Mijn naam is Simone Brinks en voor u ligt mijn afstudeeronderzoek die ik heb geschreven in het kader van mijn opleiding commerciële economie aan het Stenden Hogeschool te Emmen. Het afstudeeronderzoek betreft een strategisch marketingplan in opdracht van het ATLAS Theater te Emmen.
Tijdens mijn derdejaars stage ben ik op zoek gegaan naar een leuke en interessante meeloopstage en ben ik in contact gekomen met Theater De Muzeval. Na mijn stage bij Theater De Muzeval ben ik gevraagd om daar één dag in de week te komen werken. Tijdens mijn tijd in het oude theater, is mijn interesse gewekt naar het nieuwe ATLAS Theater die in aanbouw was. Vorig jaar heb ik een gesprek gehad met de directeur dhr. J.G. Vierkant en de marketingmedewerker van het ATLAS Theater over de mogelijkheden voor een afstudeerstage. Na verschillende gesprekken met het ATLAS Theater en mijn afstudeerbegeleider vanuit school is er besloten om een strategisch marketingplan te schrijven.
Ik wil graag mijn afstudeerbegeleider, dhr. Rink Groenveld bedanken voor het in goede banen leiden van mijn afstudeeronderzoek en voor alle adviezen die hij me gegeven heeft. Daarnaast wil ik Mirjam Schuiling, mijn bedrijfsbegeleider bedanken voor alle informatie die ik nodig had voor mijn onderzoek. Daarnaast wil ik mijn familie bedanken die me deze periode hebben geholpen en hebben gesteund.
Het hele afstudeerproces was een uitdaging maar zeker ook een leerzame periode. Ik heb veel geleerd over de desbetreffende branche maar ook over onderzoek doen, wat ik soms uitdagend vond. Door alle hulp heb ik met toewijding dit plan geschreven en ik hoop dat mijn scriptie een bijdrage gaat leveren aan de toekomst van het ATLAS Theater.
Ik wens u veel leesplezier!
Simone Brinks
Emmen, 6 juni 2016
MANAGEMENTSAMENVATTING
Het centrum van Emmen ondergaat een enorme verandering. Aan de westzijde van het centrum, bij het nieuwe dierenpark (WILDLANDS Adventure Zoo Emmen), komt het ATLAS Theater en de Wereld van Ontmoeting. Het nieuwe theater, genaamd ATLAS Theater is een multifunctioneel theatergebouw aan het Raadhuisplein in Emmen. Het ATLAS Theater opent haar deuren in oktober 2016.
De aanleiding van het onderzoek is om er achter te komen wie de potentiële bezoekers zijn, of de Muzevalbezoekers overwegen het theater te bezoeken, wie de concurrenten zijn en welke stappen er genomen moeten worden om de doelstelling van 40.000 bezoekers in het eerste theaterseizoen te halen.
De volgende probleemstelling staat centraal in dit rapport: Hoe kan het ATLAS Theater de doelstelling van 40.000 bezoekers in theaterseizoen 2016-2017 halen?
Om antwoord te kunnen geven om de bovenstaande probleemstelling is er gekozen om een strategisch marketingplan te schrijven. Het plan bestaat uit een interne en externe analyse die enerzijds interne sterktes en zwaktes en anderzijds externe kansen en bedreigingen naar voren brengen. De belangrijkste sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen zijn in het overzicht hieronder te vinden.
Sterktes Zwaktes
Centrale ligging midden in het hart van Emmen Brede taakstelling directeur, programmering vereist veel focus
Nieuw theater, met multifunctionele zalen Programmering is niet toegepast op aankoopgedrag bezoeker
Dagelijks geopend, ook overdag Marketingafdeling weinig kennis met theatermarketing
Voor iedereen toegankelijk Twee “kampen” personeel
Meer programmering
Brede doelgroep
Samenwerking WILDLANDS
Kansen Bedreigingen
Muzevalbezoekers overwegen voorstellingen te bezoeken in het ATLAS Theater Theaterbezoekers hebben keuze uit meerdere theaters
Vergrijzing Drenthe Weinig jongeren in Drenthe
Grootste leeftijdsgroep in Drenthe heeft het meest te besteden Drentse inwoners lager inkomen dan de rest van NL
Beleveniseconomie Sterk randprogramma concurrenten
Ouderen veel online (mobiele telefoon) Grote theaterproducties in het westen
Concurrenten zijn duurder Dreiging van substituutgoederen
Exclusieve voorstellingen aanbieden
De bovenstaande factoren zijn met elkaar geconfronteerd in de confrontatiematrix waar vervolgens strategische opties uit voortkwamen. Deze strategische opties zijn getoetst in het FOETSJE-model. Uiteindelijk zijn er twee strategische opties gekozen, namelijk: loyaliteitsprogramma ontwikkelen en een applicatie ontwikkelen, met optie om wensen te achterhalen m.b.t. voorstellingen (gebonden aan loyaliteitsprogramma). Deze opties zijn bedoeld om klanten te binden en klantrelaties aan te gaan. De waardestrategie customer intimacy dient als strategische basis en past het beste bij het theater gekeken naar de kansen uit de externe analyse en sluit goed aan op de nieuwe strategie. Uit de afnemersanalyse kwam naar voren dat bijna alle Muzevalbezoekers overwegen voorstellingen te bezoeken in het ATLAS Theater, daarom is het van belang om deze mensen aan het theater te binden en om de klantrelatie te versterken.
Daarnaast kunnen mensen uit de omliggende gemeentes uit verschillende theaters kiezen en daarom is het erg belangrijk dat het theater deze mensen aan zich bindt en zich onderscheid van de concurrentie doormiddel van een loyaliteitsprogramma.
Het vernieuwde beleid verdeeld over de 5 P’s ziet er als volgt uit:
INHOUDSOPGAVE
Inleiding 8
1. Probleemanalyse 9
2. Afbakening 10
2.1 Randvoorwaarden 10
2.2 Beroepsproduct 10
2.3 Haalbaarheid 11
3. Informatieverzameling en analyse 12
3.1 Conceptueel model 12
3.2 Deelvragen 12
3.3 Literatuur bespreking 13
3.4 Opzet en methode van onderzoek 14
3.4.1 Betrouwbaarheid 17
3.4.2 Validiliteit 17
4. Interne analyse 18
4.1 ATLAS Theater 18
4.2 7’s model 19
4.2.1 Strategie 19
4.2.2 Staf 20
4.2.3 Structuur 21
4.2.4 Management stijl 21
4.2.5 Systemen 23
4.2.6 Sleutelvaardigheden 23
4.2.7 Significante waarde 23
4.3 Sterktes en Zwaktes 24
5. Externe analyse 25
5.1 Afnemersanalyse 25
5.1.1 Muzevalbezoekers 27
5.2 Bedrijfstakanalyse 28
5.2.1 Macro-omgevingsfactoren 28
5.2.2 Geaggregeerde marktfactoren 32
5.2.3 Bedrijfstakstructuurfactoren 33
5.2.4 Bepaling van de marktaantrekkelijkheid 35
5.3 Concurrentenanalyse 35
5.3.1 Directe concurrenten 35
5.3.2 Sterktes en zwaktes Concurrenten 36
5.3.3 Indirecte concurrenten 37
5.4 Kansen en Bedreigingen 38
6. Strategie ontwikkeling 39
6.1 Swot-confrontatiematrix 39
6.2 Strategische opties 40
6.3 Keuze optie(s) 42
6.3.1 Gekozen strategische optie(s) 42
7. Marketingdoelstelling en strategie 44
7.1 Missie en Visie 44
7.2 Marktafbakening 44
7.3 Strategische basis 44
7.4 Marketingdoelstelling 45
7.5 Doelgroep(en) 45
7.6 Positionering 46
7.8 Implementatie marketingmix 46
7.8.1 Product 46
7.8.2 Prijs 48
7.8.3 Plaats 48
7.8.4 Promotie 49
7.8.5. Personeel 51
7.6.6. Verantwoording kosten 51
8. Conclusie en aanbevelingen 52
9. Reflectie 54
Literatuurlijst 55
Bijlagen 59
Visuele presentaties
Tabel 1: Sterktes en zwaktes
Tabel 2: Scoretabel concurrenten
Tabel 3: Kansen en bedreigingen
Tabel 4: SWOT-confrontatiematrix
Tabel 5: FOETSJE-model
INLEIDING
In 2009 heeft Gemeente Emmen besloten dat er een nieuw theater moest komen. Het oude theater, Theater De Muzeval voldeed niet meer aan de eisen van deze tijd en was theater technisch ook niet meer bij de tijd. In oktober 2014 vond de officiële start plaats van de bouw en een jaar later werd de naam bekend gemaakt van het nieuwe theater: ATLAS Theater. Het ATLAS Theater ligt midden in het centrum aan het nieuwe Raadhuisplein in Emmen en grenst aan een van de meest unieke themaparken van Europa: WILDLANDS Adventure Zoo Emmen.
Het theater opent in oktober 2016 haar deuren en voor die tijd moet er nog veel onderzocht worden. Om die reden is er een strategisch marketingplan geschreven voor
het ATLAS Theater. Het doel van het strategisch marketingplan is om inzicht te krijgen in
de sterktes en zwaktes van de interne omgeving en de kansen en bedreigingen van de externe omgeving. Deze sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen worden vervolgens met elkaar geconfronteerd in de confrontatiematrix waar nieuwe strategische opties uit voortkomen. Uiteindelijk wordt er een keus gemaakt welke opties het beste bij de kern van het probleem past en welke het hoogste scoren in het FOETSJE-model.
Door middel van het onderzoek zijn er een interessante en passende opties gevonden waarop de nieuwe strategie is aangepast. De nieuwe strategie is vervolgens uitgewerkt in een vernieuwde marketingmix.
1. PROBLEEMANALYSE
In vijf jaar tijd is het aantal theaterbezoekers in Nederland bijna gehalveerd. Elk jaar levert de theaterwereld meer dan 10 procent in. Dit is voornamelijk te wijten aan de crisis. In financieel onzekere tijden kiezen mensen eerder voor de goedkopere alternatieven zoals de bioscoop, daar is namelijk geen teruggang waar te nemen. Naast de crisis is de daling ook te wijten aan de theatersector zelf, onder andere de voorstellingskeuze (Leeuwerink, 2014).
Voor ATLAS Theater is het daarom relevant om te onderzoeken hoe de omgeving eruit ziet; wie zijn de potentiele bezoekers (zowel de Muzevalbezoekers als ook ‘nieuw’ publiek aanboren), wie zijn de concurrenten? Via welke media wil men benaderd worden? Hoe kan het ATLAS Theater zich onderscheiden, wat zijn de unique selling points en welke stappen moeten genomen worden om de doelstelling van 40.000 bezoekers in het eerste ATLAS Theater seizoen te halen? ATLAS Theater heeft eigenlijk geen inzicht op wat het theater kan verwachten en op welke manier de doelstelling behaald kan worden.
In Theater De Muzeval stonden in theaterseizoen 2014-2015, 112 voorstellingen geprogrammeerd en zij verwachtten toen 27.650 bezoekers. Het ATLAS Theater heeft komend seizoen 140 voorstellingen geprogrammeerd en zij verwachten 40.000 bezoekers. Het ATLAS Theater heeft 28 voorstellingen meer en verwachten 12.350 bezoekers meer. Dit is een pittige doelstelling en daarom is het van groot belang om de externe omgeving te onderzoeken zodat het ATLAS Theater hier op in kan spelen en de doelstelling kan halen.
2. AFBAKENING
Het ATLAS theater wil een target halen van 40.000 bezoekers in het theaterseizoen 2016-2017. Het doel van de onderzoeker is om te gaan onderzoeken hoe zij deze target kunnen halen.
2.1 RANDVOORWAARDEN
Het bedrijf heeft bepaalde middelen zoals noodzakelijke gegevens ter beschikking gesteld die waardevol voor het onderzoek waren. Dit is in overleg gegaan met de bedrijfsbegeleider en de directeur. Voordat er enquêtes werden afgenomen heeft het bedrijf deze eerst ingezien omdat er onderzoek gedaan wordt vanuit hun naam, het bedrijf heeft ook enkele vragen toegevoegd om een complete enquête te realiseren. Het eindproduct is een strategisch marketingplan geworden met voor het bedrijf relevante adviezen en strategieën. De eerste en tweede examinator van Stenden Hogeschool beoordelen het eindproduct.
ATLAS Theater richt zich op geheel Drenthe als het gaat om voorstellingen die alleen in het ATLAS Theater te zien zijn (exclusieve voorstellingen). Voor de overige voorstellingen die ook in andere theaters te zien zijn, richt het theater zich op een gebied van 25 km rondom Emmen. De gemeentes Emmen, Borger-Odoorn en Coevorden vallen binnen dit gebeid. Tevens is er alleen in dit gebied (dus niet in heel Drenthe) marktonderzoek verricht door middel van enquêtes. Dit geeft de reikwijdte weer van het onderzoek.
2.2 BEROEPSPRODUCT
De probleemanalyse leent zich voor een strategisch marketingplan. ATLAS Theater moet inzicht krijgen in de externe markt maar moet ook te weten komen wat haar eigen sterktes en zwaktes zijn. Door het schrijven van een strategisch marketing plan is er inzicht verkregen in de markt en vanuit het onderzoek is een goed beargumenteerd advies geschreven. Het boek van Alsem (2013) is gehanteerd om de opbouw van het strategisch marketingplan zo goed mogelijk in te vullen.
2.3 HAALBAARHEID
Er zijn twintig weken gegeven vanuit school om het strategisch marketingplan af te ronden. Om de scriptie binnen twintig weken in te kunnen leveren is een gedetailleerde planning gemaakt die te vinden in is bijlage 1. Minstens één keer per vier weken is er een voortgangsverslag gemaakt volgens het format wat op de digitale leeromgeving staat. Tijdens het onderzoek zijn alle relevante tussenproducten verzameld. Deze tussenproducten zijn opgenomen in het logboek.
Aan het onderzoek waren verder geen kosten verbonden. Er werd gewerkt met een eigen computer om de scriptie digitaal te verwerken en het was mogelijk om gratis te reizen door middel van een ov-chipkaart.
Het onderzoek is op een controleerbare, verantwoorde en eerlijke manier uitgevoerd, daardoor hebben de uitkomsten geen nadelige effecten voor de respondenten. Daarnaast zijn er geen gegevens verstrekt aan derden zonder toestemming van de opdrachtgever (Geus, 2013).
3. INFORMATIEVERZAMELING EN ANALYSE
Aan de hand van de probleemanalyse is er een onderzoeksvraag geformuleerd: Hoe kan het ATLAS Theater de doelstelling van 40.000 bezoekers in theaterseizoen 2016-2017 halen?
3.1 CONCEPTUEEL MODEL
Het conceptueel model (bijlage 2) dient als richtlijn om de probleemstelling te beantwoorden. Het model geeft een goed overzicht in welke stappen er ondernomen moeten worden binnen een strategisch marketingplan. Het conceptueel model is gegeven door Alsem (2013) en is gebruikt om de verschillende stappen in kaart te brengen.
3.2 DEELVRAGEN
De volgende deelvragen zijn afgeleid uit het conceptueel model:
1. Wat zijn de sterktes en zwaktes van ATLAS Theater?
2. Wie zijn de potentiele bezoekers en wat verwachten zij?
3. Hoe krijgt het theater de huidige bezoekers (van De Muzeval) mee naar het nieuwe theater?
4. Hoe ziet de theater markt in Drenthe eruit?
5. Wie zijn de concurrenten en hoe onderscheid het ATLAS Theater zich van haar concurrenten?
6. Welke strategie vorming past bij de doelstelling van het ATLAS Theater?
7. Hoe ziet het operationeel plan eruit?
3.3 LITERATUUR BESPREKING
In dit hoofdstuk zijn de theorieën omschreven die gebruikt zijn om het strategisch marketingplan te kunnen schrijven.
Interne analyse
De eerste deelvraag heeft betrekking op de interne analyse. Met behulp van de interne analyse is het theater intern geanalyseerd. Er is gekeken naar het bedrijf en naar de sterktes en zwaktes van het bedrijf. De interne analyse is geschreven aan de hand van het 7-S model van Mckinsey. Het 7-S model bestaat uit een zevental managementinstrumenten die allemaal even belangrijk zijn en sterk met elkaar samenhangen (van Dam & Marcus, 2012).
Externe analyse
In de externe analyse is er gekeken naar de externe omgeving en geeft inzicht in de kansen en bedreigingen. De kansen en bedreigingen en de sterktes en zwaktes zorgen voor input voor de SWOT analyse.
Afnemersanalyse
De tweede en derde deelvraag hebben betrekking op de afnemersanalyse. Met behulp van de afnemersanalyse is een deel van de externe omgeving in kaart gebracht. In de afnemersanalyse is informatie over (potentiële) klanten verzameld. De afnemersanalyse is geschreven aan de hand van de 6 W’s van Ferrel. Door zicht te krijgen op de huidige en potentiële afnemers zijn er zes vragen beantwoord die beginnen met een W (Alsem, Strategisch Marketingplanning, 2013).
Bedrijfstakanalyse
De vierde deelvraag heeft betrekking op de bedrijfstakanalyse. De belangrijkste doelen van de bedrijfstakanalyse zijn inzicht krijgen in de kansen en bedreigingen vanuit de bedrijfstak, en in de aantrekkelijkheid van de markt waarin een organisatie opereert.
De bedrijfstakanalyse bestaat uit drie onderdelen:
1. macro-omgevingsfactoren DESTEP (Alsem, Strategisch Marketingplanning, 2013)
2. geaggregeerde marktfactoren (Alsem, Strategisch Marketingplanning, 2013)
3. bedrijfstakstructuurfactoren volgens Porter (Alsem, Strategisch Marketingplanning, 2013)
Concurrentenanalyse (Alsem, Strategisch Marketingplanning, 2013)
De vijfde deelvraag heeft betrekking op de concurrentenanalyse. Met behulp van de concurrentenanalyse zijn de directe en indirecte concurrenten in de omgeving geanalyseerd. Er is afzonderlijk naar de concurrenten gekeken. De doelstellingen van de concurrentenanalyse zijn;
1. inzicht krijgen in de sterkte en zwakke punten van concurrenten;
2. inzicht krijgen in het toekomstige gedrag van concurrenten.
Strategie ontwikkeling
Aan het eind van de interne en externe analyse zijn de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen (SWOT-analyse) te vinden. Om passende strategieën te vinden zijn de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen in een confrontatiematrix gezet. De confrontatiematrix is het vervolg op de SWOT analyse en is gegeven door Frambach & Nijssen (2014). De zesde deelvraag heeft betrekking op de confrontatiematrix.
Marketinginstrumenten
Aan de hand van de strategieën is er een operationeel plan geschreven. De te bereiken doelen die in het strategisch plan worden genoemd, zijn in dit onderdeel uitgewerkt, dit is gedaan aan de hand van het FOETSJE model die gegevens is door Alsem (2013). De laatste deelvraag heeft betrekking op het operationeel plan.
3.4 OPZET EN METHODE VAN ONDERZOEK
Om antwoord te geven op de onderzoeksvraag, zijn er een zestal deelvragen geformuleerd. Bij iedere deelvraag is de methode van gegevensverzameling en de analysemethode toegelicht. De gedetailleerde versies zijn te vinden in bijlage 3 en een samenvatting van de aanpak daarvan in bijlage 4.
1. Wat zijn de sterktes en zwaktes van ATLAS Theater?
Voor de beantwoording van deze deelvraag is er gebruik gemaakt van deskresearch omdat er door het bedrijf beschikbare gegevens gebruikt kon worden. De in het bedrijf beschikbare informatie hielp bij het schrijven van de interne analyse omdat het een en ander al in kaart was gebracht. Wanneer er geen gegevens te vinden waren, is er contact opgenomen met het bedrijf. Daarnaast is er ook gebruik gemaakt van eigen observatie tijdens de werkzaamheden in Theater De Muzeval, deze informatie is gebruikt om de organisatiecultuur in kaart te brengen.
De gegevens zijn geanalyseerd door de belangrijkste punten uit de gegevens te halen die van toepassing zijn op het onderzoek en op de interne analyse. Vervolgens is het 7-S model van Mckinsey gebruikt om alle gegevens in kaart te brengen. Het Mckinsey model bestaat uit zeven verschillende factoren: structuur, systemen, managementstijl, personeel, sleutelvaardigheden en strategie. De literatuur hierover is gegeven door Alsem (2013).
2. Wie zijn de potentiele bezoekers en hoe moeten zij bereikt worden?
Voor de beantwoording van deze deelvraag is er gebruik gemaakt van fieldresearch omdat er nieuwe gegevens verzameld moest worden. Er is kwantitatief onderzoek uitgevoerd d.m.v. enquêtes, omdat er op verschillende plaatsen informatie moest worden verzameld van meerdere respondenten.
De enquêtes werden vooraf geformuleerd met behulp van de 6 W’s van Ferrel, die gegeven is door Alsem (2012). De enquêtes zijn persoonlijk afgenomen in gemeente Emmen, Coevorden en Borger-Odoorn. Het voordeel hiervan is dat de enquêteur de enquête kon toelichten, wanneer een respondent een vraag niet begreep. Het nadeel was dat het afnemen veel tijd in beslag nam. Om op schema te kunnen blijven is er hulp gevraagd aan familie. De verzamelde gegevens zijn geanalyseerd met behulp van grafieken.
De populatie bestond uit meer dan 20.000 mensen, uit deze populatie is een steekproef getrokken. Het betreft een doelgerichte steekproef omdat de doelgroep persoonlijk werd benaderd. Het aantal benodigde bruikbare respons is vastgesteld op 385 personen (bijlage 3). De uitkomsten van de enquêtes zijn niet generaliseerbaar voor de gehele populatie. De uitkomsten geven slechts een indicatie van de populatie.
3. Hoe krijgt het theater de huidige bezoekers (van De Muzeval) mee naar het nieuwe theater?
Voor de beantwoording van deze deelvraag is er gebruik gemaakt van fieldresearch omdat er nieuwe gegevens verzameld moest worden over de huidige bezoekers. Er is gebruik gemaakt van enquêtes met gesloten vragen omdat dit direct cijfermatige antwoorden opleverde. Er is gekozen voor een schriftelijke enquête omdat er een emailadressenlijst bestaat waar de enquêtes naar toe zijn gestuurd.
De populatie bestaat uit 9500 bezoekers en naar al deze bezoekers is een mail gestuurd met de enquête. Alle bezoekers hebben dus de kans gekregen om de enquête in te vullen en daardoor is de steekproef representatief, het geeft namelijk een goede afspiegeling van de gehele populatie. In totaal hebben 742 mensen de enquête ingevuld. Er is met 95% betrouwbaarheid uitspraken gedaan over de populatie met een (on)nauwkeurigheidsmarge van 3,6. Een voorbeeld hiervan is dat 93,1% van de respondenten op de hoogte gehouden wil worden van het ATLAS Theater. In werkelijkheid ligt het aantal tussen de 89,5 en 96,7%. Het getal kan dus maximaal 3,6 procent afwijken van het daadwerkelijke antwoord.
4. Hoe ziet de theater markt in Drenthe eruit?
Voor de beantwoording van deze deelvraag is er gebruik gemaakt van deskresearch omdat er informatie is verzameld over de externe omgeving. Er is gebruik gemaakt van bestaande gegevens. Daarnaast is er ook fieldresearch (kwantitatief) verricht om naast de bestaande gegevens ook eigen gegevens te verzamelen over de externe markt.
Vraag 3 en 16 in de enquêtes aan de potentiële afnemers (bijlage 11) hebben betrekking op de bedrijfstakanalyse. De informatie die uit deze bronnen (bestaande gegevens en enquêtes) zijn gehaald betreft informatie over de concurrentie op de markt, de macro-omgevingsfactoren (DESTEP) en algemene factoren. Het boek van Alsem (2012) is gebruikt om deze factoren in kaart te brengen.
5. Wie zijn de concurrenten en hoe onderscheid het ATLAS Theater zich van haar concurrenten?
Voor de beantwoording van deze deelvraag is er gebruik gemaakt van deskresearch. Er zijn bestaande gegevens over de concurrenten gebruikt. Daarnaast is er ook gebruik gemaakt van fieldresearch (kwantitatief).
Vraag 9 en 10 in de enquêtes aan de potentiele afnemers (bijlage 11) hebben betrekking op de concurrentenanalyse. Met alle verzamelde gegevens is er een concurrentieanalyse gemaakt aan de hand van de literatuur door Alsem (2013).
6. Welke strategie vorming past bij de doelstelling van het ATLAS Theater?
Voor de beantwoording van deze deelvraag is er gebruik gemaakt van deskresearch. De informatie uit de interne- en externe analyse is gebruikt om een SWOT analyse te maken en vervolgens de confrontatiematrix. De confrontatiematrix is als hulpmiddel gebruikt om strategische opties te beschrijven. Deze opties zijn vervolgens ondergebracht in het FOETSJE model (Alsem, 2013). Het FOETSJE model heeft de verschillende strategische opties getoetst en gewaardeerd waardoor er twee strategische opties het beste naar voren komen.
7. Hoe ziet het operationeel plan eruit?
Voor de beantwoording van deze deelvraag is er gebruik gemaakt van deskresearch. De strategieën die voortvloeien uit de confrontatiematrix en het FOETJSE model zorgden voor input om het operationeel plan te kunnen schrijven. De strategieën worden in dit deel uitgewerkt waardoor er een nieuwe marketingmix ontstaat.
3.4.1 BETROUWBAARHEID
Tijdens het onderzoek is er gebruik gemaakt van verschillende methodes. Zowel desk- als fieldresearch is toegepast en er is kwantitatief- en kwalitatief onderzoek uitgevoerd. Er zijn selecte en aselecte enquêtes afgenomen en naast de bestaande gegevens werden er ook nieuwe gegevens verzameld. De verschillende methodes zegt iets over de betrouwbaarheid omdat de deelvragen door middel van verschillende invalshoeken zijn beantwoord. De kans is daardoor groter, dat wanneer het zelfde onderzoek wordt herhaald, de zelfde resultaten naar voren komen. Daarnaast zijn er alleen recente gegevens gebruikt en zijn alle gegevens gecontroleerd op relevantie.
3.4.2 VALIDILITEIT
De resultaten van de aselecte steekproef zijn extern valide. Dat betekend dat de resultaten van het onderzoek genereliseerbaar zijn voor de gehele populatie met een onnauwkeurigheidsmarge van 3,6 en een betrouwbaarheidspercentage van 95%. Dat betekend dat het getal maximaal 3,6 procent kan afwijken van het gegeven antwoord. De bevindingen in het marktonderzoek zijn geverifieerd doormiddel van de theorie. Door het volgen van de theorie, is de informatie verkregen die daadwerkelijk verkregen moest worden om de deelvragen en dus ook de hoofdvraag te kunnen beantwoorden.
4. INTERNE ANALYSE
In dit hoofdstuk wordt eerst het bedrijf omschreven en vervolgens geanalyseerd aan de hand van het 7’s model van McKinsey die gegeven is door van Dam & Marcus (2012). Het 7’s model bestaat uit een zevental management instrumenten die allemaal even belangrijk zijn en sterk met elkaar samenhangen.
4.1 ATLAS THEATER
In 2009 heeft Gemeente Emmen besloten dat een nieuw theater een belangrijke bijdrage zal leveren aan de ontwikkeling van het stadscentrum. Het oude theater, Theater De Muzeval sluit na bijna 48 jaar haar deuren. Het oude theatergebouw voldeed niet meer aan de eisen van deze tijd en was theater technisch ook niet meer bij de tijd. Ook op het gebied van arbeidsomstandigheden was het gebouw niet voldoende uitgerust (Muzeval, 2012). In 2009 besloot de gemeenteraad van Emmen tot de bouw van een nieuw theater in combinatie met een nieuw dierenpark en tot uitbesteding van de toekomstige theaterexploitatie.
In oktober 2014 vond de officiële start plaats van de bouw van het nieuwe theater en twee jaar later opent het theater officieel haar deuren. Het theater is hypermodern en voorzien van optimale faciliteiten en biedt een avontuurlijke programmering die breed en toegankelijk is met voorstellingen voor iedereen (S4). Dit wordt gezien als een sterkte omdat het ATLAS Theater op die manier een brede doelgroep aanspreekt en toegankelijk is voor iedereen. Het theater biedt namelijk voorstellingen voor jong en oud en voor Emmen en wijde omtrek. Het ATLAS Theater ligt midden in het centrum aan het nieuwe Raadhuisplein in Emmen en grenst aan een van de meest unieke themaparken van Europa: WILDLANDS Adventure Zoo Emmen (S1)(S7). Dit is een sterkte omdat het theater een goede ligging heeft midden in het centrum en omdat WILDLANDS een groot bedrijf is dat veel bezoekers trekt. (Atlas, 2016). Daarnaast is het theater is straks dagelijks geopend, ook overdag en in de vakanties en is niet alleen voor cultuur toegankelijk (S3). Het ATLAS Theater bestaat uit onder andere de volgende onderdelen:
o grote schouwburgzaal met 820 zitplaatsen, inclusief twee balkons
o kleine multifunctionele zaal met 300 zitplaatsen of 1000 staanplaatsen (S2)
Dit is een sterkte omdat de zaal voor verschillende doeleinden gebruikt kan worden. Net zoals de twee multifunctionele foyers.
o twee multifunctionele foyers (S2)
o theatercafé
o theaterrestaurant
o à la carte restaurant Travellers’ Taste (WILDLANDS)
o souvenirwinkel (WILDLANDS)
o zeven flexibel in te richten congreszalen
o toegang WILDLANDS
o kantoren voor personeel WILDLANDS
4.2 7’S MODEL
In het 7’S model is er een onderverdeling gemaakt tussen drie harde en vier zachte factoren. De harde factoren zijn strategie, systemen en structuur. De zachte factoren zijn stijl van management, sleutelvaardigheden, significante waarde en staf. Het is belangrijk dat deze verschillende factoren met elkaar overeen komen (Managementgoeroes, 2013).
4.2.1 STRATEGIE
Het ATLAS theater wil een target halen van 40.000 bezoekers in het theaterseizoen 2016-2017. Daarnaast wil het theater in het eerste seizoen break even draaien, waarmee bedoeld wordt dat de kosten van inkoop van de theaterprogrammering even hoog zijn als de opbrengsten uit kaartverkoop. In het eerste theaterseizoen staan 140 voorstellingen geprogrammeerd, dat is circa 20 voorstellingen meer dan in De Muzeval. Naast dat er meer voorstellingen staan geprogrammeerd verwacht het theater ook meer bezoekers (S5). Dit is een sterkte omdat het nieuwe theater meer verschillende voorstellingen kan programmeren voor een brede doelgroep. In het eerste seizoen verwacht het theater 40.000 bezoekers, dat is 10.000 bezoekers meer dan wat het oude theater had begroot in het theaterseizoen 2013-2014 (Schuiling, 2014). Voor het halen van de ambitieuze doelstelling is het cruciaal dat de marketing van de theatervoorstellingen hiervoor toereikend is qua budget en qua mankracht. De marketing van het theater staat bijna volledig in het teken van het bereiken van een zo hoog mogelijke zaalbezetting. Hierbij speelt programmering een belangrijke rol. Het zal drie seizoenen duren om de goede balans in de programmering te vinden: de smaak van het publiek zal onderzocht moeten worden. Hoe meer ervaring er is opgedaan met het aankoopgedrag en de smaak van het publiek, hoe hoger de opbrengsten kunnen worden (Z2). Dit is een zwakte omdat het theater nu nog geen idee heeft van de wensen van de bezoeker. (Vierkant, 2015).
Er wordt voor elke voorstelling een eigen actie-marketingplan uitgevoerd in samenwerking met de producent. Naast het bereiken van een zo hoog mogelijke zaalbezetting staat ook de klant centraal. Marketing en programmering zullen nauw samenwerken om voorstelling beter af te stemmen op de interesses en behoeftes van het publiek. Er zal intensief gebruik worden gemaakt van de klantgegevens in het kassasysteem en marktonderzoek zal regelmatig plaatsvinden. Daarnaast wil het theater weten welke mening de klant over het theater heeft. Om daar achter te komen wil het theater jaarlijks een publieksonderzoek laten uitvoeren door bijvoorbeeld een student van Stenden Hogeschool. Het doel is dan ook om een deel van de onderzoeksvragen jaarlijks te laten terugkeren zodat deze vergeleken kunnen worden (Vierkant, 2015).
Ook sponsoring kan helpen bij het realiseren van de doelstellingen (bijlage 5).
4.2.2 STAF
Met ingang van oktober 2014 gaan tien van de achttien medewerkers van De Muzeval formeel over naar WILDLANDS BV, een overgang waarover de gemeente Emmen nog een sociaal akkoord moet bereiken met de vakbonden. Uit een gesprek met de marketingmedewerker van zowel het ATLAS Theater als Theater De Muzeval blijkt dat de theatertechnici, de kassa medewerkers (ticketing), de medewerker financiële administratie en de marketingmedewerker mee gaan naar het nieuwe theater.
De theaterdirecteur is verantwoordelijk voor de volledige bedrijfsvoering en ook voor het ontwikkelen van de strategische beleidsvoering, de programmering, de marketing, de begrotingsbewaking, het personeelsbeheer, het opstellen van programmeringsvisie en de coördinatie binnen de organisatie (Vierkant, 2015) (Z1). Dit is een brede taakstelling waardoor de directeur niet al zijn aandacht aan de programmering kan geven. In Theater De Muzeval hield één persoon zich bezig met de programmering omdat dit een volledige baan betreft. De secretatiaatsmedewerker ondersteunt de theaterdirecteur in zijn werkzaamheden. Tevens verricht zij uitvoerende taken ten behoeve van de professionele programmering, waaronder de planning.
Theatermarketing is erg specialistisch, daarom wordt de marketing afgestemd met de theaterdirecteur en de programmeur. De bezetting van theatermarketeerfunctie bedraagt minimaal 1,2 fte. Andere marketing-collega’s zetten hun specifieke kennis op marketinggebied in voor de theater marketing (Z3). De marketingmedewerker van Theater De Muzeval werkt straks 25 uur in het nieuwe theater en heeft ook als enige van het marketingteam ervaring met theatermarketing. De marketingmanager, die straks theatermarketeer wordt genoemd, heeft geen ervaring met theatermarketing maar was marketingmanager van het oude dierenpark
In bijlage 6 is een overzicht toegevoegd met uitleg over de verschillende functionarissen en in bijlage 7 is te zien hoeveel fte’s ATLAS Theater straks heeft en welke functies door medewerkers van Theater De Muzeval en Dierenpark Emmen (DPE) worden uitgevoerd. De medewerkers van Theater De Muzeval zullen geleidelijk aan steeds meer ingezet moeten worden voor het nieuw theater, ook al staan ze formeel tot 10 oktober 2016 op de loonlijst bij de gemeente Emmen.
4.2.3 STRUCTUUR
In bijlage 8 wordt de organisatiestructuur toegelicht door middel van een organogram.
De organisatievorm van ATLAS Theater betreft een lijn-staforganisatie. De directeur wordt bijgestaan door medewerkers met specialistische kennis en deskundigheid. De arbeidsverdeling heeft een horizontale richting met als hoofdvorm interne differentiatie. Bij deze organisatiestructuur is het belangrijk dat de samenhang niet uit het oog wordt verloren tussen de verschillende bewerkingsprocessen. Om voldoende afstemming te laten plaatsvinden zijn er geregeld afstemvergaderingen gepland tussen de verschillende functies/afdelingen (van Dam & Marcus, 2012).
4.2.4 MANAGEMENT STIJL
De directeur heeft een breed takenpakket. Hij houdt zich o.a. bezig met de programmering en sponsoring. Ook is hij verantwoordelijk voor het marketingbeleid van het theater. Bepaalde taken hiervan worden gedelegeerd aan bijvoorbeeld de theatermarketeer. Omdat hij overal bij betrokken wil zijn is er sprake van een teamgerichte leiderschapsstijl. Er wordt onderling veel gecommuniceerd en medewerkers van verschillende lagen worden gevraagd om advies. De productiviteit is hoog, de communicatie is open en de motivatie is zeer groot. In praktijk blijkt dat de teamgerichte stijl in een aantal gevallen de beste resultaten op te leveren met de minste ongewenste neveneffecten (van Dam & Marcus, 2012).