…Er zijn verschillende modellen toepasbaar op interne communicatie. Het is van belang een helder beeld te hebben van de definitie van interne communicatie voor er dieper op deze theorieën wordt ingegaan.
‘Interne communicatie is een proces van continue uitwisseling van boodschappen en de betekenisgeving daarvan tussen personen die beroepshalve betrokken zijn bij de zelfde organisatie’ (Reijnders, 2010).
(Koeleman, Interne communicatie als managementinstrument, 2012) geeft een vergelijkbare uitleg aan het begrip: ’Interne communicatie is het aanbieden van boodschappen van zenders aan ontvangers die deel uitmaken van dezelfde organisatie, met het oogmerk organisatorische doelen en/of individuele doelen te verwezenlijken. Hierbij kunnen zender en ontvanger van rol wisselen.’
(Ruler, 2008) spreekt van twee perspectieven binnen interne communicatie:
• de primaire waarden waarin het overdragen van de boodschap centraal staat (voor de taakuitvoering en voor vernieuwing);
• de secundaire waarden die moeten bijdragen aan het in stand houden van de sociale entiteit die de organisatie is. Waarden zoals bijvoorbeeld betrokkenheid en identificatie.
Deze theorieën laten zien dat interne communicatie niet enkel bij de dagelijkse bedrijfsvoering wordt gebruikt. Het heeft naast uitwisselen van taakuitvoerende boodschappen ook een ‘eenheid creërende’ rol. Daarnaast laten deze theorieën zien dat deze communicatie altijd van minimaal twee kanten komt en zender en ontvanger van rol kunnen wisselen.
Volgens (Quirke, 2008) heeft interne communicatie als doeleinde dat medewerkers de organisatiestrategie begrijpen en hoe zij hun bijdrage kunnen leveren om uiteindelijk winst te produceren.
De trap van Quirke (1994) laat zien dat de middelen afhankelijk zijn van het doel. De assen van dit schema maken duidelijk dat naar mate de ambitie toeneemt dit meer interactiviteit vraagt. Quirke maakt onderscheid in vijf verschillende doelen: bewustwording, begrip, ondersteuning, betrokkenheid en verbondenheid. Bij ieder doel staan middelen beschreven die ingezet kunnen worden om de doelstelling te behalen. Naarmate de ambitie of het doel groter wordt, nemen de middelen in interactie toe.
Precies in het midden bij het doel ondersteuning is een kantelpunt zichtbaar. Deze pijl geeft het omslagpunt aan wanneer informeren plaats moet maken voor communiceren. Deze theorie ligt in lijn met perspectieven van Van Ruler (2005). Namelijk dat er binnen de interne communicatie gesproken kan worden van zowel primaire als secundaire waarden.
Het onderstaande kruispunt laat zien dat interne communicatie binnen een organisatie op vier verschillende vlakken actief is. De twee assen delen het model in een rationele en emotionele helft op. Ook deze vlakken zijn weer vergelijkbaar met de perspectieven van Van (Ruler, 2008). Volgens (Slangen & Witshof, 2011) ligt de focus binnen organisaties op dit moment nog te veel bij het rationele aspect. Zij verwachten dat de emotionele kant binnen de interne communicatie een steeds belangrijkere rol gaat spelen. Het personeel is immers de belangrijkste stakeholder binnen een organisatie. De trap van (Quirke, 2008) leert ons dat de doelen ‘betrekken’ en ‘binden’ een hoge mate van interactie vereisen. Wanneer een organisatie medewerkers meer bij het bedrijf wil betrekken, zal er dus naar middelen gekeken moeten worden waar tweerichtingsverkeer mogelijk is.
Volgens (Koeleman, Interne communicatie als managementinstrument, 2008) zijn er een aantal duidelijke belangen van interne communicatie voor een organisatie. Dit zijn:
• de externe beeldvorming (imago): de indruk die de medewerkers achterlaten is belangrijk voor het uiteindelijke beeld dat de afnemer heeft van een bedrijf;
• de flexibiliteit om snel te reageren op veranderingen: een goede interne communicatie zorgt ervoor dat medewerkers meedenken met de organisatie;
• een hoge effectiviteit en productiviteit: door een goede interne communicatie kunnen problemen veel eerder worden opgelost;
• een goed functionerende bedrijfscultuur: wanneer medewerkers zich betrokken voelen als medeweker bij de bedrijfscultuur kan dit een motiverende uitwerking hebben.
1.1.3 Interne communicatie als managementinstrument
Huib Koeleman beschrijft in zijn boek ‘Interne communicatie als managementinstrument’ een aantal functies van interne communicatie. Daarnaast laat Koeleman zien hoe het voor een organisatie mogelijk is deze interne communicatie te verbeteren. Zo noemt hij een aantal factoren die bijdragen aan het succes van veranderprocessen (Koeleman, Interne communicatie als managementinstrument, 2008). Zo zegt hij dat het bij verandercommunicatie niet voldoende is als personeel enkel geïnformeerd is (kennen) en ook de kans hebben gekregen dit nieuwe gedrag te leren (kunnen). Medewerkers zijn onderdeel van een (sociale) groep met eigen groepsregels. In de praktijk komt dit erop neer dat medewerkers het gevoel nodig hebben dat het nieuw aangeleerde gedrag ook ‘mag’ van hun groepsgenoten. Koeleman noemt in zijn boek een aantal beïnvloedingsmodellen die bij interne communicatie voor een efficiëntere aanpak kunnen zorgen.
1.1.4 De zes principes van Cialdini
Koeleman noemt in zijn boek ‘Interne communicatie bij verandering’ een aantal beïnvloedingsmodellen die de effectiviteit van interne communicatie kunnen vergroten. Een van deze modellen zijn de zes principes van overtuigen door Robert Cialdini. Cialdini was hoogleraar psychologie en marketing aan de Arizona State University en de Stanford-universiteit en geeft in zijn boek uitleg over hoe mensen zich laten overtuigen. Hij komt hier met de zes beïnvloedingsprincipes: wederkerigheid, consistentie, sociaal bewijs, sympathie, autoriteit en schaarste. Kort samengevat komen deze principes op het volgende neer:
• Wederkerigheid
Dit principe gaat uit van het feit dat wanneer iemand iets weggeeft of doet voor een ander de kans groter is dat de ontvanger daarna tegemoet komt aan een verzoek van vragende kant.
• Commitment en consistentie
Mensen zijn geneigd vast te houden aan een eerder genomen beslissing. Cognitieve dissonantie is hier een goed voorbeeld van. Wanneer mensen ja antwoorden op een klein verzoek, zullen ze daarna geneigd zijn ook in te stemmen met een groter verzoek.
• Sociale bewijskracht
Cialdini geeft aan dat wanneer mensen moeten beslissen over hoe ze in een situatie te worden geacht te denken of te handelen ze allereerst naar hun directe omgeving kijken om te kijken hoe deze mensen zich gedragen in deze situatie.
• Sympathie
Mensen komen nu eenmaal personen ze kennen en/of aardig vinden eerder tegemoet.
• Autoriteit
Cialdini geeft in zijn boek aan dat de meeste mensen zijn geprogrammeerd om te doen wat mensen (of bedrijven) met autoriteit van ze vragen. Een autoriteit heeft immers meer kennis omtrent een bepaald onderwerp en zal dus wel beter weten dan het individu.
• Schaarste
Op = op. Dit principe gaat uit van het feit dat mensen meer waarde hechten aan zaken die moeilijk verkrijgbaar zijn.
1.1.5 Persuasieve communicatie
In het boek strategische communicatie worden een aantal voorwaarden beschreven die nodig zijn voor effectieve communicatie. Om de juiste ‘ingangen’ bij de doelgroep te kunnen vinden, is het voor de communicatieprofessional zaak om de doelgroep grondig te onderzoeken: wat zijn de belangen en overtuigingen van de doelgroep, in welke omgeving bevindt de doelgroep zich, wat zijn de interesses van de doelgroep, etc. Zonder inzicht in de doelgroep is effectieve persuasieve communicatie niet mogelijk (Noelle Aarts, 2014).
1.1.6 Elaboration likelihood model
Het Elaboration likelihood model, kortweg ELM, is ontwikkeld door Petty & Cacioppo en beschrijft de manier waarop attitudes veranderen en gevormd worden (Richard E. Petty, 1986). Dit model gaat uit van het ‘elaboration continuum’, dat kan variëren van ‘onbewust tot zeer bewust. Afhankelijk van de mate van bewustzijn kunnen verschillende processen invloed uitoefenen op de uiteindelijke attitude. Er zijn bij het ELM-model twee benaderingsroutes te onderscheiden:
• Centrale route: deze route gaat uit van een zekere mate van betrokkenheid en interesse van de ontvanger aangaande de communicatieboodschap. De attitudevorming verloopt in deze weg via een zekere rationaliteit en is gebaseerd op inhoudelijke feiten.
• Perifere route: dit is het proces bij de attitudevorming wanneer er een lage betrokkenheid is omtrent de communicatieboodschap. De ontvanger baseert zijn mening op basis van een aantal irrelevante kenmerken, zoals een afbeelding vorm of kleur in de boodschap.
1.2 Persona’s
Een persona is een archetype van een gebruiker, ofwel een karakterisering van een bepaald type mens. Met andere woorden, een persona is een fictief persoon die symbool staat voor de doelgroep.
1.2.1 Geschiedenis Persona’s
De term persona’s is in 1998 geïntroduceerd in het boek ‘The Inmates Are Running The Asylum’ geschreven door programmeur Alan Cooper. In zijn boek beschrijft hij hoe IT-organisaties in de jaren 80 op zoek waren naar methoden die het schrijven van software voor consumenten zou vergemakkelijken. Deze organisaties probeerde door zo veel mogelijk informatie over hun gebruikers te verzamelen de software open een dusdanige manier te ontwerpen dat deze zich volledig op de behoeften van de consument focuste.
1.2.2 Persona techniek
Er zijn verschillende opvattingen over de precieze definitie van persona’s. In dit onderzoek zal de theorie van van Brechin worden gebruikt bij het creëren van de verschillende persona’s. Brechin stelt dat persona’s een stel fictieve, representatieve ijkpersonen op basis van het gedrag, attitudes, en de doelstellingen. Deze ijkpersonen hebben namen, persoonlijkheden, foto’s, persoonlijke achtergronden, families, en, belangrijker nog, doelen. Zij zijn geen ‘gemiddelde’ weerspiegeling van de doelgroep maar juist individuele karakters. Een persona een plaatsvervanger voor een unieke groep mensen die gemeenschappelijke doelen delen (Brechin, 2002).
1.3 Begripsbepaling gezondheid
Machteld Huber beschrijft in het tijdschrift British Medical Journal een nieuwe concept van gezondheid. Deze definitie gaat uit van een zestal dimensies die invloed hebben op een positieve gezondheid. In dit onderzoek zijn de dimensies die het meeste raakvlak hebben met gezondheid in relatie met werk meegenomen. Deze dimensies zijn: Lichaamsfuncties, Sociaal maatschappelijk participeren, Kwaliteit van leven en Dagelijks functioneren (Huber, 2011).
1. Interne Analyse
Dit hoofdstuk schets een globaal beeld van KLM als organisatie. Dit zal worden gedaan door een beknopte beschrijving van de algemene organisatie en de relevante afdelingen aangaande dit onderzoek.
1.1 Organisatiebeschrijving
De Koninklijke Luchtvaart Maatschappij KLM werd op 7 oktober 1919 opgericht voor Nederland en haar toenmalige ‘koloniën’. KLM is vandaag de dag de oudste luchtvaartmaatschappij die nog onder haar oorspronkelijke naam opereert. Sinds de fusie in 2004 maakt KLM deel uit van de AIR FRANCE KLM groep.
1.2 Missie
KLM streeft naar winstgevende groei die niet alleen bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen, maar ook aan de economische, maatschappelijke en sociale ontwikkeling. KLM werkt aan het creëren van groeimogelijkheden op Schiphol, het verkrijgen van toegang tot alle markten die de kwaliteit van haar netwerk verhogen en gelijke verhoudingen voor alle spelers in de branche. Ook streeft zij naar een goede balans tussen de belangen van het bedrijf en die van de lokale omgeving (KLM).
1.3 Visie
KLM wil in de luchtvaart voorop lopen door slimmer te zijn dan anderen. Door de fusie met Air France vervult KLM een leidende rol in de wereldluchtvaart. KLM wil voor de klant de eerste keus zijn, voor medewerkers een aantrekkelijke werkgever en voor aandeelhouders een onderneming die winstgevend groeit. Door slimme partnerships en een voortrekkersrol in nieuwe bestemmingen biedt KLM wereldwijde bereikbaarheid via een uitgebreid netwerk. Door in te spelen op marktkansen en technologische ontwikkelingen biedt KLM de klant een eigentijds product (KLM).
1.4 Over KLM IT
KLM IT is bijna in elk bedrijfsproces aanwezig. Ruim 1500 KLM IT medewerkers spelen een centrale rol bij het efficiënt inrichten, ondersteunen en verbeteren van interne en externe bedrijfsprocessen binnen KLM en Air France.
De afdeling IT is verantwoordelijk voor veel uiteenlopende projecten. Variërend van logistieke- tot financiële processen. Daarnaast ontwikkelen, beheren en onderhouden zij de IT-systemen en de internet- en intranetsystemen van beide luchtvaartmaatschappijen (KLM, Over klm it).
1.5 7 S-Model
Gezien de omvang en diversiteit in werkzaamheden binnen KLM is het in deze scriptie niet mogelijk om niet alle onderdelen van het 7S-model te behandelen. Naast dat deze onderdelen in het kader van dit onderzoek niet relevant zijn is KLM simpelweg te groot om in zijn totaliteit te analyseren.
Structuur
KLM is een organisatie met veel managementlagen en veel verschillende afdelingen. Zoals te zien het onderstaande figuur staat de Group Executive Committee (GEC) aan het hoofd van KLM, zij vormen het dagelijkse bestuur en ontwikkelen het strategisch beleid. Voorzitter van deze raad is de CEO van KLM, Pieter Elbers. Als KLM maakt gebruik van een van een divisiestructuur (Mintzberg, 2009). Dit wil zeggen dat het hoofdkantoor (KLM Nederland) ondersteuning biedt aan de overige verschillende divisies. Elke divisie heeft zijn director die op zijn beurt weer leidinggeeft aan de verschillende managers binnen elke divisie.
Strategie
De strategie van de AIR FRANCE KLM Groep is in een paar woorden te vervatten: ‘Eén groep, twee luchtvaartmaatschappijen, drie kernactiviteiten’. Dat betekent dat KLM binnen de internationale luchtvaartwereld een eigen gezicht heeft. Het strategische doel van KLM is winstgevende en duurzame groei. KLM is zich ervan bewust dat duurzaam ondernemen een eerste voorwaarde is om maatschappelijk draagvlak te verkrijgen voor realisering van haar bedrijfsdoelen (KLM).
Staf
KLM is een organisatie met veel diversiteit in werkzaamheden en daarbij dus ook veel verschillende type werknemers. Grof genomen kan men KLM onderverdelen in drie verschillende divisies met daarin weer diverse opzichzelfstaande specialismen. Bij het opdelen van deze divisies is de aard van de werkzaamheden de uitgangspositie geweest. In deze drie divisies zijn dus drie verschillende type werknemers te onderscheiden:
1. Grond-personeel
Dit zijn vooral technische functies. Denk hierbij aan vliegtuigmonteurs, engineers, grondwerktuigkundigen certified staff en zelfs chemisch technologen. Maar ook aan plaatwerkers, schilders en elektrisch instrumentmakers. Beroepen die allemaal te maken hebben met het onderhoud van vliegtuigen. Het werkgebied is vaak op of rond het vliegtuig en in de hangars (KLM).
2. Vliegend-personeel
Het vliegend-personeel is werkzaam in de vliegtuigen van KLM. Hierbij maakt KLM onderscheidt in piloten en cabin-crew.
3. Kantoor-personeel
Kantoorfuncties kom je overal tegen binnen KLM. Niet alleen op het hoofdkantoor, maar ook dichtbij de operatie en in de techniek. Dit zijn de functies Aangezien KLM de meest uiteenlopende werkvelden kent, bestaat er een grote variëteit aan functies op elk vakgebied: Inkoop, Logistiek, Finance & Control, HR, Revenue Management, IT, Marketing, Sales, e-Commerce, Customer Support, etc (KLM).
1.6 Conclusie
KLM is als organisatie te groot en gecompliceerd om aan de hand van deskresearch te analyseren. Door de enorme variatie in werkzaamheden zijn er veel verschillende ‘type’ werknemers bij KLM werkzaam. Ter operationalisering van het KLM-personeel wordt er voor het gemak in dit onderzoek gesproken van een drietal verschillende divisies. Op deze manier is het personeel van KLM te onderscheiden in: Grond-, Vliegend-, en Kantoorpersoneel. Ondanks de beperkingen door de complexiteit van KLM geeft interne analyse wel inzicht in de missie & visie van KLM. Dit is interessant aangezien hier staat beschreven dat ‘het voor medewerkers een aantrekkelijke werkgever willen zijn’ onderdeel is van de bedrijfsvisie.
2. Externe Analyse
In dit hoofdstuk wordt de externe omgeving van KLM geanalyseerd. Dit wordt gedaan aan de hand van het een DESTEP- en trendanalyse (MACRO omgeving) en het Vijfkrachten model van Porter (MESO omgeving).
2.1 DESTEP-analyse
2.1.1 Demografisch
In Nederland is er al lange tijd sprake van een vergrijzing van de bevolking. Dit wil zeggen dat er de komende jaren steeds meer senioren zullen bij komen. Echter, deze senioren zijn steeds vaker op late leeftijd nog altijd mobiel en vitaal genoeg om te kunnen reizen. Ook hebben senioren vaker meer financiële mogelijkheden dan jongeren. Dit is iets wat van belang kan zijn voor KLM. KLM wil zich graag onderscheiden als een premium luchtvaartmaatschappij.
2.1.2 Economisch
De luchtvaartbranche heeft veel last gehad van de economische crisis uit 2008. KLM is hier geen uitzondering in. Vakanties zijn vaak een van de eerste uitgaven die binnen een huishouden worden geschrapt in tijden van crisis. Wanneer consumenten toch besluiten een vliegticket te kopen is het tegenwoordig op internet makkelijk zoeken naar het goedkoopste vliegticket. Dit is meestal bij een budgetmaatschappij zoals Ryanair of Easyjet. Het is dus geen wonder dat de winst de afgelopen jaren steeds verder is gedaald.
Echter heeft KLM begin dit jaar voor het eerst sinds 2010 weer een positief bedrijfsresultaat kunnen melden. Dit resultaat is echter nog niet reden genoeg om de vlag uit te hangen. De hoge winst was voor een groot deel te danken aan de lage olieprijs in 2015. Desalniettemin zit KLM dus in een stijgende lijn wat betreft resultaten.
2.1.3 Sociaal-cultureel
Een van de belangrijkste sociaal-culturele trends in Nederland is de de individualisering van de samenleving. Deze ontwikkeling heeft ten gevolge dat de verschillende netwerken waarin mensen functioneren een steeds belangrijkere rol gaan spelen. De vaste verbintenissen waar vroeger aan werd vastgehouden worden steeds minder relevant. Eigen verantwoordelijkheid, zelfontplooiing, autonomie, eigen keuze en eigen regie zijn kernwoorden bij deze individualisering (Veldheer V, 2012). Deze verschuiving krijgt bijval van een groot deel in de Nederlandse bevolking. Bijna 60% zegt inderdaad dat we als maatschappij meer eigen verantwoordelijkheid moeten in plaats van deze verantwoordelijkheid bij de overheid neer te leggen.
Deze opvattingen over autonomie en eigen regie zorgen ook dat het beeld over het begrip gezondheid is veranderd. Waar gezondheid vroeger nog werd gemeten aan of je zelf kunt doen wat je zou willen doen gaat het tegenwoordig ook over het gevoel van gezondheid. Deze visie is meegenomen in een nieuw idee over gezondheid: ‘het vermogen van mensen zich aan te passen en zelf de regie te voeren’ (Huber, 2011).
2.1.4 Ecologisch
KLM zegt duurzaam ondernemen erg belangrijk te vinden. Dat dit geen loze kreten zijn blijkt uit het feit dat KLM voor de 11e keer op rij de positie bezet als meest duurzame luchtvaartmaatschappij op de Dow Jones Sustainability Index (DJSI). Dit is de belangrijkste internationale index die prestaties van ondernemingen op het gebied van duurzame ontwikkeling weergeeft (KLM).
Zoals bij de technologische variabelen besproken is KLM bezig met het verjongen van haar vloot. De aanschaf van de nieuwe Dreamliners zal niet alleen een gunstige uitwerking hebben op de portemonnee van KLM, maar zorgt ook voor minder belasting van het milieu. Naast deze investering in energiezuinige toestellen probeert KLM door gebruik te maken van lichtere materialen aan boord en de inzet van biobrandstof koploper te blijven in deze branche.
2.1.5 Politiek-Juridisch
In 2012 stemde een ruime meerderheid in de Tweede en Eerste Kamer in 2 met het voorstel van het vorig kabinet om de AOW-leeftijd automatisch te koppelen aan de levensverwachting van mensen. Dit wil zeggen dat De AOW-leeftijd vanaf 2022 op gezette tijden automatisch wordt aangepast aan de stijging van de gemiddelde resterende levensverwachting. Per 1 januari 2017 zal de AOW-leeftijd worden verhoogd naar 65 jaar + 9 maanden en zal verder stijgen naar 66 jaar in 2018, 67 jaar in 2021 en 67 jaar en 3 maanden in 2022 (Sociale Zaken en Werkgelegenheid, 2016). Dit heeft vanzelfsprekend gevolgen voor elke organisatie en is zodoende ook voor KLM een relevante ontwikkeling. Personeel zal relatief langer in dienst zijn bij de KLM zijn, en dit zou verschillende interne gevolgen ten gevolge kunnen hebben.
Nederland heeft als staat nog altijd 5,9% aandelen in KLM. Dat lijkt relatief weinig, maar dit percentage vertegenwoordigt toch 400 miljoen euro. Mede dankzij deze reden is er relatief veel media-aandacht voor KLM in de tweede kamer. Er zijn veel discussies over de samenwerking tussen KLM en Air-France. Tegenstanders zeggen dan Air-France de KLM kan schaden door de vele stakingen op Franse bodem en zouden graag weer een zelfstandig KLM zien. Voorstanders (en KLM) zien tot dusver niets in dit voorstel en zeggen een sterkere marktpositie te hebben door de samenwerking tussen KLM en Air-France.
2.2 Concurrentie Analyse
2.2.1 Nieuwe toetreders
Nieuwe toetreders geven KLM weinig gevaar. Het willen toetreden tot de luchtvaartbranche brengt zeer hoge kosten met zich mee. Ook is de luchtvaartbranche rond vorige eeuwwisseling door toetreding van de ‘Low Cost Carrier’ zo goed als verzadigd.
2.2.2 Afnemers
Afnemers spelen vanzelfsprekend een grote rol voor KLM. De kracht die deze afnemers uitoefenen op KLM is niet heel groot. KLM richt zich voornamelijk op zakelijke klanten. Deze klanten zijn vaak werknemers van grote organisaties. Deze organisaties zijn eigenlijk de belangrijkste afnemers van KLM aangezien hier contracten mee worden afgesloten. Op deze manier kan KLM een zekere inkomstenbron waarborgen.
2.2.3 Substituten
Substituten voor het reizen naar verre bestemmingen zijn er eigenlijk niet. Vliegen is verreweg de snelste, makkelijkste en goedkoopste manier om lange afstanden te overbruggen. Echter, als het neerkomt op korte afstandsvluchten zijn er wel wat alternatieven die de consument ook zou kunnen kiezen. Substituten zoals de auto of bus kunnen een goed alternatief zijn. Maar ook de opkomst van hogesnelheidstreinen kunnen een gevaar vormen voor de kortere vluchten naar bijvoorbeeld Londen of Parijs.
2.2.4 Leveranciers
Leveranciers vormen weinig bedreiging voor KLM. De luchtvaartbranche heeft weinig last van invloed door leveranciers, de macht ligt vooral bij de luchtvaartmaatschappijen zelf. Ook de leveranciers van de vliegtuigen zelf vormen weinig bedreiging voor de organisatie. KLM is een grote luchtvaartmaatschappij en is zodoende erg interessant voor de twee grootste leveranciers van passagierstoestellen Boeing en Airbus.
2.2.5 Huidige concurrenten
Hier ligt het grootste gevaar voor KLM. Er zijn veel concurrenten in de luchtvaartbranche. De huidige concurrenten gaan de concurrentie met KLM aan door het aanbieden van meer luxe of goedkopere vliegtickets. De ‘Low Cost Carrier’ of budgetmaatschappijen kunnen door een andere bedrijfsvoering goedkopere vliegtickets aanbieden. Door bijvoorbeeld extra kosten in rekening te brengen voor het inchecken van een koffer kan consument tot op zekere hoogte zelf de prijs van het ticket betalen. Daarnaast zijn er veel luchtvaartmaatschappijen met veel (olie)kapitaal die zich richten op een vergelijkbare zakelijke markt. Luchtvaartmaatschappijen met veel kapitaal kunnen vaak een betere service bieden voor een vergelijkbare prijs.
2.2.6 Concurrentiestrategie
KLM hanteert volgens Porter een differentiatiestrategie (Porter, 2009). Het doel van deze strategie is voor KLM het zich in superioriteit te onderscheiden van haar concurrenten. Gezien de concurrentiepositie van KLM is dit de beste optie, aangezien directe concurrenten het grootste gevaar leveren. Deze strategie is terug te zien in de service aan boord van het toestel. Zo is het personeel zeer bekwaam en streeft KLM naar zo veel mogelijk kwaliteit van de producten aan boord. Ook is KLM erg goed in customer-expierence, zo is het mogelijk om vragen over je vlucht via Facebook te stellen met razendsnel antwoord als resultaat. Al deze extra’s hebben als doel om een meerwaarde te creëren ten opzichte van de concurrenten van KLM.
2.3 Trendanalyse
Gezondheid in Nederland
Nederlanders worden steeds gezonder. De levensverwachting van Nederlandse mannen is 79 jaar en behoort daarmee tot de hoogste van de Europese Unie (Ministerie van Volksgezondheid, 2014). In de afgelopen tien jaar is de levensverwachting in Nederland met 3 jaar gestegen. Een toename die grotendeels is veroorzaakt door preventie en gezondheidszorgen vanuit de overheid. Volgens het trendscenario van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) zal de levensverwachting de komende jaren blijven stijgen, echter minder hard dan voorgaande jaren. Een rooskleurige toekomst, maar is dat eigenlijk wel zo?
Trends in de volksgezondheid
Kenniskloof
De levensverwachting van laagopgeleiden is gemiddeld 6 jaar korter ten opzichte van hoogopgeleiden in Nederland. Naast de ongelijkheid in leeftijdsverwachting is er ook een groot verschil te zien in de leeftijd dat laagopgeleiden zich gezond ‘voelen’. Hoogopgeleiden voelen zich gemiddeld 19 jaar langer gezond dan laagopgeleiden. Een groot verschil dat waarschijnlijk de komende jaren nog groter zal worden. De effecten van de recente economische recessie zoals bijvoorbeeld de werkloosheid treffen vooral mensen met een lage opleiding.
Voorkomen beter dan genezen
Van al het gedrag dat direct een negatieve invloed op de gezondheid heeft is roken de grootste oorzaak van sterfte en ziekte. Naast roken zijn overgewicht, weinig bewegen en ongezonde voeding belangrijke factoren die de gezondheid negatief beïnvloeden. Volgens het trendscenario van VWS zal het percentage rokende volwassenen van 23% (2012) dalen naar 19 % in 2030. Een daling die zondermeer is te danken aan de jarenlange anti-rokencampagnes vanuit de overheid. De strijd tegen overgewicht is voor de overheid een relatief nieuwe kwestie. De voorspellingen laten voor 2030 geen daling zien in het percentage mensen met overgewicht (48%). Het is dus aannemelijk dat overgewicht de komende jaren een relatief groter probleem voor de volksgezondheid gaat worden (Ministerie van Volksgezondheid, 2014).
Grijs
Nederland kleurt steeds grijzer. De babyboom van ongeveer 65 jaar geleden heeft voor een onevenwichtige leeftijdsopbouw gezorgd. Dat wil zeggen dat er relatief veel 65-plussers in Nederland wonen. Het aandeel 65-plussers is gestegen van 14% in 2000 naar 16% in 2012 en neemt verder toe tot 24% in 2030. Daarnaast zijn er binnen de groep ouderen ook veranderingen waar te nemen. Zo komen er steeds meer 75-plussers, terwijl de 80-jarige van 2030 waarschijnlijk gezonder zal zijn dan de 80-jarige van nu (Ministerie van Volksgezondheid, 2014).
Meer dan alleen ziek
Het aantal chronisch zieken die langer kunnen leven en zich nog gezond voelen zal gaan stijgen. Deze groep laat hun ziekte niet in de weg staan bij het maatschappelijk willen participeren in de samenleving. Het vermogen om zich aan te passen en een eigen regie te voeren wordt dus steeds belangrijker. Een deel van deze groep kan dit echter niet alleen en heeft behoefte aan ondersteuning die aansluit bij hun wensen en capaciteiten.
2.4 Conclusie externe analyse
De externe analyse laat zien dat er in de macro-omgeving veel veranderingen plaats (gaan) vinden waar KLM beïnvloed door zou kunnen worden. Zo laat de DESTEP-analyse zien dat er binnen afzienbare tijd veranderingen zullen plaatsvinden op het gebied van de AOW-leeftijd.
Tegelijkertijd vindt er een sociaal-culturele verschuiving plaats waarbij de individualisering van de samenleving voor meer zelfontplooiing, autonomie en eigen regie vraagt. Waar vroeger, onder andere op gebied van gezondheid, nog vaak naar bij de overheid werd gekeken worden de eigen sociale-netwerken van mensen steeds belangrijker. De werkgever is uiteraard een belangrijk sleutelfiguur binnen deze netwerken.
Ook de ‘gezondheid in Nederland’ gaat een aantal veranderingen doormaken die gezien de huidige individualisering voor KLM steeds relevanter gaan worden. De vooruitzichten zijn voornamelijk positief maar bieden ook uitdagingen als de ‘vergrijzing’ van de samenleving. Ook de stijgende hoeveelheid goed functionerende chronisch zieken zal ongetwijfeld zorgen voor een andere aanpak op gezondheidsgebied voor KLM. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het ontwikkelen van een nieuwe re-integratieproces. Maar ook de mate waarin kennis omtrent gezondheid correleert met leeftijdsverwachting zal ongetwijfeld zorgen voor de noodzakelijke intensivering van voorlichting op het gebied van gezondheid.
Er zijn genoeg aspecten die wijzen op veranderingen in de maatschappij die invloed (zullen) hebben op het gebied van gezondheid en werk. Zodoende is het onderwerp ‘werk en gezondheid’ zeer actueel, en laat het zien dat onderzoek omtrent dit onderwerp van groot belang kan zijn voor KLM.