Dissertation: Emolife Fundraising/Activate

1: Inleiding
1.1 Bedrijfsbeschrijving Emolife Fundraising/Activate
Sinds 1988 is Emolife Fundraising de grondlegger van face-to-face marketing voor goede doelen in Nederland. Zij treden op als fondswerfbureau voor goede doelen die het fondsenwerven van nieuwe maandelijkse donateurs uit handen geven. Om deze maandelijkse donateurschappen te verkopen wordt er door Emolife Fundraising gebruik gemaakt van de direct dialogue methode. Hierbij gaan enthousiaste studenten dagelijks op pad om mensen in een persoonlijk gesprek te overtuigen van het goede doel. Deze dienstverlening wordt steeds breder ingezet door Emolife Fundraising; zo wordt er geworven in winkelstraten en wordt er via huis-aan-huis verkoop in steden en dorpen aangebeld.
In Nederland is Emolife Fundraising onder te verdelen in 3 merknamen: Emolife Street (5 vestigingen), SQ People (15 vestigingen) en The Sales Unit ( 13 vestigingen).Er wordt gewerkt via straat- en huis-aan-huisverkoop. In Belgi?? is Emolife Fundraising sinds 2 jaar weer actief onder de merknaam: Activate (4 vestigingen). Zij werken alleen via huis-aan-huis verkoop. Er zijn vier goede doelen waar Activate voor werft: Unicef Belgi??, Oxfam Solidariteit, Plan Belgi?? en Clini Clowns.
1.2 Probleem aanleiding
In Nederland worden de overeengekomen targets jaarlijks gehaald. Elk jaar worden er meer donateurs geworven dan het voorgaande jaar. Echter ligt de grootste groei van de markt ligt alweer een tijdje terug. Daarnaast zijn er vier andere grote organisaties in Nederland die ook gebruik maken van de direct dialogue methode voor de fundraising van goede doelen. Om deze twee redenen heeft Emolife Fundraising in 2002 de beslissing genomen om naar Vlaanderen (Belgi??) te exporteren, onder de naam Direct Dialogue Fundraising (DDF). DDF werd opgericht onder een eigen Belgische directie, maar dit was geen succes. Door cultuurverschillen met de Nederlandse cultuur, mismanagement en een slechte naam, ging DDF in 2012 failliet (in hoofdstuk vier wordt dit verder toegelicht). Sinds 2013 heeft de Nederlandse directie van Emolife Fundraising zelf de verantwoordelijkheid genomen in Belgi?? en is er een doorstart gemaakt onder de naam Activate. Door Nederlandse kennis van de markt te gebruiken in Belgi?? is er een begin gemaakt met een positieve ontwikkeling. Echter zijn de overgekomen afspraken met de klanten (het goede doel) over donateursaantallen die geworven moeten worden nog niet behaald. Volgens Activate ligt dit niet aan de verkoopstrategie die gehanteerd wordt. Problemen die ze wel ondervinden in zijn:
‘ Er is een cultuurverschil tussen Nederland en Belgi??. Onderzoek is nodig om te onderzoeken waar het probleem precies ligt.
‘ Door wetgevingen, zoals het student at work attest, hebben studenten over de eerste 50 werkdagen een voordelig belastingtarief, daarna moet er meer belasting worden afgestaan. Hierdoor heeft Activate moeite om aan personeel te komen.
‘ De scores van de werknemers liggen te laag. Afspraken over donateursaantallen worden niet behaald. Dit be??nvloed de samenwerking met de klant op een negatieve manier.
Omdat er te weinig maandelijkse donateurschappen worden verkocht en het rendement uit de verkoop te laag is, is het resultaat dat Activate nog steeds verlies draait. Dit komt omdat Activate alleen omzet genereert uit de verkoop van maandelijkse donateurschappen. Een strategisch salesplan is nodig om advies te geven op bovenstaande problemen.
1.3 Afbakening onderzoek
Dit onderzoek wordt uitgevoerd voor het merk Activate in Belgi??. Voor dit onderzoek zijn enkele voorwaarden omtrent de specificatie van dit onderzoek gevormd:
1. Het uitgebrachte advies zal voor Emolife Fundraising alleen maar gelden voor het merk Activate.
2. Er zal geen onderzoek uitgevoerd worden tussen het rendement van straatverkoop en huis-aan-huis verkoop.
3. De uitkomst van het salesplan is erop gericht om meer sales binnen te halen voor Activate. Dit gaat in combinatie met het effici??nt laten functioneren van het hele bedrijfsonderdeel Activate.
4. Dit salesplan richt zich op verbetering en/of vernieuwing van de verkoopstrategie die gevoerd wordt door Activate.
5. Financi??le cijfers zullen niet vanuit de organisatie geleverd worden, in verband met het niet vrijgeven hiervan.
1.4 Probleemstelling
De aanleiding hierboven levert een aantal vragen op. Deze vragen zijn samengevat in ‘?n
hoofdvraag.

Kernbegrippen
Verkoopstrategie: Op welke manier, welke tijden, waar en hoe vaak fondsen werven.
Klanten: De goede doelen waarvoor Activate fondsen werft.
Overeengekomen targets: Elk jaar worden er nieuwe afspraken tussen Activate en de klanten gemaakt over donateursaantallen (nieuwe maandelijkse donateurschappen) die gehaald moeten worden door Activate.
Stabiele structuur: Een methode ontwikkelen waarbij er op ‘?n effici??nte manier personeel gerekruteerd kan worden en het personeel hogere scores behaald.

1.5 Onderzoeksdoelstelling
Het doel van het onderzoek is om inzicht te krijgen in de problemen die Activate ondervindt in de Vlaamse markt, om vervolgens een advies op te stellen betreffende de strategie die Activate moet aannemen om vestigingen op een werkende methode te laten functioneren. Om deze doelstelling te behalen zijn er bewust vijf onderzoeksvragen opgesteld die moeten bijdragen aan het beantwoorden van de probleemstelling. De eerste onderzoeksvraag bestaat uit een interne analyse, waardoor de sterktes en zwaktes van de organisatie naar voren komen. De tweede onderzoeksvraag moet de Vlaamse markt in kaart brengen. Hierbij is het belangrijk om te achterhalen of er bepaalde wetgevingen zijn en hoe de ontwikkelingen in de markt zijn in Vlaanderen. Bij de derde onderzoeksvraag wordt het faillissement van DDF geanalyseerd en wordt er gekeken wat de verschillen zijn tussen Nederland en Belgi?? qua structuur en cultuur. De vierde onderzoeksvraag moet antwoord geven op de vraag wie de belangrijkste concurrenten zijn in Vlaanderen en hoe deze omgaan met de verbeterpunten van Activate. De laatste onderzoeksvraag vormt conclusies van de eerste vier onderzoeksvragen waarbij alle positieve en negatieve bevindingen worden gepresenteerd en er voor een werkende strategie wordt gekozen die Activate moet handhaven voor in de toekomst.

1.6 Onderzoeksvragen
Onderzoeksvraag 1: Interne analyse Methode: Kwalitatief en kwantitatief
1. Hoe ziet de verkooporganisatie van Activate eruit?

a. Wat is de missie en positionering?
b. Wat is doelstelling die Activate handhaaft op de werkvloer?
c. Wie zijn de huidige klanten?
d. Wat voor een structuur volgt Activate?
e. Wie is het personeel van Activate?
f. Hoe was de verkoopactiviteit van het laatste jaar?
g. Wat zijn randvoorwaarden voor Activate om een vestiging te openen? ‘ Deskresearch: Interne documenten raadplegen
‘ Deskresearch: Klaver 6 model (van Kouwenhoven)
‘ Deskresearch: Klantenpiramide (Curry)
‘ Fieldresearch: Interviews met
– Robbert Mutsaerts (directeur Emolife)
– Benc Batelaan (uitvoerend manager)
– Kim Jacobs(vestigingsmanager)
– Personeelsleden Activate
‘ Doel interview:
Onderbouwing interne beschrijving en gedachtegang over Activate achterhalen.

Onderzoeksvraag 2: Externe analyse Methode: kwalitatief en kwantitatief
2. Hoe ziet de Belgische markt eruit omtrent goede doelen?

a. Wat zijn redenen voor consumenten om een goed doel te steunen?
b. Zijn er verschillen in giften tussen Nederlanders en Belgen?
c. Welke trends zijn er gaande die van invloed zijn voor het goede doel?
d. Zijn er Belgische wetgevingen omtrent fondsenwerving?
e. Wat zijn ontwikkelingen in de markt van structurele donateurs?
f. Wie zijn de concurrenten op de markt? ‘ Deskresearch: Secundaire bronnen raadplegen:
– Onderzoeken betreft fondsenwerving
– Belgische overheid
– KvK
‘ Fieldresearch: Gesprekken voeren met klanten (Unicef en Oxfam)van Activate betreft marktontwikkelingen
‘ Deskresearch:
– DESTEP model
– 5 krachten model van Porter
‘ Doel interview:
Marktontwikkelingen in kaart brengen en waarom Activate als partner wordt aangenomen.

Onderzoeksvraag 3:Verschil in verkooporganisatie Methode: Kwalitatief en Kwantitatief
3. Zijn er verschillen in de verkooporganisatie tussen Activate, DDF en Emolife?
a. Wat zijn verschillen in de verkooporganisatie tussen DDF en Activate?
b. Wat is de reden dat DDF zijn faillissement heeft aangevraagd?
c. Wat zijn verschillen in de verkooporganisatie tussen Emolife en Activate
d. Wat zijn de verschillen in cultuur tussen Nederlanders en Belgen?
e. Wat zijn de verschillen in cultuur tussen Emolife en Activate? ‘ Fieldresearch: Kwantitatief onderzoek uitvoerennaar cultuurverschil tussen Emolife en
Activate door middel van OCAI model.
‘ Fieldresearch:
– Interview afnemen met Lennard Nuijten (vestigingsmanager Nederland).
– Interview met Sacha van Veen (brand sales manager Emolife)
‘ Deskresearch: Model Hofstede.
‘ Doel interview:
Verschil tussen Emolife Fundraising en Activate achterhalen.

Onderzoeksvraag 4: Concurrentenanalyse Methode: Kwalitatief en kwantitatief
4. Wie zijn de concurrenten van Activate (Vlaanderen)?
a. Hoe groot zijn de belangrijkste concurrenten?
b. Welke missie, visie en doelstellingen worden gehanteerd?
c. Welke markt bedienen de concurrent?
d. Welke strategie voeren zij?
e. Welke prijs wordt gehanteerd? ‘ Deskresearch: raadplegen secundaire bronnen
‘ Fieldresearch: interviews afnemen met concurrent Pepperminds, die gebruik maakt van direct dialogue in Belgi??.
‘ Doel interview:
De gevoerde strategie, het beleid en de marketinginstrumenten van de belangrijkste concurrenten achterhalen.

Onderzoeksvraag 5: SWOT en confrontatiematrix Methode en modelgebruik
5. Welke strategische optie past het best bij de missie en visie van Activate?
a. SWOT analyse
b. Confrontatiematrix
c. FOETSJE- model ‘ Deskresearch: SWOT model.
‘ Deskresearch: Confrontatiematrix
‘ Deskresearch: FOETSJE (SFA) model
‘ Deskresearch: Treacy en Wiersema
‘ Deskresearch: ANSOFF model
1.7 Advies
De uitwerking van de onderzoeksvragen resulteert in een adviesplan waarbij antwoord wordt gegeven op de volgende vragen:

‘ Hoe moet Activate invulling geven aan een werkend recruitmentbeleid?
‘ Wat moet er worden gedaan om hogere scores van het personeel te krijgen?
‘ Hoe moet Activate inspelen op het cultuurverschil?
‘ Welke verkoopstrategie moet Activate gebruiken?
‘ Wat zijn de organisatorische veranderingen bij deze aanpassingen?
‘ Moet Activate meer klanten krijgen?
‘ Wat zijn de verwachte kosten en baten?

1.8 Onderzoeksverantwoording
Tijdens het verzamelen van primaire data is er voornamelijk gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek in de vorm van interviews. Gedurende het onderzoek zijn er gesprekken gevoerd met medewerkers van Emolife/Activate, concurrenten, klanten en salestrainingsbureau ‘s ten behoeve voor marktinformatie. In de tabel hieronder worden de interviews die zijn gehouden vermeld met daarbij de reden voor de keuze van een ge??nterviewde.
Bedrijf Respondent Onderbouwing
Unicef Belgi?? St??phanie Geerinckx Fondswervingsmanager bij Unicef Belgi?? en contactpersoon van Activate. Veel ervaring op de Belgische markt omtrent fondsenwerving.
Oxfam Solidariteit Sandrine Sandermans Fondswervingsmanager bij Oxfam Solidariteit en contactpersoon van Activate. Veel ervaring op de Belgische markt omtrent fondsenwerving.
Pepperminds/Activate Alexander Bosch en Greg Baetens Beide werkzaam geweest bij Pepperminds voor 1 jaar. Voldoende ervaring hoe Pepperminds aan fondswerving doet.
Sales Improvement Group Rob Hermse Sales Improver bij Salesimprovementsgroep, daarnaast commercieel directeur en marketing manager geweest van commerci??le bedrijven. Veel ervaring in het opzetten van structuur.
Emolife Fundraising Robbert Mutsaerts Directeur bij Emolife Fundraising. Achterhalen hoe zijn betrokkenheid is bij Activate en marktontwikkelingen achterhalen.
Activate Benc Batelaan Uitvoerend manager bij Activate. Duidelijk beeld krijgen van Activate.
Activate Kim Jacobs Vestigingsmanager bij Activate Antwerpen. Achterhalen werksfeer en werkzaamheden van een vestigingsmanager.
Activate Astrid Winderickx Vestigingsmanager bij Activate Gent. Achterhalen werksfeer en werkzaamheden van een vestigingsmanager.
Activate Hamid Saji Willekeurig gekozen werver om een beeld te vormen van Activate.
Emolife Street Lennard Nuijten Vestigingsmanager bij Emolife Street Tilburg. Verschillen tussen Emolife Fundraising en Activate bespreken.
Emolife Fundraising Sascha van Veen Brand sales manager bij Emolife Fundraising. Achterhalen welke taken zijn functie heeft en vragen over captainevent en captainweekend.
Tabel 1: Verantwoording interviewkeuze
Methode OCAI model
Een cultuuronderzoek is uitgevoerd waarbij het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) model is gebruikt om een kwantitatief onderzoek uit te voeren door middel van een schriftelijk onderzoek. Voor deze methode is gekozen omdat de hoeveelheid tijd per afgenomen vragenlijst groot is, de input van meerdere personen van belang is en het OCAI een overzichtelijk beeld geeft tussen de huidige en gewenste situatie. De respons van de respondenten zijn verwerkt via Excel.
Steekproef respondenten
Door het hoge verloop van personeel en het tekort aan captains in Belgi?? kan het voorkomen dat er op ‘?n vestiging veel nieuwe wervers werkzaam zijn. Om die reden is ervoor gekozen om een select aantal respondenten te selecteren voor het invullen van de vragenlijst. Aan deze respondenten zijn enkele criteria vastgesteld:
‘ Nieuwe werknemers vullen het OCAI model niet in. Dit omdat nieuwe werknemers de huidige cultuur wel kunnen beschrijven, maar over te weinig ervaring beschikken om een gewenste cultuur voor Activate te beschrijven.
‘ Wervers, captains en salesmanagers die meer dan 10 keer hebben gewerkt, mogen de vragenlijst invullen.
Aan het onderzoek hebben 101 respondenten deelgenomen. De respondenten zijn onder te verdelen in werknemers uit Nederland en Belgi??.
Respondenten verklaring Nederland Belgi??
General Sales Manager / Uitvoerend Manager 1 1
Vestigingsmanager 3 2
Wervers, captains en salesmanagers 61 33
Totaal 65 36
Respons 61,3% 64,3%

Tabel 2: Respondenten OCAI model
In Nederland is er bewust voor drie vestigingen gekozen die dichtbij de Belgische grens liggen. Dit is gedaan omdat naar verwachting de cultuur tussen de Nederlandse en Belgische vestigingen dan het meest overeen zullen komen. De Nederlandse vestigingen zijn: SQ Maastricht, Emolife Street Tilburg en The Sales Unit Breda waarbij er is gekozen de drie verschillende merknamen. Dit om te onderzoeken of er een verschil in cultuur zit tussen deze merken van Emolife Fundraising, en of Activate naar een bepaalde Nederlandse merknaam trekt. Bij de drie Nederlandse vestigingen zijn er 148 medewerkers werkzaam. Hiervan waren er 106 bevoegd om het OCAI in te vullen. Met een totaal van 65 werknemers die het OCAI hebben ingevuld, komt dit neer op een respons van 61,3%.
In totaal werken er gemiddeld 37 medewerkers bij een Nederlandse vestiging. Ervan uitgaande dat 25 medewerkers per vestiging bevoegd zijn om het OCAI in te vullen, houdt dit in dat er 825 medewerkers bevoegd zijn. Het respons voor heel Nederland is dan 7,9%.

In Belgi?? zijn vier vestigingen ondervraagt. Slechts twee Belgische vestigingsmanagers hebben de vragenlijst ingevuld. Dit komt omdat de vestiging in Hasselt op zoek is naar een vestigingsmanager en is de vestigingsmanager in Gent pas net werkzaam. Er zijn 108 werknemers die verantwoordelijk zijn voor het werven van donateurs. 52 werknemers vielen weg door de gestelde criteria. 56 wervers konden in totaal het OCAI invullen. Met een totaal van 36 werknemers die het OCAI hebben ingevuld, komt dit neer op een respons van 64,3%. Voor heel Belgi?? is het respons 33,3%
1.8.2 Kwaliteit onderzoek
De kwaliteit van een onderzoek heeft te maken met de validiteit en betrouwbaarheid ervan. Validiteit verwijst naar de juiste dingen meten (Vermeylen, 2006). Validiteit is onder te verdelen in drie soorten: construct validiteit, interne validiteit en externe validiteit.
1. Construct validiteit; Construct validiteit kijkt in hoeverre een meetinstrument heeft gemeten wat deze wilde meten. De validiteit is hoog wanneer de manier van meten van een concept overeenkomt met de bedoeling van het concept. Belangrijk is dat het concept volledig wordt gedekt en er in de meting geen aspecten mogen voorkomen die niets met het concept te maken hebben. In het literatuuronderzoek kan er net zolang worden gezocht, totdat de gewenste data gevonden is. Het feit dat in de sterkte- en zwakteanalyse veelal wordt gewerkt met uitspraken en indrukken en opinies, leidt dit naar niet-valide indicatoren. Bij de interviews is er een mogelijkheid dat de ge??nterviewde de vraag niet begrijpt, of anders interpreteert. Daarom is het van belang dat er goed wordt gestuurd naar de informatie die nodig is voor het onderzoek. Om deze rede zijn er waar mogelijk was per onderwerp meerdere interviews afgenomen om de juiste informatie te achterhalen. Als laatst is de validiteit van het OCAI model onderzocht. Het boek van Cameron en Quinn (1999) geeft weer dat de validiteit van de vragenlijst uit verschillende onderzoeken naar voren komt. Er is gebruik gemaakt van theoretische triangulatie ; er zijn 27 onderzoeken verricht uit verschillende invalshoeken. Dit komt het onderzoek qua validiteit ten goede.
2. Interne validiteit; Bij interne validiteit is de mate waarin het redeneren binnen het onderzoek correct is uitgevoerd van belang. Om deze validiteit te waarborgen, mogen er geen aannemelijke concurrerende verklaringen zijn. Wanneer het onderzoek vanuit verschillende invalshoeken wordt bekeken, kan hiermee de interne validiteit worden vergroot. In dit onderzoek wordt er naar de interne- en externe omgeving gekeken en wordt er vergeleken wat de verschillen zijn tussen Emolife Fundraising en Activate. De externe omgeving is zelfs op te delen in de meso- en macro-omgeving. Door vanuit deze verschillende invalshoeken te werken, zal er sprake zijn van een hoge interne validiteit.
3. Externe validiteit; De externe validiteit verwijst naar de generaliseerbaarheid. Er wordt gekeken of resultaten van het onderzoek ook te gebruiken zijn voor andere organisaties. Betreffende de data van de interne omgeving is hier absoluut geen sprake van. Deze gegevens zijn expliciet van toepassing op Activate. Betreffende de data van de externe omgeving zal deze echter wel te gebruiken zijn voor organisaties die te maken hebben met dezelfde externe omgeving als Activate.
Betrouwbaarheid verwijst op de dingen juist meten (Vermeylen, 2006). Binnen een SWOT-analyse heeft dit voornamelijk te maken met de vraag of een analyse die een week of een maand later met dezelfde mensen zou worden gedaan, dezelfde resultaten zou opleveren. Betreffende de interne analyse kunnen deze resultaten veranderen. Echter dient daar wel bij worden gezegd dat dit niet in een dag of week tijd zal gebeuren. Hier dienen namelijk veranderingen binnen de organisatie voor te hebben plaatsgevonden. Betreffende de externe analyse kunnen deze resultaten ook veranderen. Bij de macro-omgeving zal dit echter minder snel gebeuren dan bij de meso-omgeving (concurrenten).

Het is belangrijk om steeds in het achterhoofd te houden dat de sterktes van vandaag niet dezelfde zijn als deze die morgen ge??ist worden. Zwaktes die momenteel niet erg zijn, kunnen over vijf jaar serieuze gebreken worden. Ditzelfde geldt voor kansen en bedreigingen. Zijn de kansen die zich vandaag aanbieden over vijf jaar nog valabel? En misschien zijn de bedreigingen die we vandaag zien, helemaal niet zo bedreigend op termijn. Het is daarom van belang om bij een SWOT-analyse de tijdsdimensie in de gaten te houden (Vermeylen, 2006).

1.9 Opbouw rapport
Om antwoord te geven op de probleemstelling is dit afstudeeronderzoek onderverdeeld in drie fases. De eerste fase is de analysefase. In de analysefase worden de eerste vier onderzoeksvragen behandeld om een duidelijk beeld van de organisatie te krijgen en de markt waarin zich wordt bevonden. Onder andere zal bij de derde onderzoeksvraag het OCAI model worden toegepast voor het cultuuronderzoek. Het tweede deel bestaat uit de beslisfase. In de beslisfase worden de positieve en negatieve (sales) bevindingen gepresenteerd in een SWOT analyse. In dit gedeelte wordt een strategie gekozen die Activate de komende drie jaar moet volgen. Het laatste gedeelte bestaat uit de implementatiefase. In dit gedeelte wordt er advies gegeven hoe Activate zich moet aanpassen in de markt, organisatorisch en op financieel gebied.
Hoofdstuk 2: Hoe ziet de verkooporganisatie van Activate eruit?
In dit hoofdstuk wordt er beschreven wat het bestaansrecht van Activate is en hoe de organisatie intern is ingedeeld. Verder wordt de verkoopactiviteit onderzocht.
2.1 Wat doet Activate?
In Vlaanderen is Activate terug te vinden als dienstverlener van face-to-face marketing voor goede doelen. De face-to-face marketing wordt ingezet via huis-aan-huis verkoop. De reden waarom Activate als dienstverlener voor goede doelen kan optreden, is omdat goede doelen vaak de werving van maandelijkse fondsen uit handen willen geven. Dit omdat het organiseren hiervan teveel last met zich meeneemt (Mutsaerts, 2014). Activate heeft in Vlaanderen vier vestigingen. Deze zijn gevestigd in: Antwerpen, Gent, Hasselt en Mechelen.

2.2 Organisatiebeschrijving
Het Klaver 6 model is een organisatiemodel dat gebruikt wordt voor het analyseren van organisaties, waarbij het personeel centraal staat (van Kouwenhoven, 2005). Bij Activate gaat het hierbij om het personeel die verantwoordelijk is voor de werving van maandelijkse fondsen. Bij het Klaver 6 model wordt Activate geanalyseerd op zes aspecten: beleid, structuur, werkprocessen, cultuur, besturing en management.
2.2.1 Beleid
Missie
Activate wil optreden als de beste direct dialogue organisatie van Vlaanderen, om zoveel mogelijk kwalitatieve donateurschappen te werven voor goede doelen.
Visie
Elk goede doel wil zijn fondsen in Vlaanderen laten werven door Activate.
Positionering
Activate wil als organisatie maatschappelijke betrokkenheid, kwaliteit en dynamiek uitstralen naar de organisaties voor wie de dienstverlening kan worden ingevuld.
Kernwaarden
1. Opleiding en training
Emolife Fundraising focust op de trainingen van zijn personeel (wervers). Dit door de voortdurende opleiding van zijn wervers.

2. Duurzaamheid
Bij alle geworven donateurs focust Emolife Fundraising op de duurzaamheid van het donateurschap. Activate zorgt ervoor dat elke donateur wordt gebeld. Hier wordt er gecontroleerd of de donateur goed is ingelicht door de werver. Daarnaast organiseert Emolife Events loyaliteitsprogramma’s voor de leden van het goede doel. Bij Activate wordt dit uitgevoerd door Emolife Belgi?? (Emolife).

Doelstelling
Activate heeft dezelfde doelstellingen als de vestigingen in Nederland.
‘ Elke vestiging draait elke week 45 mandagen .
De reden dat er voor 45 mandagen gekozen is, heeft niks te maken met het break-even halen of winst maken. De doelstelling is bepaald om activiteit op de vestiging te houden, zodat er voldoende personeel rondloopt en voldoende donateurs worden geworven om aan de klanten diensten te leveren (Mutsaerts, 2014).
‘ Elke mandag moet drie donateurs opleveren.
De drie gemiddeld is gekozen om dan winstgevend te zijn.
Per vestiging wordt er dus verwacht dat er 135 donateurs per week worden geworven, 540 donateurs voor alle vestigingen (4) per week. Activate hanteert 52 werkweken per jaar. Dit komt neer op 28.080 donateurs die geworven moeten worden om de gestelde doelstelling van Activate te halen.
Klanten
Activate werkt met vier klanten (goede doelen), waarbij elke klant een andere grootte heeft. Door een geheimhoudingsplicht mag de omzet per klant niet worden weergegeven. Om echter wel een goede richtlijn te geven betreffende de waarde van de klant, kan er worden gekeken naar het aantal afgesproken donateurs per klant ten opzichte van het totaal aantal afgesproken donateurs voor heel Activate(omzet in percentage).In tabel 3 wordt er aangegeven wat het verschil is tussen de grootte van de klanten.
Soort klanten Klant Aantal afgesproken donateurs voor 2014 Omzet in percentage
Top klant Oxfam Solidariteit 6.000 (+2.000 optioneel) 62,5%
Grote klant Unicef 4.000 31,3%
Kleine klant PlanBelgi?? 500 3,9%
Clini Clowns (nieuw) 300 2,3%
Totaal 4 klanten 12.800 donateurs 100%
Tabel 3: Klanten Activate
Marketinginstrumenten
Prijs: De geleverde dienst van Activate bevindt zich in het hoge segment. Klanten zijn bereid de hoge prijs te betalen omdat Activate ervoor zorgt om kwalitatieve goede donateurs aan te leveren.
Product: Het product Activate moet bekend staan als een kwalitatief dienst waarbij de nadruk ligt op het werven van kwalitatief goede donateurs (duurzaam) die voor een langere termijn het goede doel steunen.
Plaats: In alle Vlaamse dorpen en steden wordt de geleverde dienst uitgevoerd. Huisbewoners worden via de huis-aan-huis dialogue aangesproken om overtuigd te raken om het goede doel te steunen.
Personeel: De studenten die de maandelijkse donateurschappen werven, moeten bekend staan als een dynamische groep wervers die, door hun voortdurende opleiding, enthousiast en gedreven de donateurschappen verkoopt.
2.2.2 Structuur
Organisatiestructuur
Bij Activate wordt er gebruik gemaakt van een horizontale platte organisatiestructuur van directie- tot vestigingsniveau. Dit organogram is grafisch weergegeven in bijlage 1. De directeur van Emolife Fundraising geeft leiding aan de uitvoerend manager van Activate. De uitvoerend manager geeft leiding aan de HR-, aftersales en vestigingsmanagers (span of control van 6).

Bij elke vestiging is er sprake van een matrixorganisatie. Dit organogram is ook grafisch weergegeven in bijlage 1. Een vestiging bestaat uit een vestigingsmanager (span of control van 10-40) die leiding heeft over zijn salesmanagers, team-/poulecaptains en wervers. De vestigingsmanager bepaalt de richting van de vestiging, de salesmanagers assisteren de vestigingsmanager hierin en samen sturen zij de captains en wervers aan. De voornaamste taak van de salesmanagers, captains en wervers is het werven van maandelijkse donateurs.
Rolverdeling
Bij Activate worden werversgroepen onderverdeeld in verschillende klassen. Een specifieke taakomschrijving van de totale rolverdeling is toegevoegd in bijlage 2. Hieronder worden de functies in tabel 4 weergegeven die direct te maken hebben met de verkoop van de donateurs.
Soort Functie Uren bij de functie Korte omschrijving Doorgroeimodel
Uitvoerend manager Fulltime,
alleen kantoorwerk. De uitvoerend manager is verantwoordelijk voor de resultaten van de vier vestigingen. n.v.t
Vestigings
manager Fulltime,
4 dagen kantoorwerk
1 dag donateurs werven. De vestigingsmanager is eindverantwoordelijk voor de resultaten van zijn vestiging. n.v.t
Salesmanager 3 dagen in de week.
1 dag kantoorwerk,
2 dagen donateurs werven. De salesmanager is verantwoordelijk voor de donateursscore van zijn vestiging. Een captain kan doorgroeien naar salesmanager als hij de beste captain is, leiding wilt geven aan de captains en drie dagen in de week kan werken.
Teamcaptain en poulecaptain Minimaal 2 dagen in de week. Een captain is verantwoordelijk voor het inwerken van nieuwe helden en daarnaast het werven van donateurs. Een teamcaptain is een betere captain dan poulecaptain. Een werver promoveert naar poulecaptain als een werver goed scoort, nieuwe helden kan begeleiden en twee dagen in de week kan werken. Een poulecaptain promoveert naar teamcaptain als de taken beter worden uitgevoerd.
Werver Minimaal 1 dag in de week. Een werver is alleen verantwoordelijk voor het werven van donateurs. Na voltooiing van de proefperiode promoveert een nieuwe held naar werver.
Nieuwe held Minimaal 1 dag in de week. Een nieuwe held is een nieuwe werknemer die wordt ingewerkt door een captain. De nieuwe held start onderaan en moet zich bewijzen in de proefperiode.
Tabel 4: Rolverdeling Activate
Uit interviews met wervers en captains blijkt dat dit doorgroeimodel een motiverende werking heeft om te presteren. De reden hiervoor is voornamelijk omdat er verwacht wordt dat er bij goede scores doorgroeimogelijkheden komen en de functie captain goed staat op je curriculum vitae. Deze rede blijkt in overeenstemming te zijn met de verwachtingstheorie van Vroom (Vroom, 1964). In de verwachtingstheorie komt naar voren dat de motivatie afhangt van drie soorten handelingen. De eerste handeling is verwachting; hierbij wordt verwacht dat inspanning zal leiden tot een goede prestatie. Bij de tweede handeling, instrumentaliteit, wordt er verwacht dat een goede prestatie zorgt voor een uitkomst die gewenst is. De laatste handeling is valentie van de beloning; hierbij is de waarde van de beloning gebaseerd op de basisbehoeften van deze persoon.
2.2.3 Werkprocessen
Applicatie
Tot de aanstelling van de uitvoerend manager, werd er bij Activate geen gebruik gemaakt van Customer Relationship Management (CRM) systemen; alles werd bijgehouden met Excel bestanden. Sinds de komst van de uitvoerend manager is er hard aan gewerkt om een digitale applicatie te maken. Deze applicatie is effici??nter in gebruik waardoor bestaande Excel bestanden overbodig worden. De applicatie is voornamelijk in gebruik voor het aanmaken van een werf team, opsturen van donateurs naar het hoofdkantoor, controleren van uitval (als een ingeschreven donateur voor 4 maandelijkse stortingen opzegt, vervalt de bonus voor de werver), toevoegen van extra bonussen voor de wervers en de nazorg van de klant. Echter uit interviews met wervers en captains blijkt dat de wervers geen inzicht hebben in uitval van donateurs, dus geen inzicht hebben in hun loonoverzicht, wat leidt tot onvrede .
Distributie van de verkoop
De vier vestigingen van Activate zijn wekelijks maandag tot en met zaterdag geopend. In deze zes dagen wordt er elke dag door de wervers donateurs geworven. In tabel 4 is een werkdag van een werver beschreven. Op de zaterdag zijn de werktijden met ‘?n uur vervroegd.
Tijd ma t/m vrij Zaterdag Wie Wat doen Betaald
12:45 11:45 Captains Aanwezig Nee
13:15 12:15 Wervers Aanwezig Nee
13:15 – 14:00 12:15 – 13:00 Captains + Wervers Opstart volgen (voorbereiding op werkshift) Nee
14:00 – 15:00 13:00 – 14:00 Captains + Wervers Wervers reizen naar locatie Alleen vervoersonkosten declareren
15:00 – 20:00 14:00 – 19:00 Captains + Wervers Donateurs werven Ja, 5 uur
20:00 – 21:00 19:00 – 20:00 Captains + Wervers Terugkomst wervers op kantoor Nee

Tabel 4 : Werkdag wervers
Uit de tabel blijkt dat wervers alleen een uurvergoeding krijgen als zij daadwerkelijk actief bezig zijn met het verkopen van de maandelijkse donateurschappen. Dit is in totaal 5 uur per werkdag. Wervers met de leeftijd 18 of 19 krijgen ‘8,50 per uur betaald, wervers die 20 jaar of ouder zijn krijgen ’10,- per uur betaald. Omdat een werver ongeveer 8 uur per dag werkzaam is, terwijl er maar 5 uur betaalt wordt, krijgt de werver een bonus bij elk verkochte donateurschap. De bonusstructuur is opgenomen in bijlage 3.
Poulecaptain
Een poulecaptain ontvangt per werkdag ’10,- extra en ontvangt per geschreven donateur van zijn partner ‘1,-. Scoort iemand in het team van de captain geen donateurs, dan wordt de captainbonus gehalveerd.
Teamcaptain
De teamcaptain ontvangt per werkdag ’20,- extra en ontvangt per geschreven donateur van zijn partner ‘2,-. Scoort iemand in het team van de captain geen donateurs, dan wordt de captainbonus gehalveerd.
Werflocaties
Aan de hand van een locatieplanner wordt Vlaanderen op postcodes onderverdeeld in werflocaties. De locatieplanner wordt gebruikt om de planning van verschillende fondswervingsbureaus op elkaar af te stemmen (Direct Dialogue Donateurswerven, 2012). Zo kan het niet meer voorkomen dat er wekelijks een verkoper voor de deur staat. In Belgi?? hebben de fondswervingsbureaus (Activate, Pepperminds en het goede doel Greenpeace) afgesproken dat ‘?n keer in de zes weken een bepaalde postcode belast mag worden voor verkoop. Dit om irritaties van de consument te voorkomen. In figuur 1 is een voorbeeld van een locatieplanning te zien.

Figuur 1 : Locatieplanning Activate
Criteria voor werflocaties
Per vestiging reserveert de vestigingsmanager wekelijks de locaties waar er mag worden geworven. De criteria die worden afgewogen bij het reserveren van een locatie zijn (Jacobs, 2014):
1. Vervoer
De locatie mag maximaal ‘?n uur reistijd hebben (auto of openbaar vervoer) vanaf de Activate vestiging.

2. Genoeg huizen
Bij het reserveren van de locatie wordt er gekeken via www.maps.google.be of er genoeg huizen zijn voor het wervende team om de hele dag bezig te kunnen zijn.
2.2.4 Cultuur
Bedrijfscultuur
Activate heeft als kenmerk dat het een jonge en dynamische organisatie is. Dit is o.a. terug te zien in de studentikoze inrichting van de kantoren, de leeftijd van de werknemers en de (pas) 32 jarige directeur die er werkzaam zijn. De werknemers die de donateurs werven, zijn veelal studenten tussen de 18 en 25 jaar die een studie volgen op het niveau van hoger onderwijs (Nederlands HBO+). Deze kenmerken zorgen ervoor dat er een informele werksfeer heerst waarbij er op een open manier met elkaar wordt omgegaan. De dominante cultuur is te beschrijven als een vriendencultuur; de werknemers zijn loyaal en betrokken bij de organisatie en hebben veelal contact met elkaar buiten de werktijden. Als nadeel heeft een vriendencultuur dat je minder kritisch over elkaar bent (Cultuurmarketing, 2011).
Resultaatgericht
Als prestatiebedrijf wordt er voornamelijk gefocust op scores die behaald moeten worden. Elke dag gaan de wervers op pad met de doelstelling dat er minimaal drie donateurs per persoon moeten worden geworven. Als deze doelstelling meerdere malen niet wordt gehaald, volgt er een target (doelstelling die gehaald moet worden) waarbij de werver in zijn komende drie werkdagen negen donateurs moet werven. Als de werver zijn targetscore haalt mag de werver blijven, anders volgt er ontslag.
2.2.5 Besturing
Beleidsbeslissingen worden vaak in een korte tijd bepaald. De beslissingen worden door de uitvoerend manager snel genomen, echter zijn deze vaak gebaseerd op 95% gevoel en 5% onderbouwd onderzoek. Hierdoor kan de organisatie snel schakelen. De grote lijnen worden wel ingevuld, maar de belangrijke details blijven achterwege. De hoofdlijnen betreffende de besturing worden uitgezet door de Nederlandse directie. De uitvoerend manager moet door middel van eigen ervaring en feedback van de vestigingsmanagers de details uitvoeren of voorleggen aan de directie. Deze terugkoppeling zorgt voor invulling van details (Batelaan, 2014).
2.2.6 Management
Binnen Activate wordt er op een begeleidende manier leiding gegeven. Dit komt overeen met het model van Hersey en Blanchard betreffende situationeel leiderschap (123management, 1996). In dit model worden vier soorten stijlen beschreven. Bij Activate wordt het management ingevuld via de tweede stijl; resultaatgericht management. Een kenmerk van deze stijl is dat de manager een coachende rol kan innemen, verantwoordelijkheden worden gedeeld zodat de captain of werver meer verantwoordelijkheid op zich neemt. Bij deze stijl is veel sturing en ondersteuning nodig. De span of control wordt bij de onderste lagen steeds groter.
2.3 Hoe komt Activate aan zijn personeel?
Activate is altijd opzoek naar nieuwe wervers. De doelstelling die elke vestiging heeft, is dat er elke week minimaal 45 mandagen gewerkt dienen te worden. Om deze doelstelling te halen, heeft elke vestiging ongeveer 35 wervers nodig. Uit interviews met vestigingsmanagers en de uitvoerend manager komt naar voren dat een hoge instroom van nieuw personeel de sleutel is voor een goede vestiging. Dit omdat slecht presterende wervers dan snel vervangen kunnen worden . Om aan wervers te komen, maakt Activate gebruik van actieve- en een passieve recruitment methodes. Uit interview met vestigingsmanagers bleek dat het recruitment nu teveel verantwoordelijkheid voor de vestigingsmanager geeft en dat de kracht van de opstartmomenten door het recruitment wegvalt, omdat er nu tijdens deze opstartmomenten gerekruteerd wordt .
Actieve methode: live werven
De live werf methode houdt in dat de vestigingsmanager (en een groep wervers) potenti??le werknemers (wervers) zoekt. Het live werven vindt plaats in het centrum van de stad waar de vestiging ligt. Door de vestigingsmanagers wordt er besloten om voor een werkshift van wervers live te werven of alleen op pad te gaan als de wervers donateurs aan het werven zijn (Jacobs, 2014). Het live werven gebeurt meestal drie keer in de week en duurt per keer ongeveer 30 minuten. Voor het live werven wordt er geen loon betaald aan de wervers, echter kan de werver wel per kandidaat een bonus van ’15,- ontvangen als de kandidaat na zijn proefperiode (drie inwerkdagen) wordt aangenomen. Een vestigingsmanager ontvangt geen verdiensten voor het aandragen van nieuw personeel, dit hoort bij zijn takenpakket. In interviews met de vestigingsmanagers blijkt dat ongeveer 80% van de nieuwe werknemers via live werven binnenkomt .
Actieve methode: tientje-voor- vriendje (TVV)
Zoals de naam TVV al zegt, beloont Activate elke werver met een bonus als de werver een vriend kan aanleveren die wilt komen werken. Echter is het bedrag niet ’10,- als je een vriend aanlevert, maar ’40,-. De bonus wordt uitgekeerd als de vriend zijn inwerkperiode positief doorkomt.
Passieve methode: inschrijvingen via de website
Via gratis websites voor studenten heeft Activate vacatures geplaatst waar er gezocht wordt naar nieuwe wervers.
2.3.2 Doelstelling recruitment
Periode Netto instroom
Examenperiodes +2 per week
Vakantieperiode +4 per week
Overige periode +3 per week
Voor recruitment heeft elke vestiging een wekelijkse doelstelling voor de netto instroom (= instroom – uitstroom) van de vestiging. Er zijn drie periodes te onderscheiden, waar elke doelstelling een ander aantal heeft.
Tabel 5:Doelstelling recruitment per vestiging
Uit het interview met de uitvoerend manager en de twee vestigingsmanagers komt naar voren dat de examenperiode een moeilijke periode is om te werven. Dit omdat studenten dan veelal tijd willen om te studeren voor de examens en daarnaast ongeveer 30% van de wervers niet wilt werven. Bij de vakantieperiode zijn er juist veel studenten te vinden die willen werken .
2.4 Welke trainingen worden er gegeven?
Nadat de kandidaat is uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek en wordt aangenomen, moet de nieuwe held een basistraining volgen voordat hij mag beginnen met werven. De training wordt gegeven door de vestigings- of salesmanager. De basistraining duurt twee uur. Deze uren worden niet uitbetaald. Captains en wervers geven aan tevreden te zijn over de gegeven basistrainingen
Onderwerpen die behandeld worden bij de basistraining
‘ Beleid Activate
‘ Verkooptechnieken
‘ Projecttraining (goede doel die verkocht moet worden)
‘ Omgaan met tegenargumenten
‘ Overtuigingen
Training door het goede doel zelf
De fundraisingmanagers van het goede doel zelf willen projectkennis van het betreffende doel overbrengen naar de wervers. Eenmaal in de twee maanden wordt een projectkennistraining van het goede doel gegeven op een vestiging. Deze training is niet verplicht, echter probeert Activate om zoveel mogelijk wervers aanwezig te laten zijn. Deze trainingen worden positief ondervonden door de salesmanager, captain en werver
Captainmeetings
Elke maand heeft de vestigingsmanager van elke vestiging een vergadering met zijn captains. Hierin wordt er besproken hoe de vestiging de afgelopen maand heeft gepresteerd. Captains krijgen elke twee maanden een beoordeling hoe ze hebben gepresteerd. Presteren poulecaptains onder niveau, dan degraderen ze naar werver. Scoren ze ver boven niveau, dan promoveren ze naar teamcaptain. De enige training die een captain krijgt is in de eerste vergadering en gaat over de functie van een captain. Uit interviews met vestigingsmanagers, salesmanagers en captains kwam naar voren dat er geen trainingsstructuur is. Door iedereen wordt er aangegeven dat er behoefte is aan extra trainingen. Vestigingsmanagers hebben behoefte aan leiderschapstrainingen en motivatietraining, salesmanagers en captains hebben behoefte aan coachtraining en extra verkooptechnieken .
2.4.1 Hoe worden nieuwe helden ingewerkt?
Na het volgen van de basistraining is de werknemer onder voorbehoud aangenomen. Zijn titel is dan nieuwe held. In de driedaagse durende proefperiode wordt de nieuwe held ingewerkt en beoordeelt of hij geschikt is om te werken bij Activate. De inwerkkaart die wordt gebruikt voor nieuwe helden en het verloop van de proefperiode wordt hieronder beschreven.
Verloop proefperiode
Tijdens de driedaagse proefperiode moet de nieuwe held zes donateurs werven. Captains ondersteunen de nieuwe held met coaching aan de hand van Activate Introduction cards (ACTIC). Deze inwerkkaarten worden gebruikt om voor captains en nieuwe helden structuur te cre??ren tijdens het inwerken. Uit het interview met een salesmanager en captain blijkt dat er wordt gecoacht op gevoel en niet op kennis . Na de werkdag heeft de nieuwe held een evaluatiegesprek over de werkdag en worden de goede- en werkpunten beschreven. Dit wordt gedaan omdat de volgende werkdag de nieuwe held met een andere captain staat. De volgende captain kan dan via de inwerkkaart zien wat de nieuwe held goed doet en waar er hulp nodig is. In tabel 6 wordt aangegeven waar de nieuwe held op welke dag op wordt gecoacht. Uit interviews met captains en wervers wordt de inwerkkaart als zeer positief ondervonden. Echter, na de inwerkperiode wordt het coachen door de captains een stuk minder. Dit komt onder andere omdat er geen specifiek coachonderwerp is en de captains niet weten hoe ze dit moeten aanpakken . De vierde en vijfde werkdag worden nu niet gebruikt omdat er nog niet genoeg captains zijn. Als een vestiging genoeg captains heeft, wordt de inwerkperiode verlengd naar vijf werkdagen. Uit interviews met de vestigingsmanagers blijkt dat ongeveer 60% van de nieuwe helden zijn proefperiode doorkomt .
Werkdag Coachen op Verkooptechnieken
1e werkdag Werfverhaal -AIDA (chronologisch salesgesprek)
-KISS (houd het verhaal kort en krachtig)
2e werkdag Afsluittechnieken – 4 afsluittechnieken
– Aftersales
3e werkdag Intonatie+ situationele opener
4e werkdag Tegenargumenten
5e werkdag Tegenargumenten
Tabel 6: Overzicht inwerkkaart waarop gecoacht wordt
2.5 Hoe ziet de (verkoop)activiteit van het vorige jaar eruit?
Door het faillissement en de doorstart van Activate, was Activate in 2012 nog een opstartende organisatie onder leiding van de Belgische Hilde Groenweghe. Dit betekende minder vestigingen, geen captains en geen salesmanagers. De Nederlandse uitvoerend manager Benc Batelaan is sinds begin 2013 verantwoordelijk geworden voor de voortgang van Activate.
2.5.1 Vestigingen
In 2013 waren er in Belgi?? drie vestigingen geopend: Brussel, Gent en Mechelen. Deze vestigingen waren al geopend tijdens Direct Dialogue Fundraising (DDF). Brussel was de enige vestiging die via straatwerving wierf. Kort na de komst van Benc Batelaan werd de vestiging in Brussel gesloten door de Nederlandse directie. Tegenvallende resultaten, moeilijke communicatie en een focus op ‘?n markt, met de focus op huis-aan-huisverkoop, waren redenen om Brussel te sluiten (Mutsaerts, 2014).
Aan het eind van 2013 werd er door de directie besloten om twee vestigingen te openen, dit in de steden Hasselt en Antwerpen. Voor de vestiging in Hasselt was er snel een vestigingsmanager gevonden, in december 2013 werd de vestiging geopend. Voor de vestiging in Antwerpen duurde het een halfjaar voordat er een geschikte kandidaat was gevonden. Uiteindelijk is Antwerpen in februari 2014 geopend.
2.5.2 Scores
Scores van Brussel over het jaar 2013 zijn niet geregistreerd. Hasselt was in 2013 te kort open voor een analyse. Gent en Mechelen worden weergegeven in tabel 7. De scores zijn geanalyseerd aan de hand van weekevaluaties. Een voorbeeld van een weekevaluatie is toegevoegd in bijlage 37.
Vestiging Aantal weken geopend in 2013 Gelopen mandagen Totaal aantal donateurs geworven Gemiddeld aantal mandagen en score per week
Gent 45 812 1.480 Mandagen: 18,04
Score: 1,82
Mechelen 52 1.413 3.103 Mandagen: 27,17
Score: 2,20
Totaal 97 2.225 4.583 Mandagen: 22,94
Score: 2,06
Tabel 7: Verkoopactiviteit Activate 2013
De gemiddelde score lag in 2013 op 2,06 en werd er per vestiging per week gemiddeld 22,94 mandagen gelopen.
2.5.3 Recruitment
Het recruitment is pas te analyseren vanaf week 40 in 2013. Dit omdat het eerst niet werd bijgehouden in de documentatie. Per vestiging zijn er 12 weken geanalyseerd. De uitkomst hiervan is de zien in tabel 8.
Vestiging Aantal weken geanalyseerd Personeel aangenomen Personeel ontslagen Gemiddeld aantal aangenomen en ontslagen werknemers per week
Gent 12 37 24 Aangenomen: 3,08
Ontslagen: 2,00 Netto: 1,08

Mechelen 12 46 20 Aangenomen: 3,83
Ontslagen: 1,67 Netto: 2, 17
Totaal 24 83 44 Aangenomen: 3,46
Ontslagen: 1,83 Netto: 1,63

Tabel 8: Recruitment Activate 2013
De gestelde doelstelling van recruitment werd hier niet gehaald. Met een netto score van 1,63 is het recruitment onder de doelstelling.
2.6 (Verkoop)activiteit huidig jaar
2.6.1 Verloop vestigingsmanagers
In het jaar 2014 zijn er tot dusver twee van de vier vestigingsmanagers (Gent en Hasselt) ontslagen en gestopt. Daarnaast wordt er voor de vestiging in Mechelen gezocht naar een nieuwe vestigingsmanager (Juli 2014), omdat er onvrede is over het functioneren van deze vestigingsmanager. Rede voor nieuwe managers is omdat de uitvoerend manager en de directie willen dat de functie van vestigingsmanager ingevuld gaat worden door economischer en resultaatgerichtere managers, in plaats van mentoren en teamplayers (Batelaan, 2014).
2.6.2 Scores
Voor het huidige jaar is de verkoopactiviteit van Hasselt, Mechelen en Gent voor het eerste halfjaar geanalyseerd. Antwerpen is in week 6 geopend. Om een realistisch beeld van de vestiging weer te geven, is week 10 t/m week 23 (kwartjaar) geanalyseerd. Bij de prognose zijn alle vestigingen verdubbeld behalve Antwerpen, deze is verviervoudigd minus vijf weken. De uitkomst hiervan is te zien in tabel 9.
Vestiging Aantal weken geanalyseerd Gelopen mandagen Totaal aantal geworven donateurs Gemiddeld aantal mandagen en score per week Prognose 2014

Antwerpen 13 428 1.002 Mandagen: 32,92
Score: 2,34 Mandagen: 1.547
Donateurs: 3.622
Gent 26 877 1.740 Mandagen: 33,73
Score: 1,98 Mandagen: 1.754
Donateurs: 3.480
Hasselt 26 780 1.864 Mandagen: 30
Score: 2,39 Mandagen: 1.560
Donateurs: 3.728
Mechelen 26 970 2.162 Mandagen: 37,31
Score: 2,23 Mandagen: 1.940
Donateurs: 4.324
Totaal 91 3.055 6.768 Mandagen: 33,57
Score: 2,22 Totaal mandagen: 6.801
Totaal donateurs: 15.154
Tabel 9: Analyse scores Activate 2014
De verbetering in vergelijking met 2013 is groot. Gemiddeld wordt er in 2014 wekelijks 10,63 meer mandagen gewerkt en ligt de score wekelijks 0,12 hoger. De prognose van 15.154 donateurs is 2.354 donateurs meer dan het aantal afgesproken donateursaantal van 2014.
2.6.3 Recruitment
Het recruitment voor de vestigingen is in dezelfde weken geanalyseerd als de scores. Het analyseren van de sollicitatiegesprekken of gemiddelde werkzaamheid van een werver is niet mogelijk omdat er geen documentatie van aanwezig is. De uitkomst hiervan is te zien in tabel 10.
Vestiging Aantal weken geanalyseerd Personeel aangenomen Personeel ontslagen Gemiddeld aantal aangenomen en ontslagen werknemers per week
Antwerpen 13 61 36 Aangenomen: 4,69
Ontslagen: 2,77 Netto: 1,92
Gent 26 72 50 Aangenomen: 2,77
Ontslagen: 1,92 Netto: 0,85

Hasselt 26 86 55 Aangenomen: 3,31
Ontslagen: 2,12 Netto: 1,19
Mechelen 26 93 43 Aangenomen: 3,58
Ontslagen: 1,65 Netto: 1,92
Totaal 91 312 184 Aangenomen: 3,43
Ontslagen: 2,02 Netto: 1,41

Tabel 10: Analyse Recruitment Activate 2014
De uitkomst van de tabel geeft weer dat geen enkele vestiging aan de gestelde doelstelling van recruitment kan voldoen. De netto score is dat er per week 1,41 op de werknemers op de vestigingen worden aangenomen, dit is te laag.

2.7 Hoe is de financi??le analyse van Activate?
Via deskresearch zijn de gegevens van de financi??le analyse gevonden (finactum, 2014). De beschrijving van de financi??le gegevens vindt plaats via deze gegevens, dit door het niet verstrekken van de financi??le gegevens vanuit het hoofdkantoor.
Omschrijving 2012 2013
Omzet ‘240.051 ‘616.911
Winst -‘75.632 ‘93.068
Rentabiliteit -73% 50,22%
Solvabiliteit -77,7% 5,82%
Liquiditeit Niet gegeven 26,05%
Current Ratio 0,45 0,93
Quick Ratio 0,45 0,93
Eigen vermogen -‘80.482 ‘12.587
Schulden ‘184.051 ‘203.582
Graad financi??le onafhankelijkheid -77,71% 5,82%
Tabel 11: Financi??le analyse Activate
Uit de financi??le analyse, tabel 11, valt meteen op dat de omzet van Activate flink gestegen is ten opzichte van het voorgaande jaar. Het verschil in winst is ongeveer ‘170.000. De winst is te verantwoorden door de forse stijging van de omzet. Activate genereert alleen inkomsten door de verkoop van maandelijkse donateurschappen. Per verkocht donateurschap krijgt Activate het eerste jaar van de maandelijkse bijdrage (PlanBelgi??, 2013). Van een verliesgevende organisatie is Activate veranderd naar een financieel onafhankelijke organisatie. De current ratio van 0,93 is nog te laag (1,2 t/m 1,5 is gezond), dit komt door stijgende schulden. De graad financi??le onafhankelijkheid is een formule hoeveel een organisatie afhankelijk is van vreemd vermogen (ond.vlaanderen, 1998). De norm is dat een organisatie tussen de 20-80% moet zitten. Activate zit hier met 5,82% nog onder, echter is er een sterke verbetering met het voorgaande jaar, dit geldt ook voor de rentabiliteit.
2.8 Conclusies interne analyse
Nr. Sterktes Nr. Zwaktes
1 Het doorgroeimodel is een motiverende factor voor de werknemers van Activate. De indeling van de werversgroepen wordt als positief ondervonden door de werknemers. 1 De afgesproken donateursaantallen (12.800) komen niet in de buurt van de gewenste doelstelling 28.080 donateurs. De beslissing dat een vestigingsmanager 45 mandagen moet halen is vanuit Activate niet haalbaar.
2 De inwerkkaart en de basistraining is een goede inwerkmethode voor nieuwe wervers. 2 De applicatie geeft geen overzicht over uitval van de werknemers. Hierdoor is er geen inzicht in loon hetgeen onvrede veroorzaakt onder de werknemers.
3 De financi??le situatie van Activate is aan het verbeteren. Het zit nog onder gewenst niveau, maar de verbetering is zichtbaar. 3 Locaties hebben geen enkele criteria voor het werven van fondsen.
4 Donateurs worden via een duurzame methode geworven. 4 Beleidsbeslissingen worden te weinig onderzocht. Activate kan snel schakelen als organisatie, maar resultaten zijn bij nieuwe invoering veelal negatief.
5 De afgesproken donateursaantallen van 2014 worden voor alle klanten gehaald. 5 Het recruitmentbeleid werkt niet goed. Waardevolle opstartmomenten gaan verloren en de netto opbrengst van personeel is te laag.
6 Er is een positieve verbetering in verkoopactiviteit in score en mandagen tussen het jaar 2013 en 2014. 6 Een trainingsstructuur voor captains/salesmanagers en vestigingsmanagers ontbreekt. Tevreden zijn mensen over het inwerktraject, maar daarna weet niemand meer hoe ze exact moeten handelen.
7 Verloop van de vestigingsmanagers is hoog. Oorzaak komt door verkeerde aanstellingen, komt door te snelle beslissingen.
Tabel 12: Conclusies interne analyse

Hoofdstuk 3: Hoe ziet de Belgische markt eruit omtrent goede doelen?
3.1 Waarom geven mensen geld aan een goed doel?
De reden dat consumenten geld geven aan een goed doel is te verklaren. Onderstaand figuur geeft weer dat media/marketingkosten zorgen voor meer giften. Uit onderzoek blijkt dat goede doelen in de afgelopen jaren steeds meer uitgaven hebben gedaan aan media/marketing kosten (Bekkens & Wiepking, 2006).
Door ervaringen in de sociale omgeving worden huishoudens be??nvloed. Deze ervaringen kunnen zich omzetten naar giften aan een goed doel. De feedback die het goede doel met informatiemailingen (dat is het blokje Media hierboven) teruggeeft aan de donateur zorgt ervoor dat de betrokkenheid stijgt. Hoe groter de transparantie bij een goed doel is, hoe groter de betrokkenheid zal zijn. Dit omdat de donateur meer zekerheid heeft over de bestemming van zijn gift. In een interview met St??phanie Geerinckx, werkzaam bij Unicef, bleek dat de structurele donateur elke twee maanden bericht krijgt met informatie over de resultaten van Unicef. De hoop van Unicef is dat de betrokkenheid hierdoor zo groot wordt dat de persoon levenslang blijft geven (Geerinckx, 2014).

3.2 Welke trends zijn er gaande die van invloed zijn voor het goede doel?
Het marketingbureau Mindwize heeft in 2009 een onderzoek uitgevoerd naar trends omtrent fondsenwerving voor het goede doel (Mindwize BV, 2013). In het jaar 2013 is hetzelfde onderzoek nog een keer uitgevoerd om een beter beeld te krijgen in de veranderingen van de trends. Het jaar 2009 is in dit onderzoek beschouwd als nulmeting. Aan het onderzoek hebben 104 respondenten deelgenomen die bij een goed doel werkzaam zijn (verschillende soorten functies) op de afdeling fondsenwerven. Aan de hand van het DESTEP-model worden deze trends beschreven voor de Belgische markt. Het DESTEP-model wordt gebruikt om de macro economische factoren van de markt beschrijven (managementgoeroes, 2012). In het model worden demografische, economische, sociaal(&cultureel), technologische, ecologische en politieke factoren beschreven.
3.2.1 Demografische factoren
Vergrijzing
Volgens het rapport van de studiecommissie voor de vergrijzing, is de vergrijzing een groot probleem in Belgi?? (Studiecommissie voor de Vergrijzing, 2006). Belgi?? heeft iets meer dan 10 miljoen inwoners. In 2005 was 17,2% (1,8miljoen) ouder dan 65. In 2030 is de verwachting dat 24,2% (2,6 miljoen) ouder is dan de leeftijd van 65. De verwachting is dat in de daaropvolgende jaren de vergrijzing steeds toeneemt. In lijn met deze trend worden de erfenissen naar goede doelen steeds groter (HLN, 2012) . In 2006 werd een goed doel bij ongeveer 600 erfenissen vermeld, in 2011 was dit al ruim verdubbeld.
Giften jongeren
Uit het onderzoek van Mindwize blijkt dat het vertrouwen van goede doelen is gedaald. Jongeren zullen in de toekomst minder doneren dan de traditionele groep 65+ donateurs. In 2009 dacht 38% van de goede doelen dat de donaties gelijk zouden blijven, echter denkt 25% dat maar in 2012.

Allochtonen
De groep niet-westerse allochtonen is een groep die elk jaar groter wordt in Belgi?? (dewereldmorgen.be, 2010). In het jaar 2000 was 5,7% (583.628 mensen) van de bevolking een niet-westerse allochtoon. In 2008 is dit percentage gestegen naar 8,9% (949.351). In de opvolgende jaren is dit percentage blijven stijgen, alleen zijn de gegevens nog niet gepubliceerd. Volgens het boek Geven in Nederland 2013 (Schuyt, 2013) blijkt dat allochtone mensen graag geven via traditionele of levensbeschouwelijke instellingen. Via de kerk geeft ongeveer de helft van de niet-westerse allochtonen aan goede doelen.
3.2.2 Economische factoren
Ruim 77% van de respondenten van het onderzoek van Mindwize delen de mening dat de economische trends een steeds grotere invloed gaan krijgen op fondsenwerving. Dit percentage lag in 2009 nog maar op 68%. Giften aan het goede doel in Belgi?? zijn dan ook flink gestegen. Zo werd er in Belgi?? 9,13% meer gegeven aan goede doelen in 2012 (ruim ‘295 miljoen werd er gegeven) dan in 2011 (donorinfo, 2013). In 2009 schonk de gemiddelde Belg ’54 (nieuwsblad, 2011), in 2013 is dat al ongeveer ’75 (vandaag, 2013). Echter, Belgi?? ligt nog ver achter op de gemiddelde Nederlander die in 2013 ongeveer ‘200 doneerde (AD, 2013).
3.2.3 Sociaal-maatschappelijke trends
Transparantie in een organisatie is belangrijk, voornamelijk als mensen geld geven. 80% van de respondenten verwacht dan ook dat sociaal-maatschappelijke trends een grote invloed hebben of mensen wel of niet doneren. 89% van de deelgenomen goede doelen concludeert dat de donateur zelf meer dan ooit zelf wil ervaren wat het goede doel doet. 76% van de fondsenwervers geeft ook aan dat de goede doelen niet transparant genoeg zijn. De resultaten worden te weinig teruggekoppeld. Als dit zo wordt ervaren, worden giften vaak verlaagd/stopgezet en wordt er gedoneerd bij een goed doel waar de transparantie groter is/lijkt.
3.2.4 Technologische trends
Van de respondenten van het onderzoek van Mindwize geeft 85% aan dat zij erin geloven dat bestaande fondswervingskanalen blijven bestaan naast nieuwe kanalen. Verder groeit het internetgebruik van de 65 plusser. Zo maakt 66% van de 65 plusser gebruik van internet en wordt het voornamelijk gebruikt voor communicatie of voor het opzoeken van informatie (mediabewijs, 2014).
3.2.5 Politieke trends
SEPA
Een hindernis die telemarketing heeft geraakt is SEPA (Single European Payment Area). Sepa is vanuit Europa ge??ntroduceerd met als doel om ‘?n Europese betaalmarkt te vormen. Met deze komst is het sinds 1 februari 2014 verplicht om een handtekening vast te leggen (SEPA Belgium, 2013).
Deze verandering zal de prestaties en kosten van telemarketing sterk be??nvloeden.

Fiscaal attest
Ook is het fiscaal attest in het jaar 2011 gestegen van ’30 naar ’40 euro (Ofxfam-solidaritet, 2011). Het fiscaal attest houdt in dat de schenker wordt beloond voor het geven aan een goed doel. Bij een gift van boven het gestelde bedrag van het fiscale attest kan de schenker 45% van het gedoneerde bedrag aftrekken van zijn belastingaangifte. Door het fiscaal attest ligt het schenkingsbedrag van Belgen gemiddeld hoger dan van Nederlanders (Mutsaerts, 2014).
Wetgevingen
Wetgevingen in de branche van fondsenwerving bestaan nog niet in Belgi?? (legaten-giften, 2011). De enige eis die wordt gesteld is dat er een vergunning moet worden aangevraagd, wanneer je voor een goed doel geld wilt ophalen, zowel voor straat- als huis-aan-huis verkoop (Overheid Vlaanderen, 1993). Bij Activate is deze aangevraagd bij de Algemene Directie Instellingen en Bevolking van de Federale Overheidsdienst Binnenlandse Zaken, waarmee Activate de bevoegdheid heeft gekregen in elke provincie van Vlaanderen donateurs te werven.
Gedragscode
Aangezien er geen wettelijke verplichtingen zijn, is er in Nederland een gedragscode opgesteld door initiatief van de fondswervingsbureaus Emolife Fundraising, Pepperminds en Streetwise. In 2004 werd Direct Dialogue Donateurwervers Nederland (DDDN, 2004) opgericht. DDDN heeft de doelstelling om het draagvlak voor de missie van verschillende maatschappelijke organisaties te vergroten, oftewel de transparantie omtrent fondsenwerving voor de consument te vergroten. Deze gedragscode wordt ook door Activate gehandhaafd in Belgi??. De gedragscode heeft voornamelijk betrekking op het gedrag van de werver en is weergegeven op de website (DDDN, 2004).
Student@work
In Belgi?? bestaat de wet dat een jobstudent en werkgever sinds januari 2012 over zijn eerste 50 werkdagen minder sociale bijdragen hoeft af te staan (Mysocialsecurity, 2012). De duur van de werkdag maakt niets uit, ook al is het maar ‘?n uur, elke gewerkte dag telt als een werkdag voor een jobstudent. Voor het jaar 2012 was de regeling dat je 23 werkdagen in het eerste halfjaar mocht werken en 23 in het tweede halfjaar. Berekend is dat een jobstudent ongeveer 30% goedkoper is dan een gewone werknemer (Salaets, 2012).
Eerste 50 werkdagen Student@work
In de eerste 50 werkdagen hoeft een jobstudent maar 2,71% aan solidariteitsbijdragen van het studentenloon af te staan, voor de werkgever is dit 5,42% (Mysocialsecurity, 2012). Studenten in Belgi?? moeten altijd een Student@work attest inleveren bij de werkgever , zo kan de werkgever controleren hoeveel dagen de student heeft gewerkt. Daarnaast is het voor jobstudenten belangrijk om niet meer dan 240 uur per kwartaal te werken ( met uitzondering van de maand juli tot en met september), anders zal de ouder geen kindergeld meer ontvangen over de jobstudent. Kindergeld kan een student in Belgi?? krijgen tot zijn 25e levensjaar (Socialsecurity, 1939). Als je als jobstudent meer dan ‘9.353,09 bruto verdiend , zal de student zelf belasting moeten betalen (Mysocialsecurity, 2012).
Na de 50 werkdagen Student@work
Als een jobstudent zijn 50 werkdagen overschrijdt, wordt de student een werkstudent. Hierdoor vervalt het voordeel van lagere belasting, de werkstudent zal nu 13,07% aan belasting moeten betalen. De werkgever moet dan gemiddeld genomen 35% van het brutoloon van de werkstudent afstaan aan belasting (Salaets, 2012).

3.3 Wat zijn de ontwikkelingen op het gebied van het werven van structurele donateurs?
In Nederland is in 2011 een onderzoek uitgevoerd naar de ontwikkelingen van werving van structurele donateurs voor goede doelen (Bekkers, 2011). De klanten van Activate (Unicef, Plan Belgi?? en Oxfam) hebben met de Nederlandse tak meegedaan aan dit onderzoek. De gegevens die in het Nederlandse onderzoek staan, zijn in Belgi?? niet bekend. Daarom zijn er interviews gehouden met Unicef Belgi?? en Oxfam Solidariteit om te controleren of de trends van Nederland overeenkomen met de Belgische kanalen van fondsenwerven. Hieronder worden Nederlandse trends weergegeven en door onderbouwing van de interviews wordt aangegeven hoe dit voor de doelen Unicef Belgi?? en Oxfam Solidariteit eruit ziet.
3.3.1 Geworven donateurs
Ondanks dat de trend van actief fondsenwerven al enige tijd bestaat, is er nog steeds veel groei in het aantal geworven donateurs. In het jaar 2009 was er voor 9% meer donateurs geworven dan het voorgaande jaar. In 2010 was dit 10% meer dan in 2009. Bij de Belgische doelen ligt de stijging van 2012 naar 2013 op 9%.
3.3.2 Telemarketing
Door invoering van het bel-me-niet-register (BMNR) zijn de geworven donateurs via telemarketing hard gedaald. Het verschil tussen 2009 en 2008 was 17%. In 2010 is het aantal minder hard gedaald, toen was het 4%. De Belgische goede doelen hebben niet veel met telemarketing, voornamelijk door invoering van de SEPA dat een handtekening verplicht is. Volgens Unicef Belgi?? en Oxfam Solidariteit is de markt dalend.
3.3.3 Huis-aan-huis werving
In het jaar 2009 waren er 42% meer donateurs geschreven dan in het jaar 2008. In Nederland was het jaar 2010 10% minder effectief dan het voorgaande jaar. Voor Belgi?? is de markt groeiend. Unicief Belgi?? en Oxfam Solidariteit werven steeds meer donateurs via huis-aan-huis verkoop dan de voorgaande jaren.
3.3.4 Straatwerving
Voor straatwerving zijn de geworven aantallen ook blijven stijgen. Het jaar 2009 leverde 30% meer donateurs op dan het jaar 2008. In 2010 is dit percentage weer met 20% gestegen. Straatwerving heeft dezelfde waarde als huis-aan-huis verkoop voor de Belgische doelen, elk jaar komen er meer donateurs bij.
3.3.5 Online
Het geven via online media wordt steeds populairder. In 2009 waren er 50% meer donateurs geworven dan in het jaar 2008. In 2010 (31.444 donateurs) was dit aantal met iets meer dan 100% gestegen. Het werven van donateurs komt niet via de direct mailing van online gebruik, deze trend is namelijk dalend. Het jaar 2009 was 20% minder effectief dan het voorgaande jaar, het jaar 2010 (47.616 donateurs) zelfs 25%. Voor Belgi?? hebben Unicef en Oxfam aangegeven dat online een sterk groeiende markt is, waarbij de kosten steeds lager worden. Beide zien ze dit als een extra marktkans om donateurs te werven.
3.3.6 Overige manieren
Bij de overige manieren kan gedacht worden aan evenementen zoals de Alpe d’HuZes van KWF Kankerbestrijding en televisieacties zoals ‘Sta op tegen kanker’. Deze manier van fondsenwerving is een sterk groeiende trend. Het jaar 2009 was 100% effectiever dan het jaar 2008 en van 2010 (61.454 donateurs) was het 50% effectiever dan het voorgaande jaar. Evenementen worden voor de Belgische doelen georganiseerd door Emolife Belgi??, het aantal deelnemers van de evenementen stijgt jaarlijks. De kosten blijven procentueel gelijk (Sandermans, 2014).

3.3.7 Wervingskosten per kanaal
Zoals eerder aangegeven is de grootst groeiende trend het werven van donateurs via online methoden. Aangegeven is dat dit ook de minst dure methode is om donateurs te werven (zie figuur 2). Nog steeds worden de meeste donateurs aangedragen via de direct dialogue methoden, wel is op te merken dat deze dienst steeds duurder wordt. Bij de direct mail is het opmerkelijk dat de trend achteruit gaat en de kosten duurder worden. Voor de Belgische markt zijn de kosten per kanaal hetzelfde in lijn met die van Nederland.

Figuur 3: Wervingskosten per kanaal
3.4 Wie zijn de concurrenten van Activate en hoe ziet deze markt er verder uit?
Aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter (Porter, 1979) is het mogelijk om de markt te beschrijven waar het bedrijf zich in begeeft. In deze deelvraag wordt dan ook beschreven wie de concurrenten zijn en hoe de markt er verder uitziet als er gekeken wordt naar verdere mogelijke concurrenten.
3.4.1 Huidige concurrenten
Directe concurrent: Pepperminds
Het bedrijf Pepperminds (Pepperminds, 2010) is de directe concurrent in Belgi?? en in Nederland. In 2010 is Pepperminds opgericht in Belgi??. Voor de Nederlandse en Belgische markt zijn Pepperminds en Emolife Fundraising gedeeltelijk marktleider in de branche voor goede doelen. Omdat Pepperminds de grootste concurrent is van Activate en dezelfde methode gebruikt met fondsenwerven wordt Pepperminds uitgebreider behandelt in hoofdstuk 5.
Leveranciers (= indirecte concurrent)
De macht van leveranciers is hoog. Als het goede doel voor direct dialogue kiest, kan het altijd een afweging maken tussen verschillende partijen. Goede doelen zoals Artsen Zonder Grenzen en Greenpeace zijn door het faillissement van DDF (waren klant) de direct dialogue methode zelf gaan oppakken (Batelaan, 2014). De indirecte concurrenten zijn dan ook de goede doelen Artsen Zonder Grenzen en Greenpeace, die maandelijkse fondsen via straat- en huis-aan-huis verkoop werven.
Substituten
Evenementen (substituut) hebben een sterk groeiende lijn. Deze verandering is volgens Unicef Belgi?? en Oxfam Solidariteit geen grote belemmering voor direct dialogue. De aantallen van direct dialogue groeien, net zoals de deelnemers van de evenementen.
Nieuwe concurrenten
De kans op toetreding van concurrenten kent een lage barri??re. Het vermogen om een eigen bedrijf op te starten in deze markt is redelijk laag, zo is een kantoor in eerste instantie geen prioriteit. Wel is het een vereiste dat er veel kennis aanwezig moet zijn om op te starten. Voornamelijk is de kennis nodig omdat er op de markt nu al genoeg concurrenten zijn waar het goede doel naartoe zou kunnen. Voor het betreden van de markt is de grootste prioriteit; het binnenhalen van een klant. Er zijn genoeg goede doelen die interesse hebben in deze vorm van fondswerving, omdat de geworven aantallen hoog zijn via direct dialogue. Er zijn duidelijke afspraken tussen een goed doel en organisatie nodig om een goede verbintenis aan te gaan (Mutsaerts, 2014).
Afnemers
De macht bij de afnemers is laag. Een goed doel steunen gebeurt zoals eerder gezegd voornamelijk door je sociale omgeving. Voor Activate zal elke afnemer evenveel af kunnen nemen, er zijn geen key-accounts (je kan maar ‘?n keer lid worden van een goed doel). Een afnemer weet nooit dat de persoon aan de deur van het goede doel eigenlijk van Activate of een ander bedrijf is.

3.5 Conclusies externe analyse
Nr. Kansen Nr. Bedreigingen
1 De giften van Belgen aan een goed doel stijgen 1 De vergrijzing in Belgi?? neemt toe, net zoals donaties via erfenissen
2 Door de invoering van SEPA wordt telemarketing een minder grote bedreiging voor direct dialogue 2 Het Student@work attest weerhoudt studenten ervan om vaak te werken
3 Direct dialogue is een groeiende markt (zowel huis-aan-huis als straatverkoop) 3 Een goed doel pakt de direct dialogue methode van fondswerving zelf op
4 Allochtone mensen geven graag aan een goed doel, het percentage allochtonen stijgt in Belgi?? 4 Er is voornamelijk kennis nodig om de markt te betreden
Tabel 13: Conclusies externe analyse
‘
Hoofdstuk 4: Zijn er verschillen in verkooporganisatie tussen Direct Dialogue Fundraising (DDF), Activate (Belgi??) en Emolife Fundraising (Nederland)?
Dit hoofdstuk bestaat uit drie delen. In het eerste deel wordt er een vergelijking gemaakt tussen Activate en DDF. Daarnaast wordt er ook beschreven waarom DDF zijn faillissement heeft aangevraagd. Het tweede deel bestaat uit een vergelijking tussen Activate en Emolife Fundraising. Gekozen tussen deze vergelijking is omdat de directie van Emolife Fundraising heeft aangegeven dat de Nederlandse vestigingen presteren naar verwachting en Activate nog niet. Het laatste deel betreft een cultuuronderzoek van de werknemers tussen Activate en Emolife Fundraising. Deze wordt uitgevoerd omdat Activate bij de probleemaanleiding heeft aangegeven dat er een cultuurverschil is. Dit onderzoek moet achterhalen waar het probleem zich precies bevindt.
4.1 Wat zijn de redenen waarom Direct Dialogue Fundraising is mislukt?
Op 20 januari 2003 werd in Belgi?? het bedrijf Direct Dialogue Fundraising (DDF) opgericht. Gegevens die in deze deelparagraaf worden beschreven zijn op basis van gegevens die via deskresearch zijn gevonden. Dit komt omdat Activate geen gegevens wilde delen en geen informatie over DDF wilde verstrekken. Dat is dan ook de reden waarom deze paragraaf als een soort van zoektocht is beschreven. Vanaf de start tot 2006 zijn er geen gegevens te vinden over DDF. vanaf 2006 tot en met 2010 zijn er algemene- en financi??le gegevens te vinden via een website (finactum, 2014). Van het jaar 2011 en 2012 zijn de gegevens onvindbaar. Tussen 2012 en het faillissement in 2012 was de Nederlander William van de Wetering directeur van DDF
4.1.1 Hoe groot was DDF?
Op het hoogtepunt was DDF met 9 vestigingen actief in Belgi??. In Vlaanderen waren 6 vestigingen geopend en in Walloni?? waren 3 vestigingen geopend waaronder het hoofdkantoor in Brussel.
Vestigingen Aantal vestigingen Soort verkoop
Vlaanderen 6
Antwerpen 2 Huis aan huis, straatverkoop
Gent 2 Huis aan huis, straatverkoop
Leuven 1 Huis aan huis
Hasselt 1 Huis aan huis
Walloni?? 3
Brussel 2 Hoofdkantoor, straatverkoop
Li??ge 1 Straatverkoop
Tabel 14: Vestigingen DDF
Vanaf 2006 tot 2010 heeft DDF een gemiddeld aantal werknemers gehad van 168. Dat komt neer op een gemiddelde van ongeveer 19 werknemers per vestiging. Bij Activate werken er nu gemiddeld 25 werknemers per vestiging.

Om een beeld te geven hoeveel werknemers jaarlijks bij DDF (geldt ook voor Activate) over de vloer komen is hieronder een tabel gemaakt omtrent personeel.
Jaar Instroom Uitstroom Netto instroom
2008 791 814 -23
2009 939 935 4
2010 981 942 39
Tabel 15: Jaarlijkse in- en uitstroom werknemers DDF
4.1.2 Welke structuur gebruikte DDF?
De structuur van DDF heeft veel overeenkomsten met die van Activate, echter de structuur van DDF was uitgebreider. Zo gaf de directeur leiding aan de HR manager, general manager en de manager van aftersales. Op vestigingsniveau was de vestigingsmanager alleen verantwoordelijk, de functie van salesmanager bestond nog niet, de functie van captain wel. Hieronder is de functie beschreven die bij DDF anders was ten opzicht van Activate (Batelaan, 2014).
General manager
De general manager was verantwoordelijk voor de scores, recruitment en logistiek van alle vestigingen. De general manager moest verantwoording afleggen aan de directeur van DDF. Deze functie is te vergelijken met de huidige uitvoerend manager, echter heeft de uitvoerend manager van Activate de extra taken dat hij ook klantcontact heeft en het beleid van Activate bepaald.
4.1.3 Hoe was de financi??le analyse van DDF?
Om te controleren of DDF failliet is gegaan door financi??le gebreken, zijn er in onderstaande tabel financi??le kengetallen geplaatst.
Omschrijving 2008 2009 2010
Omzet ‘2.190.069 ‘ 2.727.041 ‘ 2.965.593
Winst ‘ 107.841 ‘ -156.708 ‘ 101.117
Rentabiliteit 75,45% Niet gegeven 77,43%
Solvabiliteit 41,06% 7,82% 50%
Liquiditeit 81,2% 52,72% 52,31%
Current Ratio 1,31 1,03 1,02
Quick Ratio 1,31 1,03 1,02
Eigen vermogen ‘ 218.308 ‘ 61.600 ‘ 162.717
Schulden ‘ 591.730 ‘ 726.620 ‘ 837.482
Graad financi??le onafhankelijkheid 26,95% 7,82% 16,27%
Tabel 16: Financi??le gegevens DDF
Uit de tabel blijkt dat 2009 een slecht jaar was voor DDF; het eigen vermogen daalde hard, de schulden stegen flink en er werd minder omzet gedraaid met 9 vestigingen dan het jaar 2010. Het jaar 2010 was een stap in de goede richting, bijna alle kengetallen stegen flink. In het jaar 2010 zijn de schulden verder gestegen, maar door aantrekken van eigen vermogen was DDF weer op weg naar een gezondere organisatie.
4.1.4 Negatieve nieuwsberichten
Op 8 maart 2011 kwam er een nieuwsbericht dat de burgemeester van Leuven, de heer Tobback, fondsenwervers van DDF nooit meer welkom heet in het centrum van Leuven wegens te agressieve straatverkoop (Nieuwsblad, 2011). Volgens de burgemeester hield DDF zich niet aan de gemaakte afspraken met de stad. Dit bericht is door heel Vlaanderen verspreid via een live tv-uitzending en via de twee grootste radio omroepen van Belgi??, waaronder Studio Brussel (Studio Brussel, 2011). Deze berichten hebben naar verwachting ervoor gezorgd dat DDF een steeds slechtere naam kreeg in Belgi?? en het aanvragen van vergunningen voor straatwerflocaties steeds moeilijker werd.
4.2 Introductie Emolife Fundraising
Met 37 Nederlandse vestigingen is Emolife Fundraising (Emolife) terug te vinden in Nederland. Door een fusie tussen Emolife Internationaal en SQ People (bestond uit SQ People en The Sales Unit) in 2009,vallen er drie merknamen onder Emolife Fundraising (Fondsen, 2009).
Merknaam Aantal vestigingen Vorm van verkoop Verkopen van
SQ People 18 15 vestigingen: huis-aan-huis
3 vestigingen: straatverkoop Goede doelen
The Sales Unit 14 12 vestigingen: huis-aan-huis
2 vestigingen: straatverkoop Loterijen, omroepen, energiemaatschappijen en vakbladen
Emolife Street 5 Straatverkoop Goede doelen
Tabel 17: Merknamen Emolife Fundraising
4.3 Waar verschilt Activate ten opzichte van Emolife Fundraising?
Activate verschilt op organisatorisch gebied met Emolife op bepaalde samenwerkingspartners en functies. De verschillen worden hieronder beschreven.
4.3.1 Talent Search
Talent Search is een bedrijf dat verantwoordelijkheid is voor het afnemen van sollicitatiegesprekken voor vestigingsmanagers en kantoorpersoneel, het geven van recruitmenttrainingen voor het recruitmentteam en het maken van salesgames voor het rekruteren van nieuwe wervers bij Emolife (Nuijten, 2014). Bij Activate bestaat dit niet, dit wordt daar zelf geregeld.
4.3.2 Recruitmentteam
Een recruitmentteam heeft de verantwoordelijkheid om nieuwe wervers te rekruteren voor de vestiging. Een recruitmentteam bestaat uit ‘?n recruitmentcaptain en team van ongeveer 6 wervers of captains. Het recruitmentteam krijgt een uurloon en een bonus voor het live werven. De recruitmentcaptain neemt de taak van instroom van nieuwe wervers uit handen van de vestigingsmanager. De vestigingsmanager blijft wel eindverantwoordelijk voor de resultaten. De recruitmentcaptain zorgt ervoor dat de gestelde 9 uren wekelijks behaald worden en dat de doelstelling voor instroom wordt behaald (Nuijten, 2014).Bij Activate bestaat geen recruitmentteam en geen recruitmentcaptain. De vestigingsmanager is in Belgi?? verantwoordelijk voor recruitment.
4.3.3 Captainweekend
Elk halfjaar (twee keer per jaar) wordt er voor poule-, teamcaptains, sales- en vestigingsmanagers een captainweekend georganiseerd. Tijdens een captainweekend geeft de brand sales manager de captains en salesmanagers een training op coaching, motivatie of verkooptechnieken. Na de training gaan de captains en salesmanagers in teams van twee op pad om donateurs te werven. Tijdens het werven blijven de vestigingsmanagers op locatie voor een training van de trainer van Emolife Fundraising. Het doel van een captainweekend is dat captains en salesmanagers met captains en salesmanagers werven van andere vestigingen om ervaringen betreft werven uit te wisselen en om veel plezier met elkaar te maken, zodat de motivatie van captains, salesmanagers en vestigingsmanagers om te presteren groeit. Het captainweekend is elke keer in een andere stad (Veen, 2014). Bij Activate bestaat er tot dusver geen captainweekend.
4.3.4 Trainer
De trainer binnen Emolife Fundraising verzorgt trainingen voor de Nederlandse vestigingsmanagers, regiomanagers, brand sales managers en salesmanagers/captains. Met een eigen bedrijf is de trainer extern binnen gekomen bij Emolife Fundraising, na een aantal jaar van samenwerken is de trainer nu een vaste waarde voor Emolife Fundraiisng. De vestigingsmanagers krijgen 8 trainingen per jaar, brand sales managers 6, regiomanager 3 en salesmanagers/captains 1. Onderwerpen zijn voornamelijk leiding geven, motivatie en gesprekstechnieken. Voor elke functie zijn er andere specifieke trainingen (Nuijten, 2014). Bij Activate is er geen trainer om het personeel extra trainingen te geven. De Nederlandse trainer kan geen trainingen in Belgi?? geven omdat de trainer al eerder actief was bij DDF en dit geen succes werd (Batelaan, 2014).
4.3.5 Brand sales manager (BSM)
De BSM heeft verantwoordelijkheid over 5 vestigingen en moet er voorzorgen dat de scores van de vestigingen 3 gemiddeld zijn en de kwaliteit van de donateur goed is. De BSM is voornamelijk bezig met het coachen en trainen van salesmanagers en captains. Daarnaast geeft hij adviezen aan de vestigingsmanager. De BSM heeft naast het begeleiden van salesmanagers en captains ook de doelstelling om zelf 7 donateurs per week te werven. De functie van BSM is een fulltime functie (Veen, 2014). Bij Activate is er nog geen brand sales manager. De uitvoerend manager heeft nu een dubbele functie dat gericht is op scorebeleid en mandagenbeleid. Het coachen en trainen van de salesmanagers en captains wordt nu niet uitgevoerd.
4.3.6 General sales manager
De GSM is eindverantwoordelijk voor de scores van de drie Nederlandse merknamen. Daarvoor geeft de GSM leiding aan 8 BSM. De GSM stelt de contracten met de klant niet op, maar zorgt wel voor de hele uitvoering van het contract (Veen, 2014). Bij Activate heeft de uitvoerend manager de taak om contact te hebben met de klant en de uitvoering van de opgestelde contracten. De functie GSM bestaat niet bij Activate.
4.4 Theoretisch deel: verschil cultuur tussen Nederland en Belgi??
(Hofstede, 1983) stelt dat culturen van elkaar onderscheiden kunnen worden aan de hand van 5 dimensies: Machtsafstand (PDI), Individualisme versus collectivisme (IDV), Masculiniteit versus femininiteit (MAS), Onzekerheidsvermijding (UAI) en Rol van tijdsbeleving; lange termijn gerichtheid versus korte termijn gerichtheid (LTO). Onder de tabel wordt er per dimensie het verschil in score beschreven tussen Nederland en Belgi??. Er wordt uitgelegd wat het verschil in bedrijfsleven is en hoe Activate hierop moet anticiperen.
4.4.1 Machtsafstand
Een grote machtsafstand waar Belgi?? hoog op scoort en Nederland laag op scoort. Een opvallend verschil is de manier hoe een Belg en een Nederlander leiding geven. Een Belg wordt de baas als hij op vakgebied ergens in uitblinkt en daarom wordt zijn manier van leidinggeven geaccepteerd door zijn medewerkers. Uitspraken van Belgische bazen worden om die reden dan ook nooit ter discussie gesteld. Nederlandse managers treden op als coach en overleggen met hun medewerkers hoe er gehandeld moet worden. Voor Activate zal de uitvoerend manager op moeten treden als een expert in dit vakgebied en zal hij alleen beslissingen moeten maken omdat hij de baas is (Wouters, 2007). Deze manier van leidinggeven moet ook gehandhaafd worden door de Belgische managers. Dit zal lastig gaan, omdat de vestigingsmanagers geen expert zijn in dit vakgebied.
4.4.2 Individualisme versus collectivisme
Individualisme scoort hoog bij beide culturen. Bij beide culturen staat de eigen mening voorop. Belgen werken polychroom: Belgen doen meerdere dingen tegelijk waardoor er chaos komt. Nederlanders werken monochroom: De Nederlander doet ‘?n ding tegelijk en werkt planmatig. Activate zou hier een minder probleem bij moeten hebben, aangezien de culturen hierin overeenkomen. Voornamelijk is het belangrijk om managers te hebben die hun eigen mening durven te geven, ruggengraat tonen en duidelijke structuur cre??ren.
4.4.3 Masculiniteit versus femininiteit
Belgi?? scoort hier gemiddeld op. Echter scoort Walloni?? 60 punten en Vlaanderen 43 punten op Masculiniteit. De Vlaamse bevolking is dus net als Nederland een feministische cultuur. Grote verschillen in cultuur zijn hier niet tussen Belgen en Nederlanders. Activate moet er op letten dat Belgen tijdens meetings onzeker kunnen overkomen wat niet de werkelijkheid is, dit is omdat Belgen veelal luisteren. Nederlanders praten over het algemeen veel.
4.4.4 Onzekerheidsvermijding
Belgi?? scoort hoog op onzekerheidsvermijding. Belgen behoefte hebben aan een duidelijke structuur en regels. Bij het ontbreken van structuur en regels ontstaat er stress. Nederlanders hebben hier minder moeite mee. De praatcultuur van Nederland bestaat niet in Belgi??. Een Belg wil geen fouten maken en is risico mijdend, er wordt eerst goed nagedacht voordat er wordt gehandeld. Activate kan hier op inspelen om agenda??s van vergaderingen eerder naar de Belgische vestigingsmanagers te sturen, zodat de vestigingsmanagers een idee kunnen formuleren.
4.4.5 Rol van tijdsbeleving (lang versus kort)
Voor beide landen is er een korte termijnori??ntatie. Dit houdt in dat er respect is voor het behouden van tradities en het opzetten van regels gebeurt aan de hand van de normen en waarden.

4.5 Is er een cultuurverschil tussen Activate en Emolife Fundraising?
Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) (Cameron&Quinn, 1999) is een model dat aan de hand van zes factoren de organisatiecultuur toetst. De dimensies zijn: Dominante kenmerken, leiding van organisatie, personeelsmanagement, bindmiddel van de organisatie, strategische aspecten en succescriteria. Het OCAI model bestaat uit 24 stellingen (4 stellingen per dimensie) waar er per dimensie 100 punten verdeeld moet worden aan; wat de voornaamste kenmerken zijn van de organisatie op dit moment is en 100 punten verdeeld moet worden hoe de respondent de organisatie in de toekomst wilt zien. Als uitkomst zijn er vier dominante culturen weergegeven: de familiecultuur, adhocratiecultuur, marktcultuur en hi??rarchische cultuur. Het model leent zich ook om de effectiefste leiderschapsrol per cultuursoort naar voren te brengen.
4.5.1 Twee dimensies
Bij de uitkomst van het model horen twee dimensies:
1. Interne gerichtheid en integratie (familiecultuur en hi??rarchiecultuur) versus Externe gerichtheid en differentiatie (adhocratiecultuur en marktcultuur).
2. Stabiliteit en beheersbaarheid (hi??rarchiecultuur en marktcultuur) versus Flexibiliteit en vrijheid van handelen (familiecultuur en adhocratiecultuur).
4.5.2 Resultaten
De resultaten zullen hieronder worden beschreven. Een tabel is weergeven met de puntenverdeling. De grafische weergaves zijn terug te vinden van bijlage 20 tot en met 28.
Omschrijving Belgi?? Nederland
Huidige situatie Uitvoerend manager (n=1) Vestigingsmanagers
(n=2) Werversgroep

(n=33) General sales manager
(n=1) Vestigingsmanagers (n=3) Werversgroep

(n=61)
Familiecultuur 44 36 32 33 21 32
Adhocratiecultuur 9 20 23 23 18 21
Marktcultuur 26 25 24 28 40 28
Hi??rarchiecultuur 21 19 21 16 21 19
Gewenste situatie
Familiecultuur 20 31 33 27 28 32
Adhocratiecultuur 12 25 22 23 22 23
Marktcultuur 31 22 22 28 28 26
Hi??rarchiecultuur 37 22 23 22 22 19
Tabel 18: Totaal resultaat uitkomst OCAI model
Topmanagement: Uitvoerend managers versus general sales manager
Het dominante cultuurtype voor het topmanagement is familiecultuur. Marktcultuur is de secundaire cultuurtype. Waar hi??rarchiecultuur een derde kenmerk volgends de uitvoerend manager is dit juist adhocratiecultuur voor de general sales manager. Bij de gewenste situatie ligt dit meer uit elkaar. De uitvoerend manager wil een duidelijke hi??rarchiecultuur zijn en marktcultuur op de tweede plaats. Terwijl de general sales manager een even marktcultuur en familiecultuur wilt zien.
Vestigingsmanagers :Belgi?? versus Nederland
Voor Belgi?? is het dominante cultuurtype de familiecultuur, secundair is marktcultuur. Voor de Nederlandse vestigingsmanagers is de marktcultuur erg dominant. Hi??rarchie- en familiecultuur is evenveel aanwezig. De Belgische vestigingsmanagers willen de familiecultuur behouden als dominante cultuur. Wel zouden ze willen afstappen van de marktcultuur en de adhocratiecultuur nemen als secundair. Voor Nederland moet de familiecultuur even belangrijk zijn als de marktcultuur, hiervoor moet de marktcultuur dalen.
Werversgroep: Belgi?? versus Nederland
De werversgroep van Belgi?? heeft een sterke voorkeur voor de familiecultuur. Marktcultuur krijgt een kleine voorkeur als secundaire voorkeur. Bij de Nederlandse werversgroep is er een duidelijk beeld dat familiecultuur dominant is en marktcultuur een secundaire cultuuurtype is. De Belgische werversgroep geeft aan dat de gewenste organisatie ongeveer hetzelfde mag blijven, familiecultuur moet leidend blijven, hi??rarchiecultuur is daarna iets belangrijker dan markt- en adhocratiecultuur. De Nederlandse werversgroep is tevreden over de cultuurtypes. Familiecultuur moet dominant blijven, gevolgd door marktcultuur.
Omschrijving Belgi??
Huidige situatie Uitvoerend manager (n=1) Vestigingsmanager Antwerpen
(n=1) Werversgroep Antwerpen
(n=12) Vestigingsmanager Mechelen
(n=1) Werversgroep Mechelen
(n=13)
Familiecultuur 44 33 35 38 33
Adhocratiecultuur 9 18 22 23 22
Marktcultuur 26 31 22 21 26
Hi??rarchiecultuur 21 18 21 18 19
Gewenste situatie
Familiecultuur 20 31 35 32 34
Adhocratiecultuur 12 25 21 24 23
Marktcultuur 31 20 24 24 20
Hi??rarchiecultuur 37 24 20 20 23
Tabel 19: Uitvoerend manager, vestigingsmanagers apart en wervers per vestiging apart
Uitvoerend manager versus vestigingsmanagers
Familiecultuur is het dominante cultuurtype voor de uitvoerend manager en vestigingsmanagers in de huidige situatie. Bij Mechelen is er geen sterke secundaire cultuurtype, adhocratiecultuur krijgt voorkeur. Marktcultuur is bij de uitvoerend manager en Antwerpen secundair. Voor de gewenste situatie wil de uitvoerend manager overslaan naar een dominante hi??rarchiecultuur, gevolgd door marktcultuur. De vestigingsmanagers hebben beide voor ogen om familiecultuur te behouden, voor de vestigingsmanagers is er geen sterke secundaire voorkeur. Antwerpen wilt veel minder marktcultuur en meer adhocratie- en hi??rarchiecultuur, terwijl Mechelen voorkeur heeft naar adhocratie- en marktcultuur.
Antwerpen: Vestigingsmanager versus werversgroep
De familiecultuur is voor de huidige situatie het dominante cultuurtype voor de vestigingsmanager en de werversgroep van Antwerpen. Marktcultuur wordt als secundair beschreven voor de vestigingsmanager terwijl er geen sterke voorkeur is voor een secundair cultuurtype voor de werversgroep. Voor de gewenste situatie geeft de vestigingsmanager en werversgroep aan familiecultuur te willen houden als dominante cultuurtype. De vestigingsmanager geeft aan minder marktcultuur te willen hebben en meer adhocratie- en hi??rarchiecultuur, terwijl de werversgroep aangeeft meer marktcultuur als secundaire cultuur te willen hebben.
Vestigingsmanager Mechelen (links, n=1) en werversgroep Mechelen (rechts, n=13)
De vestigingsmanager en werversgroep geven aan dat familiecultuur dominant is in de huidige situatie, volgens beide moet dit ook zo blijven bij een gewenste situatie. De vestigingsmanager heeft in de gewenste situatie geen sterke voorkeur voor een secundaire cultuurtype. Voor de werversgroep moet echter de marktcultuur flink dalen en meer adhocratie- en hi??rarchiecultuur komen.
Omschrijving Nederland
Huidige situatie General sales manager

(n=1) Vestigingsmanager Emolife Street Tilburg
(n=1) Werversgroep Emolife Street Tilburg

(n=21) Vestigingsmanager SQ People Maastricht

(n=1) Wervers
groep
SQ People Maastricht

(n=20) Vestigingsmanager The Sales Unit Breda

(n=1) Werversgroep The Sales Unit Breda

(n=20)
Familiecultuur 34 7 32 26 33 22 30
Adhocratiecultuur 23 30 21 6 22 15 20
Marktcultuur 28 55 27 47 26 36 29
Hi??rarchiecultuur 16 8 19 22 19 28 21
Gewenste situatie
Familiecultuur 28 27 32 30 34 29 31
Adhocratiecultuur 23 18 23 14 21 22 23
Marktcultuur 28 33 27 32 25 27 27
Hi??rarchiecultuur 22 23 18 24 20 23 20
Tabel 20: Nederlandse resultaten
Huidige situatie
Elke vestigingsmanager geeft aan dat marktcultuur het dominante cultuurtype is. Bij de werversgroep is marktcultuur secundair en staat familiecultuur bovenaan. De general sales manager vindt dat familiecultuur dominant is en marktcultuur secundair. Bij de vestigingsmanager van Tilburg is adhocratiecultuur secundair en bij Breda hi??rarchiecultuur secundair.
Gewenste situatie
Elke groep vindt dat familie- en marktcultuur de cultuurtypes moeten zijn. Bij de vestigingsmanager van Tilburg en Maastricht moet marktcultuur dominant zijn, bij de andere secundair.
4.5.3 Conclusies
‘ De uitvoerend manager zijn gewenste cultuurtypes is hi??rarchie- en marktcultuur, dit is anders dan zijn huidige situatie familiecultuur en marktcultuur. De gewenste situatie verschilt sterk tussen de uitvoerend manager en de Belgische vestigingsmanagers van Activate.

‘ De huidige situatie van Activate komt overeen met de huidige situatie van Emolife Fundraising, echter blijkt uit de gewenste situatie dat de Belgische vestigingsmanagers een andere gewenste situatie willen dan de Nederlandse werversgroep van Emolife Fundraising.

‘ Belgische vestigingsmanagers geven aan in de gewenste situatie familiecultuur het belangrijkste vinden, er is geen voorkeur voor een secundair cultuurtype.

‘ Bij de Nederlandse tak komt de huidige situatie overeen met de gewenste situatie.

Hoofdstuk 5: Concurrentenanalyse Pepperminds
Pepperminds is in Belgi?? (en Nederland) de grootste concurrent van Activate (Emolife). Pepperminds heeft in Belgi?? 3 vestigingen die allemaal huis-aan-huis- en straatverkoop uitvoeren. Onderstaande beschrijvingen komen uit interviews met twee oud captains . Hieronder wordt Pepperminds eerst geanalyseerd van binnenkomst bij Pepperminds tot vestigingsmanager (filiaalmanager), daarna worden andere verschillen beschreven.
5.1 Recruitment
Pepperminds maakt voornamelijk gebruik van de tientje-voor-vriendje (TVV) methode. Elke nieuwe werknemer moet na zijn vierdaagse proefperiode 5 namen aandragen aan de filiaalmanager die zouden willen werken bij Pepperminds. De werknemer mag bij Pepperminds na de proefperiode aan de slag als er in ieder geval 5 namen zijn aangedragen, anders mag de werknemer niet werken. Daarnaast is Pepperminds ook nog bezig via de live-werf methode.
5.1.1 Sollicitatie en basistraining
Pepperminds vult het sollicitatiegesprek in via een grote ‘meet and greet’ methode. Elke donderdagavond organiseert Pepperminds een meet and greet waar gemiddeld 15 mensen komen. Tijdens het eerste gedeelte van de meet and greet moet iedereen aan de hand van een elevatorpitch een denkbeeldig voorwerp verkopen in ongeveer 45 seconden. Na deze ronde valt ongeveer 60% (5-6 mensen blijven over) af en gaat het tweede gedeelte direct over naar een basistraining (zelfde training als Activate). Na de basistraining komt het vaak voor dat er nog ongeveer 2 tot 3 personen afvallen. Uiteindelijk zijn dan volgens Pepperminds de beste 2-5 personen van de meet and greet gekozen die mogen beginnen aan de proefperiode.
5.1.2 Structuur
Pepperminds heeft een leiding die geheel uit Belgen bestaat. Op vestigingsniveau zijn er veel overeenkomsten te vinden met die van Activate. In de tabel hieronder worden de verschillende benamingen van vestigingsstructuur aangegeven.
Activate Pepperminds
Nieuwe held Talent
Werver Promotor
Poule- /Teamcaptain Captain
Salesmanager Salescoach
Vestigingsmanager Filiaalmanager
Tabel 21: Structuur vergelijking Activate versus Pepperminds
5.1.3 Target gemiddelde
Pepperminds hanteert gemiddeldes van 5 donateurs per shift. Bij huis aan huis worden de werktijden van 15:00 tot 20:00 gehanteerd en bij straatwerving was dit 11:30 tot 17:00.
5.1.4 Masterclasses
Pepperminds heeft ‘?n keer per jaar een weekend waar een masterclass wordt georganiseerd. De captains/salescoaches en filiaalmanager van alle Belgische vestigingen komen dan bij elkaar om veel kennis te leren over onder andere verkooptechnieken en motivatietechnieken. Deze masterclasses worden zeer positief ondervonden door werknemers van Pepperminds.
5.1.5 Marketinginstrumenten
Pepperminds heeft ‘?n actie die betrekking heeft op promotie. In de zomermaand wordt er aan de kust een villa gehuurd voor een maand waar er met het Wereld Natuur Fonds een afspraak is gemaakt dat goede wervers van Pepperminds aan de kust donateurs mogen werven. Iemand van Pepperminds loopt dan elke dag in een panda pak rond. Via radiostations wordt dan reclame gemaakt. Naar verwachting hanteert Pepperminds een hoge vraagprijs aangezien zulke promotie acties worden verzonnen.
5.1.6 Verwachte groei
Per vestiging heeft Pepperminds gemiddelde rond de 40-60 man werken. Direct dialogue wordt via straatwerving en huis-aan-huis werving ingevuld. Hier lijkt de groei van Pepperminds niet meer verder te gaan qua mandagen. De verwachting is dat Pepperminds binnenkort de markt in Walloni?? gaat betreden aangezien de uitvoerend manager van Pepperminds taalcursus Frans vanuit Pepperminds heeft gevolgd.
5.1.7 Wat is het succes van Pepperminds?
Pepperminds heeft de ambitie om alles groots aan te pakken. De actie met het pandapak is een voorbeeld hiervan. Acties worden uitgevoerd om wervers scherp te houden en niet genoegen te nemen met een minimale score. Het resultaatgerichte heerst op de vestigingen en dat zorgt ervoor dat werknemers automatisch het maximale uit zichzelf halen, hierdoor wordt de lat hoger gelegd. Door de hoge instroom kan Pepperminds aan de hoge targets voldoen, omdat slecht presterende wervers altijd vervangen kunnen worden. De druk om goed te scoren is hoger dan bij Activate. Er zijn veel beleidsregels die strikt nageleefd worden. Het cultuurtype van Pepperminds kan worden omschreven als een marktcultuur waarbij de nadruk daarna ligt op een hi??rarchiecultuur.
5.1.8 Activate versus Pepperminds
Organisatie Direct dialogue Grootte vestiging Kwaliteit donateurs Prijs Plaats Product Promotie Sterktes
Activate Huis-aan -huis verkoop 25-30 wervers Zeer goed Hoog Heel de Vlaamse markt Duurzame donateurs Via Emolife Belgi?? Kwaliteitscenter

Pepperminds Straat en huis-aan -huis verkoop 40-60 wervers Voldoende Hoog Heel de Vlaamse markt. Binnenkort Walloni?? Grote donateurs
aantallen Via direct dialogue acties – Veel donateurs
– Promotieacties
– Training
Tabel 22: Activate versus Pepperminds
‘
Hoofdstuk 6: Sales SWOT en confrontatiematrix
Nadat de interne- en externe analyse zijn uitgevoerd zullen de belangrijkste bevindingen worden samengevoegd in een SWOT-analyse. Daarna wordt door middel van een confrontatiematrix interne- en externe analyse tegen over elkaar gezet om verbanden te analyseren. De confrontatiematrix is grafisch weergegeven in bijlage 29.
6.1 Sales SWOT analyse
Hieronder zijn de belangrijkste bevindingen van de interne salesanalyse en externe analyse voor donateurswerving weergegeven.
Interne analyse Externe analyse
Sterke punten Kansen
S1

S2
S3

S4

S5 Veel ervaring opzetten organisatie (huis-aan-huis en straatverkoop)
Goede Nederlandse naam bij klant
Donateurs worden geworven met een goede kwaliteit
Doorgroeimodel (werversgroepen) heeft positief resultaat op sales
Inwerkkaart heeft juiste elementen voor proefperiode K1

K2
K3

K4
K5 Gemiddelde gift van Belgen aan goed doel stijgt
Markt in Walloni?? is betreed baar
Straatwerving in Vlaanderen is een betreedbare markt
Direct dialogue is een groeiende markt
Telemarketing door SEPA invoering minder grote bedreiging voor direct dialogue

Zwakke punten Bedreigingen
Z1

Z2

Z3

Z4

Z5 Eerste twee jaar geen overeenkomst met klant behaald.
Recruitment heeft geen goed werkend beleid
Te weinig training en trainingsstructuur voor captains en sales- en vestigingsmanagers
Wervers hebben geen overzicht over uitval, dus geen inzicht in loon (onvrede)
Locaties om te werven heeft geen bepaalde criteria.
B1
B2

B3

B4
Student@work attest
Goed doel pakt fondswerven (direct dialogue methode)zelf op
Voornamelijk kennis nodig om markt te betreden
Donaties via erfenissen stijgt.
Tabel 23: Sales SWOT Activate
6.2 Strategische opties
Aan de hand van de confrontatiematrix zijn er drie opties geformuleerd die in de visie van Activate passen. De inhoud van de opties zullen hieronder worden beschreven, daarnaast zal de strategische basis worden weergegeven door middel van het model van Treacy en Wiersema (Treacy&Wiersema, 1995). Dit model maakt gebruik van drie waardeposities: Operational excellence, Customer Intimacy en Product leadership. Voor de strategische ontwikkelrichting is het model van Ansoff een goede keuze, hierbij worden vier groeistrategie??n weergeven: Marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en diversificatie (Ansoff, 1957). Bij alle drie de opties is gekozen voor de waarde Product leadership omdat deze waarde strategie in de missie en visie van Emolife thuishoort en voor de groeistrategie Marktpenetratie omdat het product en de markt in alle drie de opties al bestaat.
Optie 1: Focus op verbetering verkooporganisatie Activate huis-aan-huis verkoop Vlaanderen (Z1+Z2+Z3+K1+K4+B1)
Product: Dienstverlening van verkoop van maandelijkse donateurschappen voor een goed doel
Doelgroep: De huisbezitters van Vlaanderen
Waarde positie: Product leadership
Groeistrategie: Marktpenetratie

Deze optie heeft de prioriteit om de dienstverlening van huis-aan-huis verkoop voor de huisbezitters van heel Vlaanderen te verbeteren. Het neerzetten van een goed recruitmentbeleid in samenwerking met het student at work attest en het opzetten van een trainingsstructuur zullen bijdragen aan een soepeler en beter georganiseerde organisatie. Deze optie moet het resultaat hebben dat Activate stappen kan maken om overeenkomsten met klanten uit te behalen en uit te kunnen breiden.
Optie 2: Direct dialogue via straatwerving in Vlaanderen (S1+S2+S3+K1+K3+K4)
Product: Dienstverlening van verkoop van maandelijkse donateurschappen voor een goed doel
Doelgroep: De meerderjarige Belgische passant in dorpen en steden in Vlaanderen
Waarde positie: Product leadership
Groeistrategie: Marktpenetratie
De direct dialogue methode straatwerving is een entreestrategie voor de verkoop van de maandelijkse donateurschappen in Vlaanderen. Door het neerzetten van een extra methode (naast de huis-aan-huis verkoop) van direct dialogue in een groeiende markt kunnen er meer donateurs worden geworven voor het goede doel.
Optie 3: Exporteer naar Brussel (Walloni??) voor huis-aan-huis verkoop (S1+S2+K4+K5+B1+B2+B3)
Product: Dienstverlening van verkoop van maandelijkse donateurschappen voor een goed doel
Doelgroep: Huisbezitters in Brussel en dorpen/steden in omgeving
Waarde positie: Product leadership
Groeistrategie: Marktpenetratie
E??n vestiging in Brussel zal door middel van export worden geopend op de Walloonse markt . De keus om naar Brussel te exporteren is gebaseerd op twee criteria. Als eerste is er gekeken of de stad groot genoeg is voor instroom van personeel. Aangezien Brussel de grootste studentenstad is, is instroom voor personeel geen probleem (HLN, 2014). De tweede keus is gebaseerd omdat goede doelen voornamelijk georganiseerd zijn in Brussel, waardoor contact momenten makkelijker worden vanuit Activate en de (bestaande) klanten. De methode van huis-aan-huis verkoop zal dan worden voortgezet.

6.3 Gekozen optie
Aan de hand van het SFA model worden strategische opties op drie verschillende invalshoeken getoetst, dit is op Suitability (geschiktheid), Feasibility (uitvoerbaarheid) en Acceptability (aanvaardbaarheid) (Jonhson&Scholes, 1997). Hieronder is de uitkomst van het model weergegeven. Het model is ingevuld door Benc Batelaan en de auteur van dit verslag. Het gemiddelde van de twee uitkomsten is genomen als input voor de matrix.
Gemiddelde score Optie 1 Optie 2 Optie 3 Totaalscore met wegingsfactor Optie 1 Optie 2 Optie 3
Suitability 12 5 8 28 16 22
Feasibility 22 14 14 52 32 39
Acceptability 22 12 12 74 42 56
Score: 3,4 2,1 2,4 9,3 5,1 5,5
Tabel 24: Uitkomst opties via SFA matrix
De uitkomst van het SFA model toont aan dat optie 1 ‘Focus op verbetering verkooporganisatie Activate’ de best scorende optie is voor dit moment. Met een 9,3 als rapportcijfer scoort het hoger dan optie 2 (5,1) en optie 3 (5,5). Naast de SFA matrix is er ook gekozen voor optie 1 omdat de zwaktes eerst omgebogen moeten worden om de verkooporganisatie van Activate een goede structuur te geven. In bijlage 30 en 31 zijn de individuele SFA matrixen toegevoegd. Opvallend aan de matrix is dat Benc Batelaan optie 2 zeer negatief heeft beoordeeld en optie 3 goed. Terwijl de auteur dit omgewisseld heeft.

‘
Hoofdstuk 7: Welke verkoopstrategie moet worden gebruikt?
In dit hoofdstuk betreffende de verkoopstrategie, wordt door middel van het uitwerken van de gekozen optie antwoord gegeven op de probleemstelling.
7.1 Verantwoording verkoopstrategie
Het waardedisciplinemodel van Treacy en Wiersema en de groeistrategie van Ansoff blijft onveranderd aan de huidige situatie. Er is gekozen voor product leadership omdat Activate deze strategie heeft overgenomen vanuit Nederland en omdat er ruimte in de markt was om deze positionering aan te nemen. Het bedrijf Emolife is goed in de verkoop van maandelijkse donateurschappen, Activate moet nog groeien naar het niveau van Emolife. Daarom is het belangrijk dat Activate in de bestaande groeiende markt met het bestaande product (marktpenetratie) eerst naar de doelstelling van 45 mandagen en 3 gemiddeld groeit, voordat er een nieuwe strategie gebruikt gaat worden. De primaire markt blijft op dit moment dus de huisbezitters van Vlaanderen.
7.1.2 Hoe moeten de huisbezitters van Vlaanderen benaderd worden?
Activate blijft gebruik maken van de direct dialogue methode huis-aan-huis verkoop. Het unique selling point blijft de duurzaamheid van de donateur die wordt aangeleverd. Door intern de verkooporganisatie beter neer te zetten zullen de aantallen van geworven donateurs stijgen. Door een groot aantal donateurs aan te kunnen leveren met een hoge duurzaamheid zal Activate bij goede doelen een beter imago krijgen en aantrekkelijker worden om Activate verantwoordelijk te stellen voor de werving van donateurs.
7.2 Waar moet Activate intern verbeteren?
Om deze verkoopstrategie uit te kunnen voeren moeten er intern twee hoofdzaken veranderen:
1. Er moet meer personeel bij Activate komen werken
Oplossing: Een beter werkend recruitmentbeleid ontwikkelen
2. De medewerkers moeten hogere scores halen
Oplossing: Een duidelijke trainingsstructuur ontwikkelen voor de top van een vestiging; vestigingsmanagers, salesmanagers en captains. De top van de vestiging moet dit overdragen aan de wervers.
7.2.1 Een geslaagd recruitmentbeleid (beter goed gejat dan slecht bedacht)
De recruitmentmethode tientje-voor-vriendje (TVV) bestaat al bij Activate. Echter ligt de prioriteit nu bij het live werven van studenten op straat. Uit interviews met de ex-Pepperminds medewerkers Alexander Bosch en Greg Baetens kwam de recruitmentmethode van Pepperminds naar voren:
‘Elke nieuwe held dient voor het einde van zijn proefperiode 5 personen aan te dragen die ge??nteresseerd zijn om bij Activate te komen werken’.

Nr Voordelen Nr Nadelen
1 Er is een hogere constante instroom omdat het recruitment een piramidemodel betreft. 1 Recruitment wordt duurder omdat er meer TVV aangeleverd kunnen worden.
2 Het kost de student geen werkdag omdat er geen uurloon wordt betaald voor het recruitment, het gebeurd in eigen tijd. 2 Nieuwe helden die goed scoren kunnen de proefperiode niet doorkomen door te weinig aangebrachte namen.
3 Tijdens opstartmomenten hoeft er niet gerekruteerd te worden, hierdoor bestaat een opstartmoment weer uit een training.
4 De vestigingsmanager is nog eind verantwoordelijk, maar zelf niet actief bezig met rekruteren.
Tabel 25: Voordelen en nadelen nieuwe recruitmentmethode
7.2.2 Een professioneel opgezette trainingsstructuur
Trainingen voor de captains, salesmanagers en vestigingsmanagers ontbreekt. Een trainingsstructuur is vereist om de kwaliteit van het leidinggevende personeel te verhogen. Omdat de trainers van Nederland geen werkzaamheden willen uitvoeren voor Belgi??, is een professionele gecertificeerd salestrainingsbedrijf. Het bedrijf Sales Improvement Group is gespecialiseerd het verkoopresultaat van een organisatie te verbeteren. In gesprek met een Sales Improver van Sales Improvement Group is beschreven hoe zij dit zouden aanpakken (Hermse, 2014).
SPACE
De werkwijze van Sales Improvent Group is afgekort naar SPACE. De verantwoording SPACE en uitvoering wordt hieronder toegelicht. SPACE moet ervoor zorgen dat er maatwerk wordt geleverd.
Sales Improvement analyse en Plan van aanpak (S en P).
Twee Sales Improvers starten met een analyse van de verkoopafdeling. Gesprekken worden gevoerd met mensen die met sales te maken hebben, deze analyse duurt ‘?n maand. Een toepasbaar plan van aanpak wordt gepresenteerd naar de organisatie en het tijdsbeslag hoelang het gaat duren. De prijs van deze analyse kosten tussen de ‘6.000-‘8.000.
Acties (A)
Bij de acties worden de benodigde trainingen in gang gezet. Dit wordt uitgevoerd door een Sales Trainer van Sales Improvement Group. Advies van Sales Improvement Group (zonder analyse) is om de volgende trainingen uit te voeren voor een startende trainingsstructuur.
Voor wie Soort training Behandelpunten Dagen Kosten
Vestigingsmanager Sales management Leidinggeven en coaching 1-2 dagen ‘2.000-‘3.000 per dag.
Salesmanager/captains Resultaatgericht onderhandelen Non verbaal onderhandelen, 1 dag ‘1.000
Salesmanagers/captains Psychologisch afsluiten Uitstel van beslissing voorkomen 1 dag ‘1.000
Salesmanagers/captains 4-Dimensionaal verkopen Emoties in verkoopgesprekken, 4 dimensionaal verkopen 1 dag ‘1.000
Tabel 26: Trainingsadvies Sales Improvement Group
Coaching en Evaluatie (C en E)
De sales Improver treden op als coach die lijnen uitziet en richting aangeeft. De Sales Trainer helpt om de theorie nog beter toe te passen in de praktijk. Een individueel coachplan wordt opgesteld. Coaching kan naar eigen wens worden ingevuld, de kosten zijn ‘1.000 per dag. Bij de evaluatie fase wordt het proces ge??valueerd, resultaten en bijsturing wordt hierbij besproken.
7.3 Verantwoording marktbewerking
De verkoop van Activate is alleen mogelijk als er klanten zijn (goede doelen) waar de dienstverlening voor uitgevoerd kan worden. In deze paragraaf wordt het productportfolio beschreven en aangegeven hoe er naar de doelstelling van 45 mandagen en 3 gemiddeld moet worden gewerkt.
7.3.1 Productbeschrijving
Zoals in de analysefase is beschreven heeft Activate in het jaar 2014 contracten afgesloten met 4 klanten voor 12.800 donateurs. Voor de doelstelling van 45 mandagen en 3 gemiddeld zijn er echter afspraken met klanten nodig voor 27.000 donateurs. Dit betekent dat er nog 14.200 donateurs bij moeten komen om de gewenste doelstelling te kunnen realiseren.
7.3.2 Waar moeten de 14.200 donateurs vandaan komen?
Bij Activate maakt het niet uit welk goede doel er wordt verkocht, alle erkende goede doelen die direct dialogue via Acitvate willen gebruiken hebben een mogelijkheid om klant te worden. Activate heeft op dit moment vier klanten. Volgens het onderzoek ‘de waarde van relatiemanagement’ (Buchanan & Gillies, 1990) hebben bestaande klanten meerdere voordelen dan nieuwe klanten. Zo zijn er alleen hoge acquisitie kosten bij het begin van een nieuwe relatie met een klant, zijn bestaande klanten minder prijsgevoelig en kan dit resulteren in een stabiele afzet/omzet en zijn tevreden klanten minder snel geneigd om over te stappen naar een concurrent waardoor je een vast marktaandeel kan verkrijgen.
7.3.3 Klantenpiramide
Het klantpiramidemodel (J.Curry, 1999) is een hulpmiddel om het klantgedrag in beeld te brengen. Het klantpiramidemodel is gebaseerd op het pareto-effect (80/20 regel). Deze stelt dat 20% van de klanten zorgt voor 80% van de omzet en 80% van de klanten is verantwoordelijk voor 20%. De 20% klanten bestaat uit de onderverdeling: topklanten, grote klanten en middelgrote klanten. 80% van de klanten bestaat uit kleine klanten, inactieve, prospects en suspects.
Voor de huidige situatie bij Activate is er geen gebruik gemaakt van een klantpiramide. Als Activate de 27.000 donateurs wilt verkopen moet er een structuur van klanten komen voor Activate. Hieronder is een tabel weergegeven van de huidige situatie tegenover de gewenste situatie aan de hand van het klantpiramidemodel.

Huidige situatie
12.700 donateurs Soort klant Omzet
percentage aan de hand van totaal donateurs Klant-
piramide van Jay Curry Gewenste situatie
27.000 donateurs Soort klant Aantal klanten Aantal donateurs nodig
Top klant Oxfam Solidariteit 62,5%
8000 donateurs

20% van je klanten is 80% van je omzet
1% klant = 50% omzet Top 1 11.232
Grote klant Unicef 31,3%
4000 donateurs 4% klant = 30% omzet Groot 1 6.739
Kleine klant PlanBelgi?? 3,9%
500 donateurs 15% klant =
20% omzet middelgroot 1 4.493
Kleine klant Clini Clowns (nieuw) 2,3%
300 donateurs
80% van je klanten is 20% van je omzet 80% klant= 20% omzet Klein, inactief, prospects,
suspects 12 max 5.616
Totaal 4 klanten 100% Totaal Volgens klantpiramide 15 klanten 28.080 donateurs
Tabel 27: Huidige situatie versus gewenste situatie aangegeven door klantpiramidemodel
Volgens het klantpiramidemodel moet de indeling voor de gewenste situatie flink verschillen dan van de huidige situatie. Drie klanten zijn er nodig om 80% van de omzet binnen te halen. Oxfam en Unicef voldoen nu aan de eis van grote klant en middelgrote klant, deze zouden allebei een plek moeten opschuiven naar top klant (11.232 donateurs) en grote klant (6.739 donateurs). Plan Belgi?? of Clini Clowns zou dan hopelijk van kleine klant doorgroeien naar een middelgrote klant (4.493 donateurs) positie. Bij 80% van de klanten wordt er aangegeven dat er maximaal 12 klanten nodig zijn voor de 5.616 donateurs.
7.3.4 Minder kleine klanten is goedkoper
Zoals uit het onderzoek van Buchanan en Gilles naar voren kwam, zijn er alleen hoge acquisitie kosten bij nieuwe klanten. Vaste klanten hebben een grotere meerwaarde. Om het verschil weer te geven tussen een nieuwe klant en een huidige klant is een break-even point berekening gemaakt om het verschil van acquisitiekosten weer te geven. Acquisitie kosten voor Activate bestaan voornamelijk uit: Maken van inschrijfformulieren en kleding, projecttraining opzetten en tijdinvestering. In bijlage 33 is een kosten baten analyse gemaakt van de acquisitiekosten en een berekening voor het break-even point van een nieuwe klant, het break-even point bevindt zich op 415 donateurs . Als een klant voor meerdere jaren klant is, is het break-even point 278, dit is terug te zien in bijlage 34. Het verschil in break-even point is 137 donateurs (‘10.001 winst). Met 12 klanten zal er per klant 468 donateurs nodig zijn om de 5.616 donateurs in te vullen, voor een eerstejaars klant zal dit dan ‘2.593,50. opleveren.
Hoofdstuk 8: Hoe moet de organisatie intern veranderen om verkoopveranderingen in te vullen?
Uit het voorgaande hoofdstuk zijn er specifiek de punten recruitment, trainingsstructuur en groeien van klanten naar voren gekomen. Deze moeten verbeterd worden om de doelstelling van 45 mandagen en 3 gemiddeld te laten slagen, zodat de afgesproken afspraken met de klanten behaald kunnen worden. In dit hoofdstuk wordt er per punt beschreven wat de organisatorische veranderingen/gevolgen zijn.
8.1 Recruitment
8.1.1 Beleid/Sollicitaties
De gestelde doelstelling van recruitment kan aanblijven, een hoge instroom moet er voor zorgen dat sollicitanten kritischer beoordeeld gaan worden of ze worden aangenomen bij Activate. Sollicitaties blijft een werkende methode voor het aannemen van personeel.
8.1.2 Inwerkkaart
Om de recruitmentmethode uit te voeren dient de inwerkkaart aangepast te worden met de eis van recruitment. Elke werkdag dient er door de begeleider herhaalt te worden dat de nieuwe held vijf personen moet aandragen voor het eind van zijn inwerkperiode. Op het beoordelingsformulier van de inwerkkaart dient een tabel aangemaakt te worden met ruimte voor de vijf aangebrachte mensen. Op deze manier wordt de methode kenbaar gemaakt aan nieuwe helden. Daarnaast wordt het controleerbaar voor de vestigingsmanager en uitvoerend manager. Als er geen vijf personen worden aangebracht is de inwerkperiode niet afgerond. De nieuwe held kan pas doorstromen naar de groep wervers als de namen zijn aangedragen.
8.1.3 Managers op de vestiging
De vestigings- en salesmanager (managers)dienen te controleren of de personen die worden aangedragen echte gegevens hebben. De managers moeten controleren of de aangebrachte personen na hun inwerkperiode blijven werken. Stoppen de personen vroegtijdig of zonder reden met werken bij Activate kan de vestigingsmanager bepalen om geen bonus hiervoor uit te keren.
8.1.4 Uitvoerend manager
De uitvoerend manager moet een training over de methode aan de vestigingsmanagers geven. Deze training dient naast de methode zich te richten over het kritisch beoordelen van sollicitatiegesprekken en de veranderingen van de inwerkkaart. De uitvoerend manager zal de instroom van de vestigingen moeten blijven controleren of er geen incapabele werknemers worden aangenomen die na korte tijd weer verdwijnen.
8.2 Trainingsstructuur
8.2.1 Beleid
Een beleid moet ontwikkelt worden voor het aantal trainingen dat een vestigings-, salesmanager en captain jaarlijks krijgt. Dit om het functieprofiel meer waarde te geven.
8.2.2 Captainevent
Het captainevent van Emolife heeft sinds dit jaar een leerfactor. Zo’n event heeft waarde voor Activate. E??n zaterdag in het jaar vindt zo’n event plaats. Dit event zal plaatsvinden op een neutrale plek voor de werknemers. De vestigingsmanagers en salesmanagers en captains krijgen een aparte training. Hieronder is een tabel weergegeven hoe de dag eruit kan zien.
Tijd Wat
9:00 Aankomst
9:30 Begin training
Vestigingsmanager: Salesmanagement training
Salesmanager/captains: Verkooptraining
14:00 Einde training wervers
15:00 Salesmanagers/Captains werven donateurs
19:00 Einde training vestigingsmanagers
20:00 Einde werving salesmanagers/captains
21:00 Eten
22:00-2:00 Feest/overnachting
9:00 Ontbijt en afscheid
Tabel 28: Voorbeeld captainevent
Betaling captains
Captains werken op het captainevent via de ‘pay as you go’ methode. Er wordt geen uurloon betaald voor het werven, echter krijgt de captain per geworven donateur ’25. Hiervoor wordt gekozen zodat er alleen extra kosten bijkomen bij het maken van omzet.
Achtergebleven wervers op vestiging
De wervers die op de vestiging achterblijven en op de zaterdag moeten werken hebben geen opvangende begeleiding. De vestigingsmanager moet ‘?n werver verantwoordelijk stellen voor het verloop van de werkdag.
8.3 Klantengroei
Om de klantengroei op een beheersbare manier te laten groeien is een goed lopende verkooporganisatie nodig. Verbeteringen voor deze punten zijn geschreven bij 8.1 en 8.2. Veranderingen die buiten de verkooporganisatie vallen worden hieronder beschreven.
8.3.1 Accountmanager
Bij Emolife Fundraising zijn twee accountmanagers verantwoordelijk voor 33 klanten. Bij Activate is er geen accountmanager. Bij een groei van klanten is het zaak om ‘?n fulltime accountmanager aan te nemen en verantwoordelijk te stellen voor de Belgische markt. Ondanks dat Emolife Fundraising een vacature open heeft staan voor een beginnende accountmanager voor de Nederlandse markt is er voor Belgi?? gekozen om wel werkervaring te hebben, dit omdat de accountmanager in zijn eentje werkzaam zal zijn voor de Belgische markt. De accountmanager zal verantwoordelijk zijn voor het binnenhalen van klanten, verantwoordelijkheid voor co??rdinatie werfmaterialen en het verkopen van campagne materiaal aan bestaande klanten. Het aanspreekpunt van de uitvoerend manager is de directeur van Emolife Fundraising, samenwerken gebeurd voornamelijk met de uitvoerend manager.

8.3.2 Klantcontact
De directeur van Emolife Fundraising is nu verantwoordelijk voor het afspreken van donateursaantallen met het goede doel. Met meerdere klanten zal dit niet meer haalbaar zijn om elke klant face-to-face te ontmoeten. De directie moet een beslissing maken hoe ze dit probleem willen oplossen. De accountmanager of uitvoerend manager behoord tot de mogelijkheden om dit probleem op te lossen.
8.3.3 Planning
De uitvoerend manager is verantwoordelijk voor de planning van de geworven donateursaantallen van heel Activate. Door een beter recruitmentbeleid en trainingsstructuur is de verwachting dat Activate zal groeien naar de gewenste doelstelling. De uitvoerend manager zal in overleg met de directeur en accountmanager aan moeten geven hoeveel donateurs Activate ieder jaar binnen kan halen. Door een goed overlegde strategie te formuleren kan de accountmanager aan de hand van de strategie klanten binnenhalen om de afspraken met klanten te behalen en Activate naar afspraak te laten groeien.
8.4 Geformuleerde doelstellingen
Nu de veranderingen zijn weergegeven, moeten er jaarlijkse doelstellingen worden geformuleerd waar Activate naartoe moet werken. Deze doelstelling moeten in lijn liggen met de gewenste doelstelling van 45 mandagen en donateurs gemiddeld per shift.
Jaar Jaarlijkse doelstelling voor vestigingen Jaarlijks aantal mandagen en donateurs nodig Verschil met voorgaand jaar
2014 Mandagen: 33,57
Gemiddelde: 2,22 Mandagen: 6.801
Donateurs: 15.154 Niet te berekenen door ontbreken Brussel.
2015 Mandagen: 38
Gemiddelde:2,5 Mandagen: 7.904
Donateurs: 19.760 Mandagen: 1.103
Donateurs: 4.4606
2016 Mandagen: 42
Gemiddelde: 2,75 Mandagen: 8.736
Donateurs: 24.024 Mandagen: 832
Donateurs: 4.264
2017 Mandagen: 45
Gemiddelde: 3 Mandagen: 9.360
Donateurs: 28.080 Mandagen: 624
Donateurs: 4.056
Tabel 29: Doelstellingen Activate
‘
Hoofdstuk 9: Wat zijn de financi??le kosten voor de strategische keus?
De verandering van de strategische keus brengt ook financi??le kosten met zich mee. Door de verandering zijn er nu drie specifieke onderdelen die moeten veranderen om de gewenste doelstelling te behalen, dit zijn; recruitment, trainingsstructuur en klanten groei. De kosten worden per punt toegelicht en op het eind wordt dit samengevoegd in een kosten-baten analyse. Verantwoording en onderbouwing van de gekozen cijfers voor de investeringskosten is weergegeven in bijlage 35 .
9.1 Kosten recruitment
Voor recruitment was er een bestaand beleid wat geld koste, hieronder wordt weergeven hoeveel de investering bedraagt om het nieuwe beleid te kunnen handhaven.
Recruitment Aantal Prijs Kosten nieuw recruitmentbeleid Huidige kosten recruitment Extra investering voor nieuw beleid
Nieuw recruitmentbeleid 624 ‘ 150 ‘ 93.600 ‘17.597 ‘ 76.003
Totaal ‘ 76.003
Tabel 30: Kosten nieuw recruitmentbeleid
Oorspronkelijk kost het nieuwe beleid ‘ 93.600. Het huidige beleid kost Activate ongeveer ‘17.597De investering in het nieuwe recruitmentbeleid bedraagt dan ‘76.003
9.2 Kosten trainingsstructuur
Aan de hand van de SPACE methode van Sales Improvement Group is er een helder overzicht gemaakt van de kosten.
Trainingsstructuur Aantal Prijs per stuk Totaal
Sales improvement analyse en plan van aanpak 1 ‘ 7.000 ‘ 7.000
Training vestigingsmanagers 1 ‘ 2.500 ‘ 2.500
Training salesmanagers en captains 1 ‘ 1.000 ‘ 1.000
Coachdagen 4 ‘ 1.000 ‘ 4.000
Evaluatie dag 1 ‘ 1.000 ‘ 1.000
Totaal ‘ 15.500
Tabel 31: Kosten Sales Improvement Group
De kosten van deze trainingsstructuur is gebaseerd op een eenjarige samenwerking met Sales Improvement Group. Tijdens het captainweekend zal de groep vestigingsmanagers een training krijgen en de groep van salesmanager en captain. De vier coachdagen zijn naar wens in te vullen, geadviseerd werd om in ieder geval 4 coachdagen en een evaluatie dag af te nemen om betere resultaten te krijgen (Hermse, 2014).
‘
9.2.1 Kosten captainevent
Voor het captainevent zijn de kosten van de training niet berekend omdat deze bij trainingsstructuur wel is berekend.
Captainevent Aantal Prijs Totaal
Overnachting + ontbijt 20 ‘ 22,50 ‘ 450
Training vestigingsmanager 1 ‘ 0 ‘ 0
Training salesmanagers/captains 1 ‘ 0 ‘ 0
Transportkosten (auto’s) 6 ‘ 30 ‘ 180
BBQ 20 ‘ 8.95 ‘ 179
Drank 100 ‘ 2 ‘ 200
Activiteit tijdens feest 1 ‘ 200 ‘ 200
Lunchpakket 22 ‘ 5 ‘ 110
5% onvoorzien ‘ 66
Totaal ‘ 1.385
Tabel 32: Kosten captainweekend
Het captainevent gaat uit van 22 aanwezigen, 2 trainers, de uitvoerend manager en de directeur, HR manager en aftersales manager, vier vestigingsmanagers en 12 captains. De trainers overnachten niet.
9.3 Kosten klantengroei
Om klantengroei te realiseren is een accountmanager nodig. Hieronder worden de bijbehorende kosten uitgelegd.
Klantengroei Aantal Prijs Totaal
Accountmanager, 1 FTE 1 ‘ 39.000 ‘ 39.000
Vacature plaatsen 1 ‘ 485 ‘ 485
Laptop 1 ‘ 600 ‘ 600
Kantoormeubilair 1 ‘ 500 ‘ 500
Totaal ‘ 40.585
Tabel 33: Kosten klantengroei
Een accountmanager met 2 jaar werkervaring verdiend gemiddeld ‘2.500 per maand, ‘30.000 per jaar (Loonwijzer, 2014). Bovenop de brutoloonkosten komt voor een bedrijf 20 tot 35% extra kosten voor directe en indirecte loonkosten en verplichte premies en bijdragen (ondernemenmetpersoneel, 2013). Voor berekening is 30% genomen waardoor de accountmanager jaarlijks ‘39.000 kost.
9.4 Totale investering
Voor de totale investering zijn de drie onderdelen bij elkaar gevoegd.
Totale kosten Onderdelen Totaal
Recruitment ‘ 76.003
Trainingsstructuur Sales Improvement Group en captainevent ‘ 16.885
Klantengroei ‘ 40.585
Totaal ‘ 133.473
Tabel 34: Totale investeringskosten
De kosten van de totale investering bedraag ‘133.473.
9.5 Kosten-baten analyse
Voor de kosten-baten analyse is een prognose tot en met 2017 gemaakt. In de tabel hieronder worden de uitkomsten weergeven. In bijlage 36 is de kosten-baten analyse volledig uitgewerkt en verantwoording afgelegd voor de gekozen cijfers.
Kosten-baten analyse 2014 2015 2016 2017
Constante kosten ‘ 726.265 ‘ 833.824 ‘ 889.165 ‘ 936.352
Variabele kosten ‘ 88.202 ‘ 227.557 ‘ 287.758 ‘ 364.844
Omzet ‘ 1.106.242 ‘ 1.442.480 ‘ 1.753.752 ‘ 2.049.840
Resultaat ‘ 291.774 ‘ 381.098 ‘ 576.828 ‘ 748.644
Tabel 35: Kosten-baten Analyse Activate
Als Activate het advies aanneemt en de geformuleerde doelstelling erbij haalt, dan heeft Activate in 2017 38,9% meer resultaat. ‘
Hoofdstuk 10: Implementatieplan
Als laatst moet de strategische keus ge??mplementeerd worden in de organisatie. Hierbij worden alle stappen beschreven die uitgevoerd moeten worden om de implementatie te laten slagen. In de tabel die erna volgt is de data, duur en verantwoordelijke van de activiteit weergegeven.
4. Besluiten welke adviezen uit dit plan worden opgevolgd.
Recruitmentbeleid
5. Nieuw recruitmentbeleid maken.
2.1 ACTIC aanpassen.
6. Training vestigingsmanagers over nieuw beleid.
7. Controleren voortgang recruitmentbeleid op vestigingen.
8. Evalueer met vestigingsmanagers nieuw recruitmentbeleid
Trainingsstructuur
9. Afspraak regelen met Rob Hermse voor opzetten trainingsstructuur.
10. Gesprek voeren met Rob Hermse voor opzetten trainingsstructuur.
11. Sales improvement analyse en plan van aanpak uitvoeren.
12. Bespreking plan van aanpak.
13. Locatie regelen captainweekend.
10.1 Eten regelen voor captainweekend.
10.2 Mailing maken voor vestigingsmanagers over captainweekend.
10.3 Verstuur de mailing naar de vestigingsmanagers.
10.4 Maak werflocaties.
10.5 Regel een activiteit tijdens het feest.
10.6 Maak een schema met dagindeling.
14. Ga naar captainweekend.
11.1 Salesmanagement training voor vestigingsmanagers.
12.2 Verkooptraining voor salesmanagers/captains.
15. Uitvoeren coachdagen.
16. Evaluatie resultaat.
17. Beslissen voortgang trainingsbureau Sales Improvement Group.
Klantengroei
18. Vacature maken voor Accountmanager.
15.1 Plaatsen vacature op websites.
19. Criterium maken voor kleine klanten.
20. Donateursaantallen met klanten afspreken.
17.1 Oxfam naar top klant.
17.2 Unicef naar grote klant.
17.3 Clini clowns of Plan Belgi?? naar kleine klant.
21. Aannemen accountmanager.
18.1 Inwerken accountmanager.
22. Zoeken naar klanten.
19.1 Gesprekken voeren met potenti??le klanten.

Data Activiteit Doorlooptijd Verantwoordelijke
September 2014 1 3 uur Robbert Mutsaerts en Benc Batelaan
September 2014 2 2 uur Benc Batelaan
September 2014 2.1 1 uur Benc Batelaan
September 2014 6 1 uur Rob Hermse
September 2014 7 2 uur Robbert Mutsaerts en Benc Batelaan
September 2014 15 2 uur HR Manager
September 2014 15.1 1 uur HR Manager
Oktober 2014 8 2 maanden Sales Improvement Group
Oktober 2014 16 1 dag Robbert Mutsaerts
November 2014 3 Hele dag Benc Batelaan
November 2014 10 4 uur Benc Batelaan
November 2014 10.1/10.2/10.3/
10.4/10.5/10.6 2 dagen Benc Batelaan
December 2014 9 2 uur Robbert Mutsaerts en Benc Batelaan
December 2014 4 2 uur* Benc Batelaan
December 2014 18 5 dagen Robbert Mutsaerts en HR manager
December 2014 17
17.1/17.2/ 17.3 4 dagen Robbert Mutsaerts en accountmanager
December 2014 18.1 1 week Accountmanagers Nederland
December 2014 5 4 uur Benc Batelaan
Januari 2015 19 Halve week* Accountmanager
Maart 2015 11
11.1/11.2 Hele dag Benc Batelaan en Sales Improvements Group
April 2015 12 4 dagen Sales Improvement Group
April 2015 13 1 dag Benc Batelaan en Sales Improvement Group
Mei 2015 14 3 uur Robbert Mutsaerts en Benc Batelaan
Juni 2015 19.1 5 uur Robbert Mutsaerts of accountmanager
Juni 2015 5 4 uur Benc Batelaan
Oktober2015 7 3 uur Benc Batelaan
November 2015/2016 10 3 uur Benc Batelaan
December 2015/2016 17 4 dagen Robbert Mutsaerts en accountmanager
Maart 2016/2017 11
11.1/11.2 Hele dag Benc Batelaan en Sales Improvements Group
April 2016/2017 12 4 dagen Sales Improvement Group
April 2016/2017 13 1 dag Sales Improvement Group
Juni 2016/2017 19.1 5 uur Robbert Mutsaerts of accountmanager
*Deze activiteit blijft doorlopen Tabel 36: Implementatietabel
Hoofdstuk 11: Discussie
In deze discussie worden de belangrijkste bevindingen besproken in de conclusie en aanbeveling en worden de onderzoeksvragen die in het eerste hoofdstuk staan beantwoordt. Tot slot worden er voorstellen gegeven voor toekomstig onderzoek.
11.2 Conclusies
11.2.1 Hoe ziet de verkooporganisatie Activate eruit?
Activate bestaat uit een jong en dyanmisch team waar een vriendencultuur heerst. Zo zijn de inrichting van de kantoren informeel en is er een platte organisatiestructuur. Het is een organisatie die snel kan handelen en omschakelen. Het nadeel hiervan is dat er weinig onderzoek wordt uitgevoerd als een beleidsbeslissing wordt genomen. De organisatie gaat erg resultaatgericht en beloond zijn werknemers naar resultaten. Echter worden de resultaten nog niet gehaald die zijn gewenst. Zo heeft Activate wekelijks een te kleine instroom van personeel. Er wordt wekelijks verwacht dat er een netto instroom is van 3 werknemers, in werkelijkheid is dit 1,41 Hierdoor wordt de doelstelling van 45 mandagen niet gehaald, Activate heeft nu gemiddeld 33,57 mandagen. Daarnaast is er geen trainingsstructuur voor de top van een vestiging, terwijl voortdurende opleiding een kernwaarde van de organisatie is. Werknemers moeten per werkshift 3 donateurs werven, terwijl het resultaat nu nog maar 2,22 is.
11.2.2 Hoe ziet de Belgische markt eruit omtrent goede doelen?
De gemiddelde giften van Belgen aan goede doelen stijgen. In 2009 werd gemiddeld ’54 gegeven in 2013 is dit al ’75. De vergrijzing slaat toe, dit is positief omdat goede doelen verwachten dat jongeren minder zullen geven aan goede doelen dan de huidige groep ouderen. Veelal geven deze ouderen via erfenissen, deze markt stijgt. Het 50 dagen werkattest onder voordelig tarief veroorzaakt problemen. Studenten willen veelal niet meer werken dan 50 werkdagen. Het aantal geworven structurele donateurs stijgt in Belgi??. Huis-aan-huis- en straatverkoop zijn de belangrijkste methodes voor een goed doel om aan structurele donateurs te komen, elk jaar krijgt een goed doel meer structurele donateurs dan het voorgaande jaar. Wel verwachten goede doelen dat de methode van online geven populair gaat worden in de toekomst, deze methode wordt ook steeds goedkoper.
11.2.3 Zijn er verschillen in verkooporganisatie tussen Activate, DDF en Emolife?
Door verkeerde aansturing en negatieve nieuwsberichten ging DDF failliet. Met de doorstart heeft de directie ervoor gekozen om dezelfde structuur aan te houden als bij Emolife Fundraising (Nederland) en ook bij DDF werd gebruikt. Emolife Fundraising is verder met de organisatie, zo is er een algemene trainer die ervoor zorgt dat de top van vestigingen getraind worden en is er een captainevent en captainweekend om captains bij elkaar te halen om te trainen en ervaringen uit te wisselen. Echter is er een groot verschil tussen Activate en Emolife Fundraising in cultuur. De huidige cultuur die is overgenomen vanuit Nederland is terug te zien bij Activate. Familiecultuur en marktcultuur zijn de primaire en secundaire cultuurtypes. Werknemers van Emolife Fundraising zijn tevreden met deze cultuur, echter willen de werknemers van Activate een andere gewenste cultuur. Bij de werversgroep moet familiecultuur bovenaan staan en is er een lichte voorkeur voor hi??rarchiecultuur. De Belgische vestigingsmanagers willen voornamelijk familiecultuur en hebben daarna een voorkeur voor adhocratiecultuur. Terwijl de uitvoerend manager (hoogste leidinggevende) juist wilt aansturen op een hi??rarchie- en marktcultuur.
11.2.4 Wie zijn de grootste concurrenten van Activate?
De grootste concurrent van Activate is Pepperminds. Pepperminds is een oude bekende van Emolife Fundraising, omdat ze in Nederland gedeeltelijk marktleider zijn. Pepperminds draait beter dan Activate, zo heeft Pepperminds een goed werkend recruitmentbeleid en worden er hogere scores door het personeel gehaald dan bij Activate. Pepperminds hanteert dezelfde methode van huis-aan-huis verkoop.
11.2.5 Welke strategische optie past het best bij de missie en visie van Activate?
Uit de SFA matrix kwam met een 9,3 voornamelijk optie 1 naar voren; focus op verbetering verkooporganisatie Activate huis-aan-huis verkoop Vlaanderen. Optie 3; Exporteer naar Walloni?? heeft veel potentie, echter is Activate hier nog niet klaar voor omdat de verkooporganisatie verbetering nodig heeft, daarom scoorde optie 3 nu een 5,5. De waarde strategie en groeistrategie blijft met product leadership en marktpenetratie hetzelfde. In deze groeiende markt is er genoeg ruimte voor verbetering.
11.3 Aanbevelingen
Activate moet verbetering brengen in zijn verkooporganisatie voordat er gedacht kan gaan worden aan export plannen of andere methodes. De organisatie haalt nu niet het gewenste niveau. Om dit wel te halen zijn er vier aanbevelingspunten die Activate moet opvolgen om over drie jaar op het gewenste niveau te zitten. Deze aanbevelingspunten geven antwoord op de hoofdvraag. Per jaar zijn er doelstellingen geformuleerd om te groeien naar dit niveau.
11.3.1Aanbevelingenrecruitment
Activate moet per direct de huidige recruitmentmethode veranderen. De bestaande methode levert nu een netto instroom van 1,41 op. Dit is te weinig, drie is gewenst. De recruitmentmethode van Pepperminds werkt wel aangezien zij meer personeel hebben. De proefperiode moet worden aangepast. Een nieuwe held, dient voor het einde van zijn proefperiode, 5 personen aan te dragen die ge??nteresseerd zijn om bij Activate te komen werken. Door deze verandering komt er meer instroom van personeel binnen, zodat de vestigingsmanagers kritischer kunnen zijn op het aannemen van nieuw personeel en kan de doelstelling van een netto instroom van 3 gehaald worden. Wellicht kan er door een grotere instroom het donateurstarget in de proefperiode verhoogd worden. Hierdoor krijg je vanaf het begin hogere scores. De investering voor dit nieuwe beleid is ‘76.003. Dit bedrag lijkt veel een grote investering, maar hoe meer personeel er werkt, hoe hoger de omzet wordt.
11.3.2 Aanbevelingen voor trainingsstructuur
Door ontbrekende trainingen voor de captians, salesmanagers en vestigingsmanagers wordt het niveau van de leidinggevende werknemers niet hoger. Kennis is hierdoor moeilijk over te brengen. Er moet een trainingsstructuur ontwikkelt worden waarbij de top van de vestiging regelmatig trainingen krijgt. In 2015 moet Activate het eerste captainevent georganiseerd worden, waarbij captains en salesmanagers een verkooptraining krijgen. Vestigingsmanagers moeten tijdens dit event een salesmanagementtraining krijgen. Het trainingsbedrijf Sales Improvement Group is in staat deze trainingen te verzorgen. De investering hiervoor bedraagt ‘15.500. Contact kan worden opgenomen met Rob Hermse.
11.3.3 Aanbevelingen klantengroei
De afgesproken donateursaantallen van Activate zijn te laag om de gewenste doelstelling te halen.28.080 donateurs zijn er nodig, nu zijn er maar 12.800 donateurs afgesproken. In dit plan is een klantpiramidemodel opgesteld waarbij er een indicatie is gemaakt hoeveel klanten er nodig zijn en van welke grootte. Een aanbeveling voor Activate is om de 12 klanten bij 80% van de klanten niet op te volgen. Het klantpiramidemodel richt zich namelijk alleen maar op omzet en niet op winst. Het is raadzaam om het criterium van kleine klanten op 600 te zetten. Hierdoor heb je maar 9 kleine klanten nodig in plaats van 12. Voordeel is dat je hierdoor minder acquisitiekosten maakt en de goede doelen niet continu hoeven te veranderen op een vestiging. Voor 2015 moet de uitbreiding op donateursaantallen 4.4606 zijn om de doelstelling van 2015 te kunnen halen. Verder in het jaar 2015 moet Activate een accountmanager aannemen om het klantcontact te onderhouden en om nieuwe klanten binnen te halen. De kostprijs voor een accountmanager is ‘39.000 per jaar.
11.3.4 Aanbevelingen huidig cultuurverschil
Door de uitkomsten van het cultuuronderzoek is er bewustwording van de huidige- en gewenste cultuur gekomen. Activate moet verandering brengen in het functieprofiel van een vestigingsmanager. De huidige vestigingsmanagers willen teveel familiecultuur en adhocratiecultuur. Dit moet veranderen naar hi??rarchiecultuur en marktcultuur. Van teamplayers en mentors moet het functieprofiel veranderen naar opjagers en co??rdinatoren. De directie moet een actieplan opstellen, waarbij er beslist moet worden om de huidige vestigingsmanagers een andere managementstijl aan te leren of vervangers te zoeken.

‘
Bibliografie
Artikelen en onderzoeken
Bekkers, R. (2011). Ontwikkelingen in de werving van structurele donateurs onder de grootste goededoelenorganisaties in Nederland. Amsterdag: VU Amsterdam.
Buchanan, R. W., & Gillies, C. S. (1990). Value managed relationships: the key to customer retention and profitability. European Management Journal, 8(4), 523-526.
Cameron, Kim S. Quinn, Robert E. (1999). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur : Gebaseerd op het model van de concurrerende waarden.
Mindwize BV. (2013, juli). Opgeroepen op mei 10, 2014, van www.mindwize.nl: http://mindwize.nl/images/downloads/onderzoeksrapport-trends-in-fondsenwerving.pdf
Vermeylen, S. (2006). Werken met de SWOT-Analyse. Brussel: Politeia NV.
Vroom, V. H. (1964). Work and motivation.
Interviews
Baetens, G. (2014, Juli 30). Informatie Pepperminds. (R. Wohl, Interviewer)
Batelaan, B. (2014, Juni 23). Informatie over Activate. (R. Wohl, Interviewer)
Bosch, A. (2014, Juli 23). Informatie Pepperminds. (R. Wohl, Interviewer)
Geerinckx, S. (2014, juni 9). Goed doel in Belgi??. (R. Wohl, Interviewer)
Hermse, R. (2014, Augustus 19). Sales Improvement Group. (R. Wohl, Interviewer)
Jacobs, K. (2014, Juni 16).Werkzaamheden vestigingsmanager (R. Wohl, Interviewer)
Mutsaerts, R. (2014, Juni 23). Betrokkeneheid Activate (R. Wohl, Interviewer)
Nuijten, L. (2014, Juni 30). Verschil Activate en Emolife. (R. Wohl, Interviewer)
Saji, H. (2014, Juni 10). Ervaring Activate. (R. Wohl, Interviewer)
Sandermans, S. (2014, Juni 9). Goed doel in Belgi??. (R. Wohl, Interviewer)
Veen, S. v. (2014, Juli 7). Functie brand sales manager. (R. Wohl, Interviewer)
Winderickx, A. (2014, Juni 13). Werkzaamheden vestigingsmanager. (R.Wohl, Interviewer)
Websites
123management. (1996). Opgeroepen op April 18, 2014, van www.123management.nl: http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_11_situationeel_leiderschap.html
5krachtenmodel. (sd). Opgeroepen op Juni 17, 2013, van www.5krachtenmodel.nl: http://www.5krachtenmodel.nl/index2.html?utm_expid=51550121-1.KOqMy4zKRmWotM7TEwZ5hQ.1&utm_referrer=https%3A%2F%2Fwww.google.nl%2F
AD. (2013, December 16). Opgeroepen op Mei 10, 2014, van www.ad.nl: http://www.ad.nl/ad/nl/1012/Nederland/article/detail/3563270/2013/12/16/Kleine-goede-doelen-krijgen-minder-geld-van-donateurs.dhtml
Ansoff. (1957). Opgeroepen op Augustus 5, 2014, van http://www.managementgoeroes.nl: http://www.managementgoeroes.nl/management-modellen/ansoff-matrix/
Bekkens & Wiepking. (2006, juli 10). Opgeroepen op Juni 17, 2014, van www.kennislink.nl: http://www.kennislink.nl/publicaties/waarom-geven-mensen-aan-goede-doelen
Cameron&Quinn. (1999). Opgeroepen op Juli 16, 2014, van www.ocai-online.nl: http://www.ocai-online.nl/
Chojnacka, A. (2012, Mei 8). Opgeroepen op Juni 26, 2014, van www.fastmovingtargets.nl: https://fastmovingtargets.nl/episodes/anna-chojnacka-1club-verantwoordelijkheid-creeert-betrokkenheid/
Cultuurmarketing. (2011). marketingstrategie. Opgeroepen op Augustus 15, 2014, van cultuurmarketing: https://www.cultuurmarketing.nl/event/marketingstrategie-fondsenwerving/#.U-3wrvl_um8
DDDN. (2004). Opgeroepen op Juni 19, 2014, van www.dddn.nl: http://www.dddn.nl/
DDDN. (2004). 11-gedragscode. Opgeroepen op Augustus 18, 2014, van DDDN: http://www.dddn.nl/11-gedragscode
dewereldmorgen.be. (2010, Mei 17). Opgeroepen op Mei 10, 2014, van www.dewereldmorgen.be: http://www.dewereldmorgen.be/artikels/2010/05/17/hoeveel-inwoners-van-vreemde-afkomst-mijn-gemeente
Direct Dialogue Donateurswerven. (2012). Opgeroepen op juni 16, 2014, van www.dddn.nl: http://www.dddn.nl/16-plantool
donorinfo. (2013, December 13). Opgeroepen op Mei 10, 2014, van www.donorinfo.be: http://www.donorinfo.be/nl/organisaties/newsitem/detail/detail/4350
Emolife. (sd). Emolife. Opgeroepen op Juni 2, 2014, van Emolife: http://www.emolifefundraising.nl/emolife
finactum. (2012). Opgeroepen op Mei 5, 2014, van www.finactum.be: http://www.finactum.be/company/BE0479267595
Fondsen. (2009, September). Opgeroepen op Juli 17, 2014, van www.fondsen.org: http://www.fondsen.org/index.php?page=29&persbericht=3142
HLN. (2012, November 16). Opgeroepen op Mei 2010, 2014, van www.hln.be: http://www.hln.be/hln/nl/15036/Dela/article/detail/1525523/2012/11/16/Erfenissen-naar-goed-doel-in-de-lift.dhtml
HLN. (2014, April 22). Opgeroepen op Augustus 5, 2014, van http://www.hln.bel: http://www.hln.be/hln/nl/1265/Onderwijs/article/detail/1860561/2014/04/22/Brussel-grootste-studentenstad-van-het-land.dhtml
Hofstede. (1983). Opgeroepen op Juli 16, 16, van www.geert-hofstede.com: http://geert-hofstede.com/the-hofstede-centre.html
J.Curry. (1999). Opgeroepen op Augustus 11, 2014, van www.gertjanschop.com: http://www.gertjanschop.com/modellen/klantenpiramide_curry.html
Jonhson&Scholes. (1997). Opgeroepen op Augustus 5, 2014, van http://www.informarketing.nl: http://www.informarketing.nl/marketing-modellen/sfa-model-marketing/
legaten-giften. (2011, Februari 22). Opgeroepen op Juni 19, 2014, van www.legaten-giften.be: http://www.legaten-giften.be/over/ve/
Loonwijzer. (2014). Opgeroepen op Augustus 14, 2014, van www.loonwijzer.be: http://www.loonwijzer.be/main/loon/salarischeck?job-id=3313020000000
managementgoeroes. (2012, December). Opgeroepen op mei 10, 2014, van http://www.managementgoeroes.nl/management-modellen/destep-analyse/
mediabewijs. (2014, Januari 12). Opgeroepen op Mei 16, 2014, van www.mediabewijs.be: http://mediawijs.be/sites/default/files/artikels/bestanden/senioren_online_infographic_print.pdf
Mysocialsecurity. (2012, Januari 1). Opgeroepen op Juni 20, 2014, van www.mysocialsecurity.be: https://www.mysocialsecurity.be/student/nl/over-sociale-zekerheid/index.html
nieuwsblad. (2011, Mei 11). Opgeroepen op Mei 10, 2014, van www.nieuwsblad.be: http://www.nieuwsblad.be/article/detail.aspx?articleid=G7D3A0B4M
Nieuwsblad. (2011, Maart 8). Opgeroepen op Juli 10, 2014, van www.nieuwsblad.be: http://www.nieuwsblad.be/article/detail.aspx?articleid=B1377RQI
Ofxfam-solidaritet. (2011). Opgeroepen op Mei 16, 2014, van www.oxfamsol.be: http://www.oxfamsol.be/nl/Nieuw-fiscaal-attest-voortaan.html
ond.vlaanderen. (1998, februari 9). Opgeroepen op juli 10, 2014, van www.ond.vlaanderen.be: http://www.ond.vlaanderen.be/hogeronderwijs/werken/financieel/IBRhogescholen/werkingsratios.htm
ondernemenmetpersoneel. (2013, September 18). Opgeroepen op Augustus 14, 2014, van www.ondernemenmetpersoneel.nl: https://www.ondernemenmetpersoneel.nl/orienteren/personeelskosten/144-dit-zijn-de-kosten-van-personeel.html
Overheid Vlaanderen. (1993). Opgeroepen op Juni 19, 2014, van www.vlaanderen.be: http://www.vlaanderen.be/nl/overheid/werking-vlaamse-overheid/lokale-en-provinciale-werking/moet-ik-een-vergunning-aanvragen-als-ik-een-collecte-wil-houden
Pepperminds. (2010). Opgeroepen op Juni 16, 2014, van www.pepperminds.be: www.pepperminds.be
Porter. (1979). Opgeroepen op Juni 17, 2014, van www.5krachtenmodel.nl: http://www.5krachtenmodel.nl/index2.html?utm_expid=51550121-1.KOqMy4zKRmWotM7TEwZ5hQ.1&utm_referrer=https%3A%2F%2Fwww.google.nl%2F
Quinn, C. &. (1999). Opgeroepen op Juli 16, 2014, van www.ocai-online.nl: http://www.ocai-online.nl/
Salaets, D. (2012, Januari 18). Opgeroepen op Juni 20, 2014, van www.ondernemingsdatabank.indicator.be: http://ondernemingsdatabank.indicator.be/jobstudenten/de_nieuwe_regeling_voor_jobstudenten_sinds_1_januari_2012___/VLTAEBAR_EU031014/search
Schuyt, T. (2013, Augustus 4). Geven in Nederland 2013. Opgeroepen op Mei 10, 2014, van www.fsw.vu.nl: http://www.fsw.vu.nl/nl/Images/Samenvatting%20Geven%20in%20Nederland%202013_tcm30-338094.pdf
SEPA Belgium. (2013, Februari 3). Opgeroepen op Mei 16, 2014, van www.sepabelgium.be: http://www.sepabelgium.be/sites/default/files/SDD-brochure-version-3-1-Fev2013-nl_0.pdf
Socialsecurity. (1939, December 19). Opgeroepen op Juni 26, 2014, van www.socialsecurity.be: https://www.socialsecurity.be/CMS/nl/citizen/displayAllowance/PRI_ALL_8.xml/private_life
Studiecommissie voor de Vergrijzing. (2006). Opgeroepen op Mei 10, 2014, van www.socialsecurity.be: https://www.socialsecurity.be/CMS/nl/about/displayThema/about/ABOUT_5/ABOUT_5_1/ABOUT_5_1_1.xml
Studio Brussel. (2011, Maart 9). Opgeroepen op Juli 10, 2014, van www.stubru.be: http://www.stubru.be/programmas/stevenenroosstaanop/geenfondsenwerversmeerinleuven
Treacy&Wiersema. (1995). Opgeroepen op Augustus 5, 2014, van http://www.managementgoeroes.nl: http://www.managementgoeroes.nl/management-modellen/waardeposities-treacy-wiersema/
vandaag. (2013, December 26). Opgeroepen op Mei 10, 2014, van www.vandaag.be: http://www.vandaag.be/binnenland/142662_belg-gul-voor-goede-doelen.html
van Kouwenhoven. (2005, Mei 2). van www.2reflect.nl: http://www.2reflect.nl/klaver-6-model/
Xsarus. (2014, 4 15). Opgeroepen op Juli 16, 2014, van www.xsarus.nl: http://www.xsarus.nl/blog/detail/2014/04/nederland-versus-belgie