Mensen maken het verschil! Steeds vaker komt het voor dat men het met minder moet doen. Op verschillende maatschappelijke onderwerpen wordt er fors bezuinigd, heerst er een krapte op de arbeidsmarkt, is er een sterke krimp in het onderwijs, een stijgende vraag naar zorg en vallen subsidies weg in de cultuursector (Powerpoint Driessen, 2015).
Er kan dus gesteld worden dat de maatschappij volop in beweging is. De veranderende werkelijkheid, die door veel mensen een economische crisis wordt genoemd, zorgt voor onvrede onder de bevolking. Onder andere de bankencrisis heeft er voor gezorgd dat mensen gemotiveerd naar andere wegen gaan zoeken. Hierdoor is er transitie gaande, er ontstaan trends. (talentontwikkeling, 2016)
2.2 Dé trend van dit moment
Deze maatschappelijke context roept vragen op bij bedrijven. Hoe kan het werk efficiënter, slimmer, productiever, klantgerichter en eerlijker georganiseerd worden? Dit zijn legitieme vragen die eigenlijk altijd gesteld mogen worden. Echter zorgt het huidige tijdperk ervoor dat dergelijke vragen vaker gesteld worden. Dit gebeurt niet alleen top-down vanuit de aandeelhouders die klagen over een teruglopend rendement, ook bottom-up worden er signalen afgegeven door professionals die zich niet meer thuis voelen in de traditionele organisaties met een sterke hiërarchie en een overkill aan ondersteunende diensten. Wanneer men om zich heen kijkt, wordt er één ding duidelijk. Dé trend van dit moment is zelfsturende teams (talentontwikkeling, 2016).
2.3 Opportuniteiten zelfsturing
Zelfsturende teams kunnen enorm veel voordelen met zich meebrengen, mits er veel tijd en begeleiding aan gespendeerd wordt. “De gezamenlijke verantwoordelijkheid, de overlapping van taken, de daarbij meekomende ontwikkelingsmogelijkheden en het gezamenlijke doel zorgen voor een hoge bevlogenheid en motiveren de teamleden tot hoge prestaties. Medewerkers hebben binnen zelfsturende teams meer vrijheid en eigen beslissingsbevoegdheid. De praktijk wijst daardoor uit dat er minder stress en minder verzuim plaatsvindt”. Al met al zullen de interne processen, wanneer de zelfsturende teams succesvol geïmplementeerd worden, sneller en effectiever worden, kostenbesparend werken doordat er minder aandacht nodig is vanuit het management en wordt het tijdsverlies teruggedrongen (Effectory, 2013).
2.4 Gebreken zelfsturing
Een team bestaat uit meerdere individuen, met ieder een eigen persoonlijkheid, ervaring en vaardigheden. Dit heeft als risico dat er binnen een team een gevoel van scheve verhoudingen kunnen ontstaan. Enerzijds is er een vorm van leiderschap noodzakelijk, anders moeten teamleden in staat zijn om elkaar onderling aan te sturen. Dit vereist een duidelijke verantwoordelijkheid van medewerkers. Tevens krijgen medewerkers meer te maken met operationele taken en randzaken die ook binnen de zelfsturende teams uitgevoerd moeten worden. “De verantwoordelijkheid ligt bij iedereen, dus bij niemand” (Effectory, 2013).
2.5 Arbeidsproductiviteit
Niet alleen zelfsturing is de trend van dit moment. Ook arbeidsproductiviteit krijgt steeds meer aandacht. Adviesbureau De Baak heeft in samenwerking met het netwerk Business Leaders onderzoek gedaan naar wat Nederlandse topmanagers de allerbelangrijkste prioriteit vinden voor hun medewerkers. Volgens dit onderzoek staat het verhogen van de productiviteit van werknemers op de eerste plaats met 56% van de deelnemers. In 2013 was dit slechts 16% (personeelslog, 2013).
2.6 Opportuniteiten focus productiviteit
De productiviteit geeft weer in welke mate een organisatie productief. Dit wordt altijd als ratio gemeten en is op verschillende manieren mogelijk. Zo kan er bijvoorbeeld gekeken worden naar gerealiseerde omzet per fte of het aantal geproduceerde producten per tijdseenheid. Wanneer de focus ligt op het verhogen van de productiviteit, heeft dit vaak als gevolg medewerkers harder werken of dat er meer aantallen of prestaties worden geleverd. Indien een bedrijf in staat is om de productiviteit te verhogen, betekent dit dat zij lagere kosten per product of dienst hebben (patagonia, jaar?).
2.7 Gebreken focus productiviteit
Lagere productiekosten is een gunstige bijkomstigheid voor organisaties. Echter is niet alleen het aantal geleverde producten of diensten van belang, ook de kwaliteit dienst aan de eisen te voldoen. Wanneer de focus voornamelijk ligt op het verhogen van de productiviteit, groeit de kans op meer fouten hierin mee. Dit houdt in dat de kwaliteit van het product of dienst minder wordt. Een balans in productieverhoging en productieverbetering is dus noodzakelijk (patagonia, jaar?).
2.8 Koppeling Driessen
De maatschappelijke context waarin bedrijven zich bevinden, stimuleert Driessen om te zoeken naar oplossingen of verbeteringen waarbij de interne processen effectiever, efficiënter, slimmer, productiever en klantgerichter worden ingericht. Maar waarom zijn dergelijke vraagstukken nou precies van belang voor Driessen?
2.8.1 Missie & Visie Driessen
Driessen wil mensen en organisaties in staat stellen om het beste uit zichzelf te halen. Daarbij richten zij zich op werkgevers en organisaties, werkenden en werkzoekenden en kijken naar de beste kansen voor iedereen. Dat doen zij voor meer dan 1.000 organisaties en 15.000 medewerkers binnen de overheid, het onderwijs, zorg & welzijn en de cultuursector.
Zij bieden professioneel HRM-advies en ondersteuning met een persoonlijke aanpak. Zij brengen mens en werk bij elkaar, zorgen voor inzicht en informatie via een heldere administratie en maken HRM-werkzaamheden eenvoudiger met software die aansluit op de praktijk. Zo helpen zij dagelijks het verschil te maken.
2.8.2 Ontwikkelingen Driessen
Driessen is opgericht in 1993 onder de naam Driessen administratie & advies door Jan Driessen. Inmiddels is Driessen uitgegroeid tot een organisatie met meer dan 400 medewerkers, verspreid over 10 vestiging in heel Nederland. In 2016 is de organisatie werkgever voor meer dan 15.000 flexibele medewerkers en hebben zij meer dan 1100 klanten. Ook de omzet is mee gegroeid, in 2013 was dit 135 miljoen euro, inmiddels is dit meer dan 220 miljoen euro. Dit is een omzetgroei van gemiddeld 20% per jaar. Deze cijfers zijn bewonderenswaardig te noemen.
Figuur 1 Bedrijfsorganogram
2.8.3. Keerzijde ontwikkelingen
Uit voorgaande cijfers blijkt dat Driessen een forse groei heeft doorlopen, zo ook afdeling HR-services in Divisie Werk waar nu 70 medewerkers werkzaam zijn. Om aan de kwaliteit te blijven voldoen en de missie en visie van Driessen te realiseren, wordt er onder andere gebruik gemaakt van zelfsturende teams op de afdeling. Deze teams worden onderverdeeld in vier sectoren: zorg & welzijn, cultuur, onderwijs en overheid. Om de kernwaarden “Persoonlijk & Professioneel” in de praktijk te realiseren, zijn er diverse teams onderverdeeld in sub teams. Zo staat Driessen dicht bij zowel de klanten als de flexibele medewerkers.
Echter is de afdeling HR-services dusdanig gegroeid, dat het veel aandacht van het management vraagt. Iedere medewerker is anders en heeft verschillende behoeften. Dit maakt het voor het management des te moeilijker om processen zodanig in te richten dat zij de productiviteit en tevredenheid van iedere werknemer kunnen bevorderen. Tevens kan er gesteld worden dat de zelfsturende teams niet zelfredzaam genoeg zijn doordat zij veel aandacht van het management vragen.
Het management zou graag zien dat de afdeling uit eigen initiatief taken oppakken en daarbij minder afhankelijk zijn van de organisatielagen daarboven. “Het is een mindset die dient om te slaan” aldus coördinator HR-services.
Tevens zijn er geen concrete maatstaven voor het meten van de productiviteit op de afdeling. Nu wordt dit voornamelijk gevoelsmatig gemeten. De productiviteit hangt af van legio factoren, waaronder tevredenheid en werkdruk. Deze factoren worden door iedere werknemer en ieder teams anders ervaren. Driessen wil hier in de toekomst meer grip op krijgen zodat er effectiever gestuurd kan worden.
2.9 Doelstellingen onderzoek
In het kader van Human Resource Management wordt dit onderzoek uitgevoerd. Hierbij worden er een aantal concrete doelstellingen geformuleerd. De doelstellingen bestaan uit het praktijkdoel en het kennisdoel. Het praktijkdoel geeft weer wat Driessen in het meest ideale geval wil bereiken. Het kennisdoel geeft weer welke inzichten zijn opgedaan als het onderzoek af is.
2.9.1. Praktijkdoel
In de meest ideale situatie zijn teams zelf in staat om taken efficiënt in te delen, de benodigde rollen onder te verdelen, nemen zij uit eigen initiatief liggende taken op, leveren zij de gewenste kwaliteit, zijn zij betrokken met de gehele afdeling en zijn zij tevreden en gemotiveerd. In dit geval is er zowel economische waarde gecreëerd als waarde voor het werknemersbelang.
2.9.2. Kennisdoel
De factoren die van invloed zijn op de productiviteit van zelfsturende teams op afdeling HR-services en wat er voor nodig is om deze te verhogen.
2.9.3. Hoofd- en deelvragen
Welke factoren kunnen de productiviteit van zelfsturende teams verhogen op afdeling HR-services?
1. Welke criteria bepalen de productiviteit van zelfsturende teams?
2. Welke houding verwacht Driessen van zelfsturende teams?
3. Welke ondersteuning krijgen de zelfsturende teams vanuit Driessen?
4. Welke rollen zijn er binnen een zelfsturend team nodig om een productief team te creëren?
5. Hoe kunnen zelfsturende teams hun taken het efficiëntst indelen?
2.9.4 Toelichting Hoofd- en deelvragen
Om gericht onderzoek te kunnen doen zijn er een aantal hoofd- en deelvragen geformuleerd. Onderstaand wordt onderbouwd hoe deze vragen tot stand zijn gekomen:
Toelichting hoofdvraag: Het ‘probleem’ is niet cijfermatig vastgesteld en wordt voornamelijk slechts gevoelsmatig waargenomen. De wens van Driessen is dat zelfsturende teams op afdeling HR-services uit eigen initiatief taken oppakken en daarbij minder afhankelijk zijn van het management. Dit wordt geconcretiseerd in het begrip ‘productiviteit’. Wanneer in kaart wordt gebracht welke factoren hierop van invloed zijn, biedt dit Driessen meer handvatten en sturingsmogelijkheden voor in de toekomst.
Toelichting deelvraag 1: Om te achterhalen waarom de productiviteit nou daadwerkelijk als ontwikkelpunt wordt beschouwd door Driessen, is het noodzakelijk om maatstaven omtrent dit begrip helder te krijgen. Deze maatstaven bieden meer inzicht in de verwachtingen van Driessen. Tevens bieden deze maatstaven een beeld op welke gebieden zelfsturende teams wél en niet presteren volgens de gewenste norm.
Toelichting deelvraag 2: De houding van een zelfsturend team is van grote invloed op de productiviteit. Wanneer helder is wat Driessen precies van hen verwacht, geeft dat meer inzicht in wat er wel volgens verwachtingen verloopt en welke aspecten beter kunnen.
Toelichting deelvraag 3: Driessen wenst dat de afdeling minder aandacht nodig heeft van de coördinatoren. Om te achterhalen wat zij als ‘minder’ beschouwen is het noodzakelijk om te onderzoeken in hoeverre de afdeling op dit moment wordt voorzien van ondersteuning. Tevens biedt dit inzichten in de krachten en ontwikkelpunten van Driessen op dit gebied.
Toelichting deelvraag 4: Een zelfsturend team krijgt vanzelfsprekend te maken met collega’s waarin ieder zijn of haar rol vervuld. Inzichten over de juiste rolverdeling kunnen hierin uitkomst bieden om een productief team te creëren waarbij zij sneller in staat zijn om problemen zelfstandig op te lossen.
Toelichting deelvraag 5: Een zelfsturend team, dat op zichzelf functioneert, dient in staat te zijn de taken efficiënt in te delen. Vooral in het kader van productiviteit speelt dit een belangrijke rol. Inzichten in de manier waarop dit in de praktijk gerealiseerd kan worden zou de productiviteit kunnen bevorderen.
2.10 Slot
Uit het vooronderzoek is gebleken dat de maatschappij volop in beweging is. Mede door de veranderende werkelijkheid, die door velen de economische crisis wordt genoemd, prikkelt mensen tot het ondernemen van actie. Kansen worden hierdoor aangegrepen. Er ontstaan trends. Trends als zelfsturing en productiviteit zijn aan bod gekomen in het verlengde van de situatie waarin Driessen zich bevindt. Hieruit zijn hoofd- en deelvragen geformuleerd die een stabiele basis vormen voor het vervolg van het onderzoek.
Hierop volgend komt het theoretisch kader aan de orde. Hierin wordt gebruik gemaakt van wetenschappelijke publicaties over de twee kernbegrippen productiviteit en zelfsturing. Hieruit vloeien meerdere begrippen die relevant zijn voor het beantwoorden van de hoofd- en deelvragen en het realiseren van de doelstellingen.
Aan de hand hiervan wordt er een conceptueel model gevisualiseerd. Hierin wordt zichtbaar welke variabelen van belang zijn bij het behalen van het doel en welke stroming zij afleggen ten opzichte van andere variabelen.
Vervolgens wordt de methodische verantwoording beschreven. Hierin staat onder andere vermeld welk type onderzoek er is uitgevoerd, welke procedures en respondenten hierbij van toepassing zijn geweest en welke meetinstrumenten hierbij noodzakelijk waren om tot een valide en betrouwbaar praktijkonderzoek te komen.
De resultaten die uit het praktijkonderzoek voortkomen worden onderzocht. Hierbij wordt gekeken naar opvallende verbanden die objectief worden besproken. Voor het gemak worden deze op overzichtelijke wijze weergegeven met bijbehorende diagrammen.
Daarna worden de resultaten die van significante waarde zijn gebruikt om antwoord te geven op de hoofd- en deelvragen. Deze resultaten worden genuanceerd besproken waaruit een advies volgt. Tot slot wordt er aangegeven wat de eventuele zwakheden van het onderzoek zijn geweest. De opgedane kennis kan in het vervolg in een ander onderzoek toegepast worden.
3. Theoretisch kader
In het theoretisch kader wordt een beschrijving weergegeven van wetenschappelijke publicaties over het verhogen van de productiviteit van medewerkers en het toepassen van zelfsturende teams binnen een organisatie. Dit zijn de kernbegrippen van het onderzoek. Voor de beeldvorming worden deze begrippen als eerst gedefinieerd. Vervolgens worden er meerdere definities aangehaald die van belang zijn voor het beantwoorden van de hoofd- en deelvragen en die Driessen kunnen voorzien van de benodigde informatie om het praktijkdoel te realiseren. Het betreft hier de begrippen: motivatie, werkstructurering, taakverrijking, competenties, competentiemanagement, rolverdeling, verwachtingen en doelstellingen.
3.1 Productiviteit
Productiviteit kent veel definities. Bart van Ark en Gjalt de Jong stellen in het boek ‘productiviteit in dienstverlening’ dat het bij productiviteit gaat om “de output (verkopen, winst, productie of toegevoegde waarde) per gegeven input (per werknemer, gewerkt uur, totale investeringen of machine-uren”). Dit is volgens hen een algemeen geaccepteerde omschrijving van het begrip. Wanneer de productiviteit stijgt, betekent dat de output bij een bepaalde hoeveelheid inputs toeneemt; of, wanneer niet alleen de output maar ook de inputs veranderen (en dat is meestal het geval), de output sterker stijgt of minder snel daalt dan de input (Productiviteit in dienstverlening, 2004).
Verder stellen van Ark en de Jong dat veel bedrijven gebruik maken van maatstaven voor het meten van de productiviteit, ook wel prestatie-indicatoren genoemd. In de industriële sector zijn deze met name gebaseerd op fysieke output zoals volume of aantal eenheden. In de dienstverlenende sector worden deze fysieke maatstaven slechts mondjesmaat gehanteerd omdat deze lastig te meten is. Volgens de populaire opvatting is arbeidsproductiviteit een maatstaaf van hoe hard er gewerkt wordt. Als ermee bedoeld wordt dat werknemers die meer uren maken ook productiever zouden zijn, dan is dat sterk te betwijfelen. Dit is alleen maar wanneer de toename in de productie groter is dan de toename in de gewerkte uren. Als met hard werken niet ‘langer werken’ maar ‘slimmer werken’ bedoeld wordt, dan zou er wel een invloed op arbeidsproductiviteitsgroei kunnen zijn (productiviteit in dienstverlening, 2004).
Een logische vraag hierbij is hoe ‘slimmer werken’ dan bevorderd kan worden. Verschillende bronnen zijn van invloed op het verhogen van productiviteit. Van Ark en de Jong stellen dat er geïnvesteerd dient te worden in de opleiding van mensen, in de kennis die ze nodig hebben om slimmer te kunnen produceren maar ook het ontwerp van de organisatie. Overigens spelen intrinsieke motivatie en de competenties van medewerkers een voorname rol.
3.2 Zelfsturende teams
Zoals hierboven omschreven zijn er verschillende factoren die ‘slimmer werken’ kunnen bevorderen. Voordat de diepte wordt opgezocht omtrent het verhogen van de productiviteit ofwel de mate waarin effectief en efficiënt wordt geproduceerd, wordt eerst het begrip ‘zelfsturende teams’ in kaart gebracht.
Amelsvoort en Scholtes stellen dat “een zelfsturend team een vaste groep van medewerkers is die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen, die aan een interne of externe klant geleverd wordt. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden, zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op de leiding of ondersteunde diensten” (Amelsvoort en scholtes, 2000). Deze definitie voldoet aan de eisen van dit onderzoek omdat het alle belangrijke kenmerken van een zelfsturend team omvat.
Zelfsturende teams is een onderwerp dat door de jaren heen steeds meer in de spotlights staat. Dit principe stamt uit de jaren 60 en vind zijn oorsprong in de sociotechniek, een reactie op het Taylorisme. Taylor (1911) legde met zijn Scientific Management de basis voor standaardisering van productieprocessen met als doel het verhogen van de efficiëntie door middel van het scheiden van taken. Als reactie hierop benadrukte de Human Relations beweging in de jaren ’20 en ’30 dat niet de structuur en technologie, maar juist de menselijke factor centraal moest staan. Beide benaderingen benadrukken één aspect; de techniek en de mens. De sociotechniek is erop gericht om het functioneren van zowel mens als organisatie te verbeteren door middel van aanpassing of fundamenteel herontwerp van inhoud en organisatie van de techniek en van menselijke arbeidstaken(van Eijnatten, 1992, 4.3-3).
Axelle Schmit stelt dat volgens deze benadering arbeid humaner moest worden waardoor er autonome taakgroepen ingevoerd werden waarbij de nadruk lag op taakverbreding en taakverrijking. Zelfsturende teams komen oorspronkelijk voornamelijk voor in productiebedrijven, bijvoorbeeld autofabrieken. Bij het invoeren van zelfsturende teams werd een groep verantwoordelijk voor het produceren van een auto, taken werden verbreed en werknemers zagen het werkelijk resultaat, een complete auto. Dit verhoogde naast de effectiviteit ook de motivatie van medewerkers. Er werd gewerkt met een gedeelde autoriteit, in plaats van een gecentraliseerde beslissingscultuur (Zelfsturende teams, 2012).
Uit de praktijk blijkt dat het implementeren van zelfsturende teams in een organisatie geen makkelijke opgave. Leliveld en Vink stellen dat de ontwikkeling naar een zelfsturend team wordt doorlopen in vier fasen op een viertal dimensies. Het betreft de dimensies professionaliteit, het organiserend vermogen, het samenwerken en het resultaatgericht werken. Er is pas sprake van een zelfsturend team wanneer fase vier is bereikt. Dit impliceert dat het zelfsturende team alle dimensies van de vorige drie fasen goed heeft doorlopen en ingebed in ‘zo zijn onze manier’, de structuur, de systemen en processen en de diensten/producten. Voor de leidinggevende betekent dit dat er per fase, binnen iedere dimensie specifieke managementaandacht nodig is (Leliveld en Vink, 2000).
Figuur 2. De vier fasen voor teamontwikkeling
3.3 Aansluiting
Uit voorgaande informatie zijn een aantal belangrijke kernwoorden voortgevloeid. Het effectief en efficiënt produceren in relatie tot zelfsturende teams, vereist een aantal aandachtspunten. Allereerst speelt (intrinsieke) motivatie een voorname rol in het ‘slimmer werken’ proces. Daarbij is het niet onverstandig om het begrip ‘competenties’ nader uit te zoeken. Anderzijds dient er in het kader van productiviteit zoveel mogelijk winst (resultaat) behaald te worden, dit impliceert dat er bepaalde verwachtingen zijn van medewerkers en dat er doelen gesteld dienen te worden.
Daarnaast impliceert het begrip zelfsturende teams dat zij zelfstandig dagelijkse problemen op moeten kunnen lossen, taken onderling kunnen verdelen en dat teamleden passende rollen aan kunnen nemen. Dit geeft aanleiding om de begrippen taakverdeling, rolverdeling, zelfredzaamheid nader te onderzoek.
3.4 Motivatie
De literatuur heeft een breed scala aan motivatietheorieën, hierbij wordt onder andere onderscheid gemaakt tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Bart van Ark en Gjalt de jong stellen dat voornamelijk intrinsieke motivatie een rol speelt bij het verhogen van de productiviteit. Extrinsieke motivatie wordt hierdoor niet onder handen genomen in dit onderzoek.
Wat is motivatie nou eigenlijk? Vroom (1964) stelt dat motivatie het product is van de succesverwachting, instrumentaliteit en valentie samen, met andere woorden: vermenigvuldigd met elkaar leiden tot de motivatie om een bepaald doel na te streven. Het betekent ook dat als een van deze factoren nul is (dus ontbreekt), de motivatie om dat doel na te streven nihil zal zijn (Leerboek HRM, 2010).
Frederic Herzberg (1959; 1968) legde de nadruk op de individuele kanten van de humanisering. Het is niet voldoende, zegt hij, om de onaangename kanten van het werk te veraangenamen, want dat maakt mensen hoogstens niet-ontevreden, maar niet tevreden. Die onaangename kanten betreffen vooral de hygiënefactoren, zoals vervuilde lucht en stank in de fabriek. Dat zijn arbeidsomstandigheden. Als je daar wat aan doet, dan vinden de mensen dat heel normaal en dat is het ook (arbo-wet!). Wil je echt tevreden werknemers krijgen, dan zul je positief moeten sleutelen aan de motivatoren (Arbeid, bedrijf en maatschappij, 2010).
Er wordt een onderscheid gemaakt door Herzberg onder een drietal motivatoren; uitdagende inhoud van het werk, erkenning voor de geleverde prestaties en verantwoordelijkheid en promotiekansen. Deze richten zich op taakverbreding, werkstructurering en taakverrijking. Dit zijn niet alleen belangrijke bronnen voor de motivatie, die kunnen leiden tot een verhoogde productiviteit, maar is ook van belang voor het efficiënt indelen van de taakverdeling, wat naadloos aansluit op het aspect ‘zelfsturende teams’ die in de hoofdvraag staan geformuleerd.
Hieronder worden een tweetal motivatoren omschreven en onderbouwd welke relevante voor- en nadelen dit met zich meebrengt voor zowel werknemer als werkgever. Onderstaand wordt slechts werkstructurering en taakverrijking behandeld. Taakverbreding wordt in dit onderzoek afgebakend doordat het implementeren van zelfsturende teams ook meer verantwoordelijkheden voor de werknemer met zich mee brengt.
3.5 Werkstructurering
Taakroulatie: werknemers wisselen op geregelde tijden van arbeidsplaats, zij rouleren over de beschikbare plaatsen binnen de afdeling, vandaar de benaming taakroulatie. Di brengt een geregelde verandering van taken met zich mee, zodat op den duur iedere arbeid elke functie van zijn afdeling kent en breed inzetbaar is.
Voordelen werknemer:
1. Benutting van de aanwezige competenties.
2. Geeft inzicht in functiestructuur van de eigen afdeling.
3. Gaat meestal gepaard met vaste beloning (op basis van competenties) aangevuld met premies.
Voordelen werkgever:
1. Gedifferentieerd gebruik van de bij de werknemers aanwezige competenties.
2. Vergroting van de flexibiliteit van de organisatie van de arbeid en van de afdelingsautonomie.
3. Grotere productiviteit door kortere cyclustijden.
Nadelen werknemer:
1. Men verliest het verworven automatisme om één taak snel en zonder veel nadenken uit te voeren, waardoor de taakuitvoering trager gaat en soms ten koste van de beloning.
2. Vergroting van de werkdruk: mensen willen met rust gelaten worden. De meeste mensen hebben een hekel aan het veelvuldig van taken moeten wisselen, het brengt onzekerheid in hun taakoefening(Mok, 2010).
Nadelen werkgever:
1. Hogere scholingskosten door noodzaak grotere inzetbaarheid.
2. Vergt extra training van afdelingsmanagers en voorlieden wegens grotere complexiteit van de organisatie.
3.6 Taakverrijking
De functie wordt hierbij zowel horizontaal als verticaal verrijkt. Er worden taken toegevoegd die voorheen werden uitgevoerd door afdelingshoofden of bureaufunctionarissen. Dit is overigens een belangrijk aspect bij de rolverdeling binnen zelfsturende teams die zelfredzamer dienen te worden. Het betreft hier taken zoals plannen, voortgangs- en kwaliteitscontrole en tijdsindeling.
Voordelen werknemer:
1. Grotere motivatie tot het leveren van de gevraagde arbeidsprestatie.
2. Betere benutting van de bij de werknemer aanwezige kwalificaties.
3. Meer autonomie en verantwoordelijkheid en daardoor interessanter werk
4. Minder direct toezicht van de chef.
Voordelen werkgever:
1. Hogere productiviteit door grotere motivatie productiemedewerkers
2. Minder toezichthoudende managers op afdelingsniveau nodig
3. Minder indirect-productieve medewerkers nodig.
Nadelen werknemer:
1. Het is bedreigend voor lager toezichthoudend personeel en staffunctionarissen, die een deel van hun taken (kunnen) verliezen.
2. Het stimuleert rivaliteit en vermindert collegialiteit tussen directe en indirecte productiemedewerkers
Nadelen werkgever:
1. Managers worden geconfronteerd met mogelijke conflicten tussen specialistische staffunctionarissen en uitvoerende medewerkers op de vloer.
2. Stijgende loonkosten door hogere inschaling van de uitvoerende productiemedewerkers indien niet gecompenseerd door kleiner aantal indirecte productiemedewerkers(Mok, 2010).
Niet alleen het takenpakket met de bijbehorende verantwoordelijkheden spelen een rol bij het motiveren van werknemers. De Human Relations Movement-benadering, die in de jaren 50 en 60 het hoogtepunt bereikte rondom het managementdenken, besteedde veel aandacht aan het sociale klimaat waarin van werknemers. Zij waren ervan overtuigd dat mensen hierdoor optimale prestaties konden behalen.
Sinds het jaar 2000 is het duidelijk dat de moderne werknemers zichzelf zien als mensen die creatief betrokken willen worden bij de constructie van de sociale werkelijkheid, hun eigen werkelijkheid. De motivatie voor arbeid berust op een interpretatie van de arbeidssituatie door de werker. De werknemer maakt onderscheid tussen twee factoren, de ‘outcomes’ en de ‘inputs’. Bij outcomes wordt er gedacht aan hetgeen wat het hen oplevert, bijvoorbeeld salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden en prestige. Bij Inputs draait het om wat werknemers zelf denken, hetgeen wat zij denken te investeren in de arbeid aan tijd, energie en toegevoegde waarde. Hierbij kan gelijktijdig onderscheidt gemaakt worden tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Er is sprake van intrinsieke motivatie als de arbeid zelf ervaringen oplevert van plezier in de activiteit, ervaring van vakbekwaamheid en ontwikkeling van eigen competenties(Loopbaancompetentie, 2010). Zoals eerder omschreven in dit theoretisch kader is dit een doorslaggevende factor, die overigens naadloos aansluit op de mindset die dient om te slaan op afdeling HR-services. Bij extrinsieke motivatie is de mens gericht op geld, prestige en gunstige arbeidscondities. Deze vorm van motivatie wordt uitgesloten in het onderzoek doordat er geen problemen gesignaleerd worden onder de werknemers die werkzaam zijn op afdeling HR services in het kader van arbeidsvoorwaarden. Extrinsieke motivatie wordt wel belangrijk wanneer er meer diversiteit komt in functies op de afdeling.
3.7 Competenties
Voorheen is gebleken dat de competenties van medewerkers een voorname rol spelen bij het behalen van productiviteitswinst. Van dit begrip zijn diverse definities te vinden. In dit onderzoek wordt de volgende definitie gehanteerd, die overigens door Kruijff en Stroker zijn opgesteld: ‘specifieke eigenschappen, kennis of vaardigheden van mensen, groepen van mensen of organisaties’ (Loopbaancompetentie, 2010).
Om te zorgen voor een beleid dat effectief is op het gebied van competentieontwikkeling, is het noodzakelijk dat zowel de belangen van de individuele medewerker als de gewenste competenties van de organisatie actief samengebracht en geïntegreerd worden. Het gaat er juist om de eigen ideeën van de medewerkers en het initiatief en zelfsturing om deze loopbaanwensen ten uitvoer te brengen, te stimuleren. Dit heeft als gevolg dat de motivatie onder werknemers stijgt doordat zij meer betrokken raken om hun uit te voeren taken en tevens hun competenties daarbij ontwikkelen (Loopbaancompetentie, 2010).
Onder het mom van competentieontwikkeling staan de persoon, zijn visie, doelstellingen maar ook inschattingen van kansen en bedreigingen centraal. Echter zijn deze wel expliciet beredeneerd vanuit de prioriteiten en perspectieven van de organisatie.
3.8 Competentiemanagement
Het verhogen van de productiviteit en zelfredzaamheid van zelfsturende teams blijkt volgens theorie een ingewikkelde opgave. Zoals hierboven genoemd zijn er verschillende factoren die van invloed zijn op het verhogen van deze kernbegrippen. Uit de theorie komt onder andere naar voren dat er een goede rolverdeling noodzakelijk is voor een zelfsturend team en dat de competenties van de medewerkers aandacht nodig heeft. Vanwege deze gegevens wordt het begrip “competentiemanagement” nader onderzocht waarna het begrip “rolverdeling” volgt.
Frits Kluijtmans definieert in het boek leerboek HRM het begrip competentiemanagement als volgt: “een methode van HRM waarmee sturing wordt gegeven aan de competenties van medewerkers, die een uitwerking vindt in verscheidene deelterreinen van het vakgebied en waarmee een expliciete koppeling wordt gelegd met het strategisch beleid (c.q. de kerncompetenties) van de organisatie” (Leerboek HRM, 2010).
Het is dus noodzakelijk dat de kerncompetenties van de organisatie dienen te worden vastgesteld. Dit wordt normaliter door het topmanagement uitgesproken. Voor de ‘vertaling’ naar medewerkerscompetenties is interactie met het middenkader zonder meer noodzakelijk. Lager leidinggevenden kunnen goed aangeven wat noodzakelijk is om het strategisch beleid van de organisatie te kunnen realiseren (Leerboek HRM, 2010).
Bij competentiemanagement gaat het om het verbinden van medewerkers en functies door middel van competenties, met als doel het verbeteren van de resultaten van de organisatie. Langs deze weg worden de competenties dus ook verbonden met de doelstellingen van de organisatie. blz386…………………..
3.9 Rolverdeling
Carien Karsten geeft in P&O Actueel aan dat er ook negatieve kanten van meer zelfsturing zijn. Volgens haar is het noodzakelijk dat medewerkers beschikken over bepaalde kenmerken en vaardigheden om een zelfsturend team ‘staande’ te houden. Het komt aan op meer eigen initiatief, flexibiliteit en het vermogen om samen conflicten het hoofd te bieden. Een balans tussen coöperatief zijn, maar ook voldoende assertief zijn. Wanneer deze aspecten niet aanwezig zijn, wordt het volgens Carien eerder een lijdensweg dan een verlossing (hrpraktijk, 2015)
Zelfsturing werkt alleen als het op drie niveau tegelijk wordt gehanteerd: individu, team en organisatie/management. Zelfsturende teams hebben zelfsturende individuen nodig die voor de verbinding tussen teams zorgen, anders worden het eilandjes. Zelfsturende teams hebben ook zelfsturende managers nodig. Managers die alleen de lijn van boven doorgeven naar beneden zonder lokaal het gesprek aan te gaan zijn niet in staat de verbinding te maken tussen de ideeën, belangen en behoeften van de medewerkers en de strategie van de onderneming(Gertjan Schuiling, 2011).
Een zelfsturend team dient dus te beschikken over een zelfsturende manager. Iemand die in staat is om de aanwezige vaardigheden te stimuleren en medewerkers kan aanmoedigen om nieuwe kwaliteiten te ontwikkelen. We spreken hier van een coach.
De redactie van ManagementSite stelt dat er vijf vuistregels zijn voor een goede coach techniek:
– Ontwikkel een persoonlijke stijl in coaching: Een coach moet in staat zijn om aan te geven waar je met het team naartoe wil, welke doelen er vastgesteld dienen te worden en hoe die bereikt kunnen worden. Het is hierbij de bedoeling dat het team enthousiast wordt om samen een doel te bereiken.
– Investeer in relaties: Een team waarin geïnvesteerd wordt in onderlinge relaties heeft als resultaat dat ze men sneller bereid is om voor elkaar te verwachten, wat resulteert in hogere prestaties.
– Plan ambitieuze doelstellingen: In samenwerking met het team dienen er ambitieuze doelen opgesteld worden waarin het team gelooft en waarvan zij weten dat deze haalbaar zijn.
– Breng het coaching traject op gang: Verder dient de coach ervoor te zorgen dat alles op gang komt, dat het team gaat samenwerken om hun realiseerbare doel te behalen.
– Zorg voor feedback en leermogelijkheden: In termijnen dient er tijd vrijgemaakt te worden voor feedback. Hierbij wordt er aandacht gegeven aan de doelen die wel en niet behaald zijn en welke leerzame ervaringen het team hieruit kan halen om het de volgende keer beter te doen.
3.10 Doelstellingen en verwachtingen
Zoals eerder omschreven hangt de motivatie van werknemers sterk af van de gestelde doelen en de verwachtingen die zij hebben. Onderstaand worden twee theorieën omschreven die onderbouwen waarom dit noodzakelijk is voor een productieve medewerker en wat er voor nodig is om dit te bereiken.
3.11 Verwachtingen
Vroom (1964) probeerde te verklaren waarom mensen kiezen voor een bepaalde gedragslijn en geen andere. In deze verwachtingstheorie wordt het maken van een bepaalde keuze gezien als een cognitief calculatief beoordelingsproces, hierbij spelen drie factoren een rol.
1. De succesverwachting: zal het mij lukken om mijn doel te bereiken?
2. De instrumentaliteit van het gedrag: levert het gedrag een beloning op?
3. De valentie van de beloning: hoe waardevol vind ik de beloning?
Wanneer de succesverwachting, instrumentaliteit en valentie samenkomen, leidt dit tot de motivatie om een bepaald doel te realiseren. Als deze factoren niet aanwezig zijn, betekent dit dat de motivatie om een doel te bereiken nihil is. Echter gelden er voorwaarden, werknemers dienen te beschikken over de juiste vaardigheden om taken adequaat uit te voeren en dat zij een juiste perceptie hebben van de rol die ze moeten vervullen(Leerboek HRM, 2010).
Volgens deze theorie is het noodzakelijk om een beloning tegenover de inspanning van de werknemer te plaatsen. Hierbij is het relevant om te benoemen voor Driessen dat deze niet altijd van financiële aard hoeft te zijn. Een beloning kan verschillende vormen aannemen, zoals het meer toekennen van vrije tijd, opleidingsmogelijkheden of het toekennen van leukere projecten. Ook verantwoordelijkheden en flexibiliteit kunnen als een beloning gezien worden. In het kader van zelfsturende teams zijn dit essentiële onderdelen.
Verder stelt Vroom dat werknemers het idee moeten hebben dat de inspanning die zij geleverd hebben, ook daadwerkelijk invloed hebben op de prestatie. Indien dit niet het geval is, heeft het geen nut om een beloning in het vooruitzicht te stellen. De beloning die in het vooruitzicht ligt van de werknemer, hoeft niet altijd gebaseerd te zijn op de realiteit. Het gaat immers om een verwachting van de werknemer. Wanneer dus een werknemer meent dat prestaties niet beloond worden, maar dat bijvoorbeeld beloningen vooral afhangen van de vraag of men goede maatjes met de chef is, dan zal beloning niet motiverend werken. Deze theorie moedigt managers aan om vragen te stellen over de factoren waardoor individuele werknemers worden gemotiveerd(Leerboek HRM, 2010).