.2: Retailbranche in cijfers
2.2 Interne aanleiding
Organisatie
Princes is een commercieel bedrijf wat uit op is op winstgevende producten. Dit succes heeft zich al voort gezet in onder andere Groot Brittannië, met in dit geval Napolina. Met dit in hun achterhoofd hebbende weet Princes dat er vraag en markt voor deze Italiaanse producten is en dat het ook haalbaar is in Nederland.
De huidige strategie die Napolina nastreeft is het uitstralen van een premiummerk binnen de Italiaanse producten reeks die zij verkopen. Zo verkoopt Napolina: pasta’s, oliën, pizzabodems, etc. Met deze reeks hebben zij een uitgebreid assortiment. Echter, verkopen zij in Nederland maar een beperkte deel van dit assortiment, dit zijn momenteel alleen de pizzabodems. (Napolina Pizzabodem)
De huidige organisatiestructuur van Princes is dat zij een onderdeel zijn van het hoofdkantoor in Liverpool. Hieruit is dan ook de vraag ontstaan waarom Napolina in Nederland niet zo succesvol kan zijn net zoals in Engeland. Daar komt natuurlijk de nodige vragen bij kijken wat betrekking heeft op de concurrenten en markt waar Nederland zich nu in bevindt. De bedrijfscultuur in Nederland is een waterdichtsysteem met een duidelijke hiërarchie, ervaren personeel en taakverdeling. Juist door deze situatie is het bedrijf gewend geraakt aan de huidige situatie en ervaring waar het personeel zich aan vastklampt aan eerdere gebeurtenissen en ervaringen. Juist door deze stagnatie is de interne aanleiding geweest om stagiaires aan te nemen voor een frisse nieuwe blik voor de organisatie.
Door het gebruik van het 7s model zal er een duidelijk beeld kunnen worden geschetst van hoe de organisatie in elkaar zit en hoe dit valt te analyseren. Hiermee zullen de belangrijkste elementen van het bedrijf op elkaar afgestemd moeten worden. Waardoor deze elementen in een overzichtelijke checklist opgesteld zal worden om de interne organisatie optimaal te analyseren. Zo zal ook de ontwikkelingen en toekomstige strategie hierop worden aangepast.
Marketing
Door te kijken naar de huidige invulling van de marketingmix, targeting, segmentatie en positionering van het bedrijf. Is gebleken dat deze momenteel nog karig in elkaar zit in de Nederlandse markt. Hier zal uitgebreid moeten worden onderzocht naar de trends van tegenwoordig en in de voorspellingen voor de toekomst. Belangrijk zal zijn dat er ook wordt gekeken naar een duurzaam plan om niet alleen nu, maar ook over vijf jaar nog steeds de verkoop zal blijven stijgen en dat er een groei in zal blijven.
Financiële situatie
De huidige situatie is zo dat de middelen van het bedrijf aanwezig zijn. Zoals de producten, de productie ervan en de financiële situatie is daar ook een onderdeel van. De vraag is echter hoe de bedrijfsvoering moet gaan veranderen om de introductie van dit merk binnen Nederland zo optimaal en discreet uit te voeren. Uit het onderzoek zal dan blijken waar de zwakke en sterke punten naar voren zullen komen, waarop de toekomstige strategie afgestemd zal gaan worden. Cruciaal hierbij is dat er alleen wordt gekeken naar relevante factoren wat binnen het bedrijf noodzakelijk is.
3. Probleemstelling
3.1 Kern van het probleem
Princes is een overkoepelende organisatie van allerlei andere producten zoals pasta’s, oliën, fruit en vis. Deze verschillende producten zijn onder andere bedrijven verdeeld in verschillende landen. Zo is Napolina, wat zeer groot is in Groot Brittannië maar, kleinschalig zichtbaar in Nederland is met pizzabodems. Dit wilt Princes vergroten en uitbreiden om hier in Nederland ook groter te worden binnen de pasta’s, sauzen en oliën sector. De markten liggen uiteraard anders in verscheidene landen, en zal er dus onderzocht moeten worden hoe Napolina binnen de Nederlandse markt zich kan onderscheiden en positioneren. Daarom wil Princes weten hoe de huidige markt in elkaar steekt, om uiteindelijk een zo goed mogelijke marktpenetratie te creëren en toe te passen.
3.2 Definities en doelen
Het doel van het onderzoek is om mijn stage periode, die loopt van 29 Augustus tot en met eind Januari, een tot een concreet plan te komen om Napolina goed in de Nederlandse markt te penetreren en wat de behoefte van de retailer en de consument is in de productgroep: “Italiaanse producten”, zoals pasta’s, oliën en sauzen. Dit zal doormiddel van verschillende onderzoeksmethodes en marktonderzoeken worden volbracht.
3.3 Historie van de oplossingsstrategieën
Napolina heeft al zijn introductie gehad in Duitsland. Hiervoor heeft Princes het product gedeeltelijk aangepast, wat aansluit op de Duitse markt. Uit het onderzoek waar zij de Duitse markt hebben onderzocht, was toen gebleken dat een biologisch product het beter zal doen in de huidige markt. Met dit in hun achterhoofd hebbende, hebben zij het product aangepast aan het specifieke Duitse afzetgebied en uiteindelijk daarop afgestemd.
3.4 Hoofdvraag en deelvragen
Binnen Princes is er behoefte aan een onderzoek voor de Nederlandse retailmarkt op het gebied van Italiaanse producten en de concurrentie hiervan. Om zo Napolina, wat al zeer succesvol is in Groot Brittannië, uit te gaan breiden naar andere landen. Zo dus ook Nederland.
De onderzoeksvraag die met dit onderzoek beantwoord zal worden, luidt als volgt:
Hoe kan Princes (Napolina) een succesvolle introductie en duurzame marktpositie in de huidige, Nederlandse markt verkrijgen?
Om deze onderzoeksvraag volledig te kunnen waarborgen en te volbrengen, zijn er deelvragen opgesteld om een integraal antwoord te verkrijgen. Dit zal zorgen voor een volledig geheel, met de daar opvolgende aanbevelingen en eindconclusie. Om uiteindelijk de oplossing op de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden. Onderstaand worden de deelvragen toegelicht.
Deelvraag 1:
Welke afnemerswensen bepalen nu de koopovereenkomst van een vergelijkbaar product en mogelijk ook in de toekomst?
Deze deelvraag geeft antwoord op het marktbepaalde kader waarmee Princes in de komende periode te maken zal krijgen. Deze analyse zal zich sterk gaan richten op macro- en meso gebied binnen de trends van de voedingsmiddelenindustrie. Waarbij zich in een verder stadium ingezoomd zal worden op de specifieke Italiaanse voedingsindustrie en de concurrentieanalyse.
Verder zal bij deze deelvraag in kaart worden gebracht welke elementen van belang zijn voor het niveau van onderscheidenheid en klantafname. Dit zal doormiddel van trends binnen de maatschappij (macro) van de voedingsmiddelenindustrie worden toegepast. En de mogelijke gevolgen in deze specifieke bedrijfstak (meso). Door het in kaart brengen van deze afnemerswensen, wat kan leiden tot een koopovereenkomst van Napolina, zal er worden bepaald welke verdere elementen zullen worden onderzocht bij deelvraag 2 (onderscheid en score.)
Deelvraag 2
Hoe onderscheidt en scoort Napolina op de afnemerswensen van de consument en de retailer binnen de Retailmarkt (USP)?
Deze deelvraag zal de kern van mijn scriptie worden, de reden hiervoor is als volgt. Doormiddel van deze deelvraag zal ik kunnen achterhalen wat de afzet zal worden en hoe Napolina zich in deze bestaande markt zal gaan penetreren. Hiermee zal inzichtelijk worden gemaakt waar er op gefocust moet worden en waar verbeterpunten liggen voor Napolina. De reden voor deze deelvraag is om meer inzicht in haar positie in de markt te kunnen verbeteren. Het uiteindelijke onderzoek zal uitblijken waar Napolina zich op moet gaan richten en welke aanpak noodzakelijk is om een zo groot mogelijke belangen te creëren voor een perfecte marktpenetratie.
Deze deelvraag brengt tevens in kaart hoe Napolina scoort op de elementen die in de vorige deelvraag besproken zijn. Door dit mee te nemen in de huidige deelvraag en van de actuele situatie uit te gaan, ben ik in staat om een nulmeting te vergaren. Hiermee zal een uitgebreid klanten beschrijving bij komen om een ideaal beeld te vormen en zo goed te kunnen inspelen op de afnemers en de niet kopers van Napolina in Nederland wat ook belangrijk is voor de groei. Uiteindelijk zal hier een methode voor gevormd worden, die voor herhaling toe te passen is in latere situaties.
Deelvraag 3:
Welke facetten van het merk en/of product moeten worden aangepast om tot een verbetering te komen van de afnemersgerichtheid?
Hierin zal inzichtelijk worden gemaakt welke aspecten van invloed zullen zijn op de organisatie en het product zelf. En welke elementen doorgevoerd kunnen worden binnen het beleid en bedrijfsvoering van Napolina. Deze zal voort vloeien ter aanzien van de uitkomst van de nulmeting. Niet alleen de uitkomsten van de huidige bedrijfsvoering en afnemer zal in beschouwing worden genomen, maar er wordt ook geanalyseerd in hoeverre de verandering door te voeren is en de afwegingen die moeten plaats vinden. Deze kunnen per facetten van het bedrijf verschillen en variëren.
Deelvraag 4:
Op welke manier dienen de verbeteraspecten te implementeren binnen de huidige bedrijfsvoering en wat is er voor nodig/wenselijk?
Doormiddel van deze vraag zal er een plan worden opgesteld worden voor een financiële en organisatorisch aanpak. Om dit uiteindelijk tot een zo goed mogelijke uitvoering binnen het bedrijf te kunnen toepassen. Dit zal op verschillende bedrijfsaspecten worden doorgevoerd en wat hopelijk zal resulteren tot een verbeterd resultaat en groei.
Analyse
De eerste drie deelvragen zijn conceptuele strategieën om te bepalen hoe er in een verder stadium aanpassingen moeten worden gedaan. Hierbij is het belangrijk om een aansluitend analyse te plegen. Waardoor er in praktijk zal uitblijken in hoeverre de klantwensen doorgevoerd kunnen worden in de huidige bedrijfsvoering. Naar mate de analyse vordert, zullen er aspecten uit deelvraag 3 worden door vertaald naar de gehele organisatie. De uiteindelijke resultaten van de analyse zal worden meegenomen in het implementatieplan waar de aanleiding van dit onderzoek op zal worden gebaseerd en volbracht.
Figuur 3.4.1: Deel van de productenreeks Napolina
3.5 Onderzoeksoverzicht
De onderstaande tabel geeft een overzichtelijk beeld hoe de hoofd- en deelvragen beantwoord worden en daarbij vermeld welke modellen en literatuur zal worden gebruikt om een duidelijk beeld te schetsen. Om hier uiteindelijk een ze goed mogelijk antwoord te vergaren op de deelvragen en de hoofdvraag. Doormiddel van het “model van Henk” zal dit in beeld worden gebracht.
De onderzoeksvraag:
Hoe kan Princes (Napolina) een succesvolle introductie en duurzame marktpositie in de huidige, Nederlandse markt verkrijgen?
Onderzoeksvraag Model Literatuur Deskresearch Fieldresearch
Deelvraag 1: Welke afnemerswensen bepalen nu de koopovereenkomst van een vergelijkbaar product en mogelijk ook in de toekomst? *DESTEP-analyse
*Klanttevredenheids model van Thomasson
Boek: “Eigen Baas” *Rapporten Nielsen
*Jaarverslagen
* (Trend- en branche)rapporten Enquête afnemers binnen de huidige sector.
Deelvraag 2: Hoe onderscheidt en scoort Napolina op de afnemerswensen van de consument en de retailer binnen de Retailmarkt (USP)? *Productlevenscyclus
*SFA-model Boek: “Marketing
plan voor ondernemers in het MKB” *Gegevens CBS
*Google Scholar
*Sociale-mediakanalen Observatie en survey onderzoek concurrentie en afnemers.
Deelvraag 3: Welke facetten van het merk en/of product moeten worden aangepast om tot een verbetering te komen van de afnemersgerichtheid? *SDP model
*Kosten baten analyse
Boek: “Value Proposition Canvas” *LexisNexis
Het gebruik van een panel binnen de organisatie.
Consumer needs!
Deelvraag 4: Op welke manier dienen de verbeteraspecten te implementeren binnen de huidige bedrijfsvoering en wat is er voor nodig/wenselijk? *SWOT-Matrix
*Confrontatiematrix
Boek: “Marketing-communicatie *Concurrentieanalyse Door een steekproef zal er beter inzicht worden gecreëerd om een geschikter beeld te waarborgen
(Marketingmodellen), (Samenstelling vermogen; particuliere huishoudens naar kenmerken)
In veel gevallen is de uit deskresearch verkregen informatie niet voldoende om antwoord te geven op alle onderzoeksvragen. Er is in dit geval behoefte aan aanvullende gegevens. Om deze te verkrijgen, zal er ook fieldresearch worden toegepast. Fieldresearch is een vorm van onderzoek waarbij er nieuwe of primaire gegevens verzamelt. Er zal daarom worden verzamelt, geanalyseerd en het interpreteren van nieuwe gegevens specifiek voor dit onderzoek. De resultaten zijn echter, als het onderzoek goed is opgezet, beter toepasbaar op de onderneming. (Fieldresearch vs. deskresearch, 2015)
4. Theoretisch kader
Om vast te stellen welke zaken belangrijk zijn bij het uitvoeren van een onderzoek naar het vergroten van het aandeel van de afzetmarkt van Napolina is er een literatuuronderzoek (ligt aan de onderzoeksvraag) uitgevoerd.
In de literatuur werd gevonden dat een SDP (segmenteren, doelmarktbepaling en positioneren) analyse resultaat biedt voor het erkennen en categoriseren van potentiële klanten. Voor het positioneren van Napolina is er informatie nodig over de sterktes en zwaktes van Napolina ten opzichte van de concurrenten en die visie van de klanten over Napolina en de concurrenten hiervan. Voor de vergelijking van Napolina met de concurrentie wordt de SWOT analyse gebruikt. Deze geeft duidelijk weer welke sterktes en zwaktes Napolina en de concurrenten hebben. Om achter de visie van de klanten te komen zullen zij ondervraagt worden, hiervoor wordt een afnemersanalyse gebruikt. Deze zal goed weer geven wat de klanten vinden van het huidige product dat ze gebruiken voor het consumeren van Italiaanse voeding.
4.1 Definiëren
Voordat de analyses en theorieën worden uitgelegd is het allereest belangrijk om twee centrale begrippen in dit onderzoek te definiëren.
4.1.1 Potentiële klant
Potentiële klanten zijn mensen die capabel zijn om je product te kopen, zo kan een baby niet een potentiële klant zijn. “Philip Kotler”
Een potentiële klant kan dus vrijwel iedereen zijn. Voor dit onderzoek heb ik onderscheid gemaakt tussen twee type potentiële klanten. Zo zijn er potentiële klanten die al gebruik maken van Italiaanse producten, maar er zijn ook potentiële klant die niet vast of met enige regelmaat Italiaanse producten kopen.
Het is logisch dat de mensen die al gebruik maken van vergelijkbare producten van deze branche als potentiële klanten worden beschouwd. Dit komt door de bestaande vraag naar Italiaanse authentieke producten zoals: pasta’s, oliën en sauzen.
4.1.2 Toegevoegde waarde
De literatuur over de definiëring van het begrip is toegevoegde waarde is nogal divers, omdat er vanuit verschillende onderzoek disciplines vaak weinig onderscheid wordt gemaakt tussen waarde en toegevoegde waarde. Beide termen zijn lastig te definiëren omdat ze voor meerdere interpretaties vatbaar zijn. De precieze definiëring is afhankelijk van de context van het onderzoek waarbinnen de termen worden gebruikt (Chernatony, 2000). Binnen de context van de bedrijfseconomische literatuur is de volgende definitie bekend: de toegevoegde waarde is de marktwaarde van de omzet minus de waarde van de gekochte en verbruikte grond- en hulpstoffen. De toegevoegde waarde drukt de essentie van produceren uit, namelijk het toevoegen van een goed.
De essentie van produceren is dat er iets gemaakt wordt dat een ander nodig heeft. De reden dat de klant het zelf niet maakt is ook een vorm van toegevoegde waarde.
Daarbij komt dat wanneer een product meerdere componenten heeft die het namaken van het product moeilijker maakt de toegevoegde waarde hoger ligt dan wanneer de toegevoegde waarde van de losse componenten bij elkaar worden geteld. Dit komt door de drempel die dan hoger ligt om het product na te maken, Porter gaf dit ook aan in zijn waardeketenanalyse (Porter)
Om erachter te komen wat de toegevoegde waarde van Napolina is zal ik een interview gaan houden met de Sales director van Princes Menno Bax om er zo achter te komen wat hij de toegevoegde waarde vindt van Napolina.
4.2 Afnemersanalyse
De afnemersanalyse doelt het kennen van de verwachtingen, de motieven, de behoeften en de onopgeloste problemen van de afnemers. (Matthijssens, 1998).
Afnemers kunnen op verscheidende manieren worden geanalyseerd. Zo kan het koopgedrag van de afnemers worden bestudeerd. Het koopgedrag zegt veel over de afnemer. Hoe de afnemer in elkaar zit, hoe deze handelt en welke verschillende klantengroepen er zijn te onderscheiden. Anderzijds kan er gekozen voor een klanttevredenheidsonderzoek. Deze zal meer vertellen over hoe de organisatie het doet in de ogen van de klant. Daarnaast valt te achterhalen wat de klant belangrijk vindt ten aanzien van de dienstverlening en de tevredenheid van de klant over deze aspecten. (Kok, 1999). Het is van belang om er erachter te komen wat de verschillende afnemers van een bedrijf als Napolina vinden en verwachten. Daardoor wordt er voor de afnemersanalyse gekozen voor een klanttevredenheidsonderzoek.
In sommige gevallen is het lastig te bepalen welke klanten de juiste zijn voor de organisatie. In ieder geval kan gezegd worden dat het hebben van de juiste klanten en de juiste omzet belangrijker is dan het hebben van zoveel mogelijke klanten en marktaandeel. Marktaandeel is onbelangrijk, het gaat om het hebben van een zo groot marktaandeel bij de juiste klanten. Daarnaast is het voor veel bedrijven af te raden elke klant te proberen te werven en tevreden te houden; het zorgen dat de juiste klanten tevreden en trouw zijn is belangrijker dan het zorgen dat zoveel mogelijk klanten tevreden en trouw zijn. (Klanttevredenheid model Thomassen, 2007)
Bij een onderzoek naar klant- of opdrachtgevertevredenheid is het naast het duidelijk definiëren van het begrip klant en de strategieën waarmee klanten benaderd kunnen worden, belangrijk te realiseren dat klanttevredenheid geen statisch begrip is. Zo verwacht de klant die momenteel tevreden is over de kwaliteit van een dienst of product minimaal dezelfde mate van kwaliteit van het bedrijf bij het volgende contact. (Dooren, 2002)
Een klant is hier een persoon of organisatie die een relatie met de organisatie onderhoudt of wil gaan onderhouden en die gebruikt maakt of wil gaan maken van de diensten en/of van de producten van de organisatie. Het is belangrijk om binnen de organisatie de juiste persoon of personen aan te spreken die invloed heeft/hebben op de relatie, ze zogenaamde Decision Making Unit (Kotler, 2014)
Volgens van den Berg en van (Dooren, 2002) kunnen er vijf factoren opgesteld worden die de klanttevredenheid in B2B-relaties bepalen. In de tabel hieronder staan bovenaan de vijf tevredenheidsbepalende factoren met daaronder voor elke factor enkele deelfactoren waar de factor op getoetst kan worden.
Door klanten van concurrenten en potentiële klanten van Napolina op deze factoren te toetsen wordt er gekeken naar hoe tevreden de klanten zijn bij de concurrent en aan welke factoren potentiële klanten het meest waarde hechten voor Napolina. Daarbij komen ook sterktes en zwaktes naar voren. Deze informatie zal gebruikt worden voor de SWOT analyse net als het positioneren van Napolina.
De factoren worden beoordeeld aan de hand van de Likert Schaal (Likert, 1932). Een waarde van één tot en met vijf kan er gegeven worden aan elke factor waarmee aangegeven kan worden hoe belangrijk elke factor voor de potentiële klant is met vijf als maximale aantal punten. De som van alle individuele scores zal aangegeven welke factoren het belangrijkste zijn voor de potentiële klant.
Uit de resultaten van deze factoren kunnen weer andere conclusies worden getrokken. Zo kan er gekeken worden naar de gevolgen van een resultaat van de factoren “nakomen van afspraken” en “klantgerichtheid leverancier”. Een gevolg van een positieve uitkomst geeft aan dat het contact goed is tussen de leverancier en de klant. Doordat de afspraken na worden gekomen en het contact goed is zal er een vertrouwensrelatie worden opgebouwd. Dit vertrouwen resulteert weer in meer bindingsgevoel met de organisatie.
Bindingsgevoel zorgt er voor dat de klant minder snel zal overstappen naar de concurrent, omdat ze vertrouwen en tevreden zijn bij de huidige leverancier. Daarbij komt dat men niet graag het vertrouwen beschaamd die ze hebben gekregen van een ander en bij overstappen naar een concurrent wordt dit vertrouwen beschaamd. (Harremans, 2005)
4.3 SDP Model
In deze deelvraag zal er gebruikt worden gemaakt van het SDP-Model, doormiddel van dit model zal er een beter beeld kunnen worden geschetst over de facetten die zullen toegepast op de organisatie, doormiddel van het segmenteren, doelmarktbepaling en positioneren.
Figuur 4.3.1: SDP-Model
Aan de hand van deze drie elementen wordt er duidelijk in kaart gebracht welke potentiële klanten interessant zijn en hoe deze het beste benaderd kunnen worden. De voordelen van dit model zijn dat de behoeften van de klant zo duidelijker worden, de concurrenten op dat gebied beter onderzocht worden en dat er zo meer kans is op het ontwikkelen van een nieuw product.
Daarbij heeft het ADP model een duidelijk schematisch overzicht waardoor het proces van de marktbewerking per stap wordt doorlopen. Het georganiseerde doorlopen van drie stappen over het segmenteren, kiezen van doelmarkten en formuleren van een positioneringstrategie resulteert in een klantgerichte benadering waardoor een organisatie in staat waarde toe te voegen aan haar aanbod. Dit is het ultieme marketing doel (Intemarketing).
4.3.1 Segmenteren
Om te weten hoe de markt eruit ziet, zal deze eerste moeten worden opgedeeld in verschillende segmenten. De segmenten kunnen worden samengesteld op basis van verschillende criteria. Geschikte marktsegmentatiecriteria voor bedrijf naar klant (Business to Consumer of B2C) zijn:
• Geografische criteria: land, regio, gebied, stad, grondtype en dergelijke
• Demografische criteria: persoonlijke gegevens, zoals leeftijd, geslacht, gezinsgrootte, levensfase, religie en dergelijke
• Socio-economische criteria: inkomen, opleiding, beroep, sociale klasse enzovoort
• Psychografische criteria: interesses, meningen, levensstijl, uitingen en dergelijke
• Gedragscriteria: verbruik, verbruiksduur, loyaliteit, koopbereidheid en dergelijke
• Geschikte marktsegmentatiecriteria voor bedrijf naar bedrijf (Business to Business, B2B) zijn onder andere:
• Demografische criteria: bijvoorbeeld de samenstelling van het bedrijf
• Gebruiksvariabelen: omzetten, afnamen, producttypen enzovoort
• inkoopbenadering: op basis van DMU (Decision Making Unit) en PSU (Problem Solving Unit)
• Situatie gebonden factoren: bijvoorbeeld de marktsituatie
• Persoonlijke karakteristieken: bijvoorbeeld de duur van de relatie
4.3.2 Doelmarktbepaling
Nadat de markt is opgedeeld in verschillende segmenten zal moeten worden gekeken welke segmenten wel en niet interessant zijn. Voor de doelmarktbepaling zijn doelmarktcriteria zoals toepasbaarheid, bereikbaarheid en omvang zeer belangrijk om te weten of segmenten potentie bieden. Ook kunnen bij de doelmarktbepaling de voorafgaande marktsegmentatiecriteria van belang zijn, omdat verschillende criteria verschillende potentie bieden. Door een combinatie van geschikte criteria kan er worden bepaald welke segmenten interessant zijn en welke niet. (Eelants, 2016). Er vallen drie segmentatie strategieën te onderscheiden: geconcentreerde marketing, ongedifferentieerde marketing en gedifferentieerde marketing. (Wiki marketing)
Geconcentreerde marketing
Bij geconcentreerde marketing bewerkt een bedrijf slechts één of enkele segmenten in plaats van de gehele markt. De intentie van het bedrijf is hiermee om een hoog marktaandeel en een sterke positie in dat specifieke deel van de markt te krijgen. Wanneer een bedrijf zich maar op één enkel segment richt, wordt dit ook wel een niche strategie genoemd. Wanneer een bedrijf zich op meerdere segmenten zal richten zal dit gebeuren met dezelfde marketingmix.
Zoals bij elke vorm van marktsegmentatie is het belangrijk dat de gehele markt in segmenten worden opgesplitst, waarbinnen er zo weinig mogelijk en waartussen zoveel mogelijke verschillen bestaan in de verwachte reacties op het marketingbeleid.
Door geconcentreerd op de wensen en behoeften van de gekozen marketingdoelgroep in te spelen leer een bedrijf haar doelgroep steeds beter kennen. Deze specialisatie brengt vaak schaalvoordelen met zich mee, maar echter ook de kans om marktleider in dit specifieke segment te worden. Het risico is echter dat de omzet sterk kan teruglopen wanneer de vraag in het gekozen segment daalt of de concurrentie plotseling toeneemt. (Pleunis, 2006)
Ongedifferentieerde marketing
Ongedifferentieerde marketing is een marketingstrategie die erop is gericht de markt als één homogene groep afnemers te zien. Men onderscheidt geen specifieke kenmerken van de verscheidende marktsegmenten. Niet de verschillen tussen de segmenten maar de overeenkomsten worden als uitgangspunt van de marktbenadering gekozen.
Door slechts één soort dienstverlening aan te bieden zijn vele schaalvoordelen te realiseren. Zo is er een mogelijkheid om reclame te maken via massamedia.
Tegenwoordig kiezen de meeste facilitaire organisaties zich onderbewust voor deze segmentatiestrategie. Reden hiervoor zijn vooral het kostenvoordeel en de eenvoud ervan. (Pleunis, 2006)
Gedifferentieerde marketing
Bij een gedifferentieerde strategie wordt de complete markt opgedeeld in segmenten. Daarbij impliceert deze strategie dat voor de verschillende segmenten producten en diensten worden aangeboden en dat voor deze segmenten de mix van marketinginstrumenten kan verschillen. Deze strategie leidt vrijwel zeker tot hogere kosten, maar daar staat tegenover dat de loyaliteit van de klanten toeneemt omdat vraag en aanbod optimaal op elkaar worden afgestemd. Elk segment apart benaderen leidt tot een hogere marktpenetratie en uiteindelijk tot hogere opbrengsten. Wanneer de organisatie de productie niet specifiek af stemt op het specifieke segment kan dit leiden tot ergernis bij de klanten doordat er niet wordt voldaan aan alle gewenste specificaties. (Pleunis, 2006)
Figuur 4.3.2: Segmentatiemodel
Voorbeeld: KPN Telecom onderscheidt verschillende marktsegmenten, namelijk de zakelijke markt en de consumentenmarkt. Maar ook de segmenten ‘vast net’ en ‘mobiel net’ of de segmenten ‘abonnement’ en ‘kaarten’. Om een gedifferentieerde markbenadering mogelijk te maken, moet men marktonderzoek doen.
KPN Telecom kan de verschillende segmenten apart bewerken door:
• Verschillen in het product aan te brengen en de prijs hieraan aan te passen.
• Verschillende media te hanteren.
• Verschillende distributiekanalen te gebruiken. (Lees meer, 2009)
4.3.3 Positioneren
Zodra de doelmarktbepaling is afgerond moet worden bepaald hoe op het overgebleven segment (of segmenten) moet worden ingespeeld door een geschikte positionering toe te passen. De positionering moet inspelen op de eigenschappen van een segment om een positief imago of identiteit te creëren bij de afnemer. De keuze van een goede positioneringsstrategie zal een concurrentievoordeel moeten opleveren. Kortom, een goede positionering bestaat uit een geloofwaardige identiteit met een relevante doelgroep wat onderscheidend is ten opzichte van de concurrent. (Eelants, 2016)
4.4 Informatieflow
Hierboven is duidelijk gemaakt welke modellen en theorieën gebruikt zullen worden voor dit onderzoek en waarom er voor deze modellen gekozen zijn.
De volgorde waarin de modellen toegepast zullen worden is echter niet vermeld.
Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden is het verstandig om de modellen in de juiste volgorde toe te passen.
Er is echter momenteel geen duidelijke volgorde gehanteerd voor de modellen. De reden hiervoor is dat er eerst potentiële klanten bepaald moeten worden om de afnemersanalyse te kunnen uitvoeren. Dit zal aan de hand van de eerste twee componenten van het SDP model gedaan worden. Met de resultaten van de afnemersanalyse kan de SWOT analyse worden afgerond. Waar ten slotte de laatste component van het SDP model beantwoordt worden dankzij de resultaten van de afnemersanalyse en SWOT analyse.
4.5 SWOT-analyse
In de laatste fase van het onderzoek, dus deelvraag 4, zal er gekozen worden voor het SWOT-Matrix, waar later een confrontatiematrix zal worden gemaakt. De keuze voor dit model is om een zo goed mogelijk beeld te schetsen van de huidige situatie van Napolina en hoe zij hun sterktes en kansen beter kunnen benutten. Daarmee ook de zwaktes en bedreigingen om kunnen zetten tot een verandering en verbetering er van.
Figuur 4.4.1: Voorbeeld SWOT-Matrix
Op basis van de analyse van de interne omgeving wordt de volgende onderverdeling gehanteerd:
• Zwakke punten (Weakness)
• Sterke punten (Strength)
Op basis van de analyse van de externe omgeving wordt de volgende onderverdeling gehanteerd:
• Bedreigingen (Threat)
• Kansen (Opportunity)
Een interne analyse bestaat uit drie onderdelen: marketing, organisatie en financiële situatie. De kansen en bedreigingen gedeelte bestaat uit externe factoren die ingedeeld worden binnen verschillende gedeeltes van de organisatie. Of een element een kans of een bedreiging is hangt ervan af hoe het zich verhoudt ten opzichte van de klant of het marktsegment. Om achter deze factoren te komen dient er een externe analyse plaats te vinden. Hierbij gaat het om de plaats van de organisatie in de markt, waarbij gedacht kan worden aan een analyse van de afnemers, concurrentie, distributiesctructuur en overige omgevingsfactoren.
Een externe analyse kan op meerdere manieren worden uitgevoerd, zo heeft Michael Porter het vijfkrachtenmodel (zie onderstaand figuur) ontwikkeld, een veelgebruikt model voor de externe analyse, waarbij hij na onderzoek tot de conclusie komt dat er vijf krachten bestaan die de rendabiliteit van de organisatie bepalen.
Figuur 4.4.2: Vijfkrachtenmodel Porter
Voor dit onderzoek zal de SWOT analyse gebruikt worden om antwoord te geven op de vraag hoe Napolina het beste gepositioneerd kan worden. De sterktes en zwaktes zullen aangegeven welke verbeterpunten Napolina heeft en op welke punten ze sterk zijn vergeleken met de concurrentie. De SWOT analyse brengt duidelijk naar voren waar nog aan gewerkt moet worden en waar de kansen liggen voor Napolina in het veroveren van een groter aandeel in de afzetmarkt van Napolina.
Zoals hierboven staat, leveren de resultaten van het vijfkrachtenmodel de input voor de SWOT analyse. Voor dit onderzoek zal er echter geen vijfkrachtenmodel worden uitgevoerd. De reden hiervoor is dat de gegevens voor de SWOT analyse al bekend zijn bij Napolina. Daarbij komt dat een SWOT analyse voor een buitenstaande als ikzelf vrijwel onmogelijk is om uit te voeren in deze markt. De gegevens die noodzakelijk zijn voor het vijfkrachtenmodel zijn niet op internet of in boeken te vinden. Deze gegevens kunnen worden verkregen door te praten met mensen van het bedrijf die de nodige ervaring en kennis hebben.
In de afnemersanalyse worden er ook vragen gesteld aan potentiele klanten en wat ze vinden van de producten die zij momenteel gebruiken. Om specifieker te zijn wordt in deze interviews gevraagd wat de afnemers de sterke en zwakke punten vinden van het product. Deze informatie hoort grofweg overeen te komen met de SWOT analyse die voornamelijk algemene sterktes en zwaktes bevat. Deze sterktes en zwaktes worden bepaald door de eindgebruikers. In dit onderzoek worden er ook eindgebruikers geïnterviewd, vandaar de verwachte overeenkomst van sterktes en zwaktes.
Om lange lijsten van kansen, bedreigingen, sterke punten en zwakke punten te voorkomen zullen de meeste doorslaggevende SWOT punten genoteerd te worden. Om het overzichtelijk te houden zal de de SWOT punten in een schema worden weergegeven. (Confrontatiematrix)
5. Methodologie
In het vorige hoofdstuk is er besproken welke theorieën en modellen er gebruikt gaan worden en welke informatie deze zullen geven. In dit hoofdstuk wordt besproken via welke methoden de onderzoeksvragen beantwoord zullen worden.
Er wordt hierbij onderscheid gemaakt tussen secundaire en primaire dataverzameling.
5.1 Secundaire dataverzameling
Bij secundaire dataverzameling wordt het uitvoeren en data verzamelen volledig overgeslagen. Er wordt gebruikt gemaakt van data die al door andere is verzameld. Dit is een stuk minder tijdrovend.
Voor dit onderzoek zal er voornamelijk gebruik gemaakt gaan worden van secundaire dataverzameling. Dit komt, omdat Napolina zich wilt onderscheiden in de huidige markt en een langdurig marketingplan wilt opstellen. Hierdoor is het belangrijk om de markt goed te leren kennen en er gebruik van te maken om de concurrentie voor bij te gaan.
5.2 Primaire dataverzameling
Voor het beantwoorden van de afnemersanalyse en het SDP model is er primaire data nodig. Bij primaire dataverzameling worden observaties en metingen, in tegenstelling tot secundaire dataverzameling, zelf uitgevoerd en gegevens zelf verzameld. Hier hebben wij echter externe partijen en gegevens van, waardoor dit eenvoudig te achterhalen is.
Voor het beantwoorden van SWOT analyse zal er gebruik worden gemaakt van de kennis die aanwezig is bij Napolina. Redenen om deze informatie te gebruiken, in plaats van zelf op onderzoek te gaan, is dat het tijdrovend is en daarbij komt dat de meeste informatie zelf niet te achterhalen is. Daarom zal er informatie worden ingewonnen bij medewerkers om de SWOT analyse uit te kunnen voeren. Deze informatie stellen zij ter beschikking voor het gebruik van dit onderzoek.
Verder zal er informatie verzameld worden over toegevoegde waarde van Napolina, potentiële klanten en de klanten van de concurrenten.
5.2.1 Interview
Er kan gekozen worden voor een ‘survey interviewing’ en voor ‘qualitative interviewing’. Een kwalitatief interview verschilt met de survey door enkele onderwerpen in de diepte te behandelen en te bespreken in plaats van het opstellen van gestandaardiseerde vragen en antwoorden.
De sterke punten van een kwalitatief interview zijn dat er om verheldering gevraagd kan worden bij bepaalde vragen en dat de respondent de vragen serieuzer zal beantwoorden gezien deze persoonlijk worden gevraagd.
Er zitten echter ook nadelen aan dit soort interviews. Zo is de kans groter dat de respondent een sociaal wenselijk antwoord zal geven bij een face-to-face interview. Daarbij komt dat een dergelijk interview relatief duur kan zijn en is de procedure nogal tijdrovend. (Dirk-Jan den Boer, 2005)
Voor dit onderzoek wordt een kwalitatief interview boven een enquete verkozen. De reden hiervoor is dat er soms doorgevraagd dient te worden voor verheldering en dit kan niet bij een enquete.
Er zijn meerdere vormen mogelijk van interviewen, echter heeft elke vorm zo zijn voor-en nadelen. Zo heeft Thomassen (Klanttevredenheid model Thomassen, 2007) de voor- en nadelen in een tabel gezet.
Figuur 5.2.1.1: De voor- en nadelen van de verschillende interviewvormen
In de tabel van Thomassen (Klanttevredenheid model Thomassen, 2007) wordt elk interview vorm weergegevens
5.2.2 Enquête
Om de tevredenheidsbepalende factoren te toetsen wordt er normaal gesproken gebruikt gemaakt van een enquête. Deze factoren worden normaliter voorzien van een Likertschaal (Likert, 1932) om er een ordinaal meetniveau aan te geven. Na elke factor een punt gegeven te hebben, kunnen de punten worden opgeteld om te zien welke factoren over het algemeen het belangrijkst wordt gevonden. Voor dit onderzoek wordt er echter een aanpassing gemaakt. De Likert Schaal wordt bij een enkele vraag gebruikt, verder zullen de vijf tevredenheidsbepalende factoren worden verwerkt in de interviews voor de tweede deelvraag. Zo zal er gevraagd worden naar dezelfde factoren en wat hun opinie is over deze factoren.
Reden voor deze kleine aanpassing is dat maar een klein aantal onderzoekseenheden zijn. Om betrouwbare uitspraken te doen over een enquête, zal het aantal onderzoekseenheden aanzienlijk groter moeten zijn dan die van dit onderzoek. Daarom worden deze tevredenheidsbepalende factoren verwerkt in de interviews en wordt er geen gebruik gemaakt van een enquête.