Fiecare persoană se naște într-o anumită cultură, o înglobează și se stabilizează într-un orizont cultural formând, astfel, la randul lor alte culturi specifice. Cultura a fost cercetată de mulți teoreticieni printre care și Geert Hofstede care a prezentat că acest termen consacrat numit „cultura” are mai multe înțelesuri și se poate referi la mai multe lucruri care țin de softul mental al omului și modul lui de adaptare la mediul înconjurător, la oamenii din jur sau chiar între culturi diferite. Potrivit spuselor unui teoretician în domeniul culturii, aceasta „se învață, nu e înnăscută. Ea provine din mediul social, nu din gene”. Studiile în domeniul culturii s-au dus mai departe și au aprofundat acest termen ajungându-se la un nou concept, cel de „cultură organizațională”.
Încă din anii ’80 cultura organizațională a fost studiată de teoreticieni cunoscuți în științele managementului. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters și Richard Waterman (1982), Terrece Deal și Allan Kennedy (1982) sunt doar câțiva dintre autorii care au generat cercetarea noului concept de cultură organizațională.
Cultura organizațională a devenit foarte importantă în organizațiile actuale pentru că „ea reprezintă identitatea, eticheta și modul de individualizare ale unui grup organizațional” . De asemenea, cultura organizațională mai este influențată și de cultura națională deoarece membrii organizației sunt rezultatul stereotipurilor formate de ea, pe lângă care intervin și caracteristicile dominante ale întreprinderii dn care fac parte.
Este de recunoscut că angajații unei organizații sunt cei care facilitează creșterea economico-financiară, datorită calităților și motivației primite din partea întreprinderii . Dar pe lângă acest lucru esențial unei organizații mai există și o strategie de rezolvare a problemelor bine structurată, un stil aparte al întreprinderii care se poate consacra într-un singur concept și anume cultura organizaională a respectivei organizați. Potrivit lui Eugen Burduș, cultura organizațională „ poate fi definită ca un model complex de credințe și speranțe, care include filozofiile, valorile, postulatele, atitudinile și normele comune membrilor organizației respective.”
Cultura organizaționala devine un mod de viață și de gândire al angajaților deoarece în organizația respectivă oamenii își formează anumite obiceiuri, tradiții, semne, un limbaj propriu, toate aceste lucruri ajută la diferențierea întreprinderilor între ele. Astfel, s-a ajuns la „valorificarea conceptului de firmă ca organism social” și la promovarea unei culturi organizaționale specifice fiecărei organizații.
De-a lungul timpului conceptul de cultură organizațională a fost cercetat de foarte mulți tereticieni și, astfel, s-a ajuns la definirea lui din mai multe perspective. Astfel, în ceea ce urmează o să prezint câteva dintre definițiile date de cercetătorii acestui concept pentru a înțelege mai bine la ce se referă și ce trebuie să urmărim în cercetarea ce urmează.
Punctele de vedere sunt diferite și este greu de trasat o delimitare între definiții și de a găsi un drum pe care să mergem spre acest concept. De altfel, aici putem vorbi că nu există un singur fir roșu, ci mai multe care legate între ele formează un fir mai trainic.
Prima definiție a acestui concept a fost dată de Jacques Elliott, în 1952, dar sub numele de „cultura întreprinderii”: „cultura întreprinderii reprezintă modul tradiţional şi uzual de gândire şi acţiune care este împărtăşit, în măsură mai mare sau mai mică, de toţi membrii şi pe care noii membri trebuie s-o înveţe şi să o accepte cel puţin parţial pentru a fi acceptaţi în serviciul firmei”. Autorul afirmă că oamenii dintr-o organizație au la baza un mod de gandire și acțiune pe care se bazează și pe care îl respectă, iar dacă noii angajați nu se conformează acelei culturi nu sunt acceptați în organizație. Fapt ce arată că în fiecare organizație se crează un fel de familie cu anumite caracteristici, unde nu toată lumea poate să intervină, iar mediul intern este diferit de mediul extern.
Edgar Schein este cel care a inventat conceptul de „cultură organizaţională”, în 1985 și afirmă că este „ansamblul cunoştinţelor comune acumulate de un grup de salariaţi, dobândite în urma punerii lor în practică şi rezolvării problemelor de adaptare la mediul extern cât şi de integrare internă. În timp, au apărut soluţii care s-au dovedit în mod repetat eficiente, aceste soluţii preferate s-au constituit într-o înţelegere unanim împărtăşită – o cultură a firmei respective”.
Altă definiție a conceptului de „cultură organizațională” a fost dată de către T. J. Peters (1982), care considera că răspunde satisfacerii unor nevoi umane primordiale cum ar fi nevoia de semnificare, de control, de feedback pozitiv, nevoia de stabilitate și de siguranță sau nevoii ideologice care structurează scopul, direcția, sensul organizației și acțiunea în conformitate cu aceasta.
Toate aceste definiții și concepții despre cultura organizațională au în comun faptul că fiecare organizație își crează o cultură proprie după care se ghidează și cu ajutorul căreia indivizii se integreză și formează relații pentru buna stare a întreprinderii.
În următorul paragraf sunt prezentate câteva dintre definițiile teoreticienilor care au încercat să arate și să identifice elementele definitorii pentru conceptul de „cultură organizațională”.
Pentru J. Lorsch „cultura înseamnă concepțiile managerilor la vârf ai unei companii despre cum trebuie să acționeze și să-i dirijeze pe ceilalți, dar și cum ar trebui condusă afacerea.” Ce putem constata aici este faptul că acest autor pune accent pe stilul de conducere al organizației și cum ar trebui să se comporte cei din vârful piramidei pentru a crea o cultură organizațională. R. Griffin afirmă că „reprezintă setul de valori aparținând organizației care-i ajută pe membrii acesteia să înțeleagă scopul pe care și-l propune, modalitatea de acțiune și ceea ce se consideră a fi important.” F. Nancy definește cultura organizațională ca fiind „o colecție de convingeri și reacții organice aproape instinctive, de eroi și personaje negative, de realizări, interdicții și de porunci.” Stanley Davis – „cultura reprezintă ansamblul de valori și credințe împărtășite de personalul unei organizații, având anumite semnificații și oferindu-le reguli pentru un comportament acceptat.” N. Oliver și J. Lowe – „cultura organizațională este un set de credințe împărtășite de cea mai mare parte a personalului unei organizații, referitoare la felul în care trebuie să se comporte angajații în procesul muncii și la cele mai importante scopuri și sarcini pe care le au de realizat.” R. Kilman – „operațional, cultura este definită ca totalitatea principiilor de bază care reunesc membrii unei comunități. Toate acestea, legate de calitățile psihice, arată înțelegerea și acordul unui grup, modul în care se iau deciziile și se abordează problemele.” O altă definiție a fost dată de R. Tessier și Y. Tellier – „cultura organizațională este constituită din forma principiilor sau postulatelor de bază care au fost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, învățând să-și rezolve problemele de adaptare la mediul extern și de intergrare internă, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi considerate valabile și care, în consecință, pot fi predate noilor membri ca fiind modalitatea corectă de a percepe, de a gândi și de a simți în legătură cu aceste probleme.”
Toate aceste definiții date de autori au în comun anumite elemente ce formează și sunt caracteristice culturii organizaționale. Astfel, cultura organizațională are la bază valorile, normele, regulile și ipotezele, un limbaj comun, credințe, ceremonii, rituri, ritualuri, simboluri, mituri, pe care membrii unei organizați le înglobează și le împărtășesc. Cultura organizației este specifică și denotă un anumit comportament și o atitudine a angajaților față de întreprindere.
Potrivit acestor afirmații, se poate spune că toate elementele care stau la baza culturii organizaționale ajută la formarea unei identități solide, la loializarea și stabilitatea socială a organizației, dar totodată, culura organizațională devine „un mod de viață” pentru membrii organizației.
I.2 Perspective teoretice asupra culturii organizaționale
Studiul culturii organizației a fost de la început concentrată pe mai multe paliere de cunoaștere. Abordările teoretice se referă la management și la organizație în sine care se pot delimita pe doua dimensiuni: cea a oamenilor și cea a structurii. Treptat, studiile culturii nu au mai fost doar critice, ci s-au dovedit a fi si constructive. De altfel, putem vorbi de modelul taylorist al managementului științific, „modelul mașinii” care pune pe primul plan performanțele actului de conducere, organizarea companiei, sistemele de valori, reprezentările economice și concepția despre individ ca fiind o mașină de lucru la fel ca celelalte componente tehnice ale companiei.
Cultura organizației este strâns legată de organizare și conducere, astfel încât una fără alta nu au sens într-o organizație. De aceea, organizarea și conducerea realizează o cultură specifică fiecărei organizații, iar ce-a din urmă „le modelează pe primele” pentru a nu se realiza vreo schimbare în timp.
Mihaela Vlăsceanu sintetizează, în cărțile sale, două abordări ale culturii organizaționale: o „abordare individualistă” și o „abordare holistă”. Prima abordare face referire la modul de reprezentare și insituire a sinelui individual în relațile cu alții din cadrul aceleași organizații. A doua abordare a culturii are în vedere elementele care stau la baza formării și stabilizării ei, din care fac parte normele, valorile, credințele, tradițiile, ritualurile, riturile, ceremonialurile și climatul socio-uman dominant în acea organizație.
Persprectiva indivitualistă a fost inițiată de Erving Goffman în lucrarea sa „The Presentaton of Self in Everyday Life” din 1959. Această abordare a fost numită „dramaturgică” de către autor și face referire la viața socială care este privită ca o scenă pe care joacă indivizii, precum actorii, și care au roluri diverse cu scopul de a transmite anumite impresii care să formeze concepții favorabile despre ei. Astfel, lumea concepe o viziune bună despre ceilalți, iar indivizii au posibilitatea să își controleze imagina socială în favoarea lor.
Goffman a avut un interes ridicat pentru „stabilimentele sociale concrete” (domestice, industriale sau comerciale) cu scopul de a explica modul în care indivizii reușesc că își dezvolte o identitate diferită în fața celorlalți în situații obișnuite de muncă, cum aceștia orientează și controlează impresiile create despre ei și ce lucruri poate realiza în același timp în care își exercită spectacolul. Potrivit spuselor lui Goffman, toate aceste lucruri sunt posibile datorită unor variabile care determină înțelegerea vieții sociale. Printre aceste variabile se numeră comunicarea, și anume, mesajele verbale și nonverbale care sunt transmise de către individ pentru a difuza un mesaj despre sine și despre ce anume realizează. Toate aceste situații interactive care se formază în urma comunicării iau forma unui „management al impresiilor” pe care fiecare individ îl gestionează astfel încât să își formeze o viziune bună despre sine. Pentru o organizație trebuie să pornești de la niște valori, norme și reguli bine stabilite ca să poată atinge performanțele organizaționale. Astfel fiecare organizație trebuie să își dezvolte propriile scene interactive și reguli specifice de comunicare pentru a se prezenta în fața celorlalți. De aici, se reiese faptul că se formează o cultură interactivă proprie fiecărei organizații. La nivelul întregii societăți, organizațiile și membrii lor sunt în strânsă legătură unii cu ceilalți și intră în rezonanță. Mai mult, într-o organizație, cultura rezultă din jocurile de interacțiune și din activitățile pe care le desfășoară, iar aceasta este obligată să le confere stima de sine și respectul celorlalți fiecărei persoane.
În ceea ce privește abordarea holistă, aceasta se bazează pe presupoziția că normele, valorile, tradițiile, modelele de comportare, ritualurile sunt de natură transindividuală. Prin acest concept se înțelege că fiecare element al culturii organizaționale are o structură proprie și independentă față de individ, deși în majoritatea momentelor acestea sunt activate colectiv de către membrii organizației când are loc un eveniment. În acel moment angajații doar activează comportamente, atitudini specifice acelei culturi din care fac parte. Mihaela Vlăsceanu vorbește despre faptul că cultura organizațională poate să fie conservatoare, dar în același timp și să meargă pe ideea de dezvoltare, deși atunci când apar elemente noi membrii companiei au tendința să le contopească cu cele preexistente.
Componenetele culturii organizaționale sunt formele de manifestare vizibile ale unei organizații, de regulă intangibile, generând percepții diferite. Toate aceste elemente caracterisice ajută cultura să realizeze un cadru mental colectiv pentru ordinea socială în organizație. În cele ce urmează voi vorbi despre fiecare componentă a culturii în parte.
Valorile sunt acele idealuri spre care tind membrii organizației și pe baza cărora își desfășoară activitățile. Normele sunt regulile specifice de comportament, nescrise sau scrise, care derivă din credințe și valori și fac posibilă apartenența la grup și de securitate a membrilor. Comportamentul se concretizează prin limbajele utilizate, obiceiurile, tradițiile și ritualurile care sunt aplicate în relații și situații secifice. Limbajul folosit joacă un rol important în comportamentul membrilor organizației. Acesta este folosit pentru a da sens experiențelor organizaționale și pentru a rezolva paradoxurile și contradicțiile. De asemenea, fiecare organizație deține un limbaj diferit, în funcție de aria din care face parte. Ritualurile reprezintă „acțiuni planificate prin care anumite valori organizaționale capătă o expresie culturală”. Angajații unei organizații adoptă aceste elemente, voit sau nu, pentru a da sens tuturor evenimentelor care se întâmplă în acea organizație și pentru a crea un consens unitar.
O altă perspectivă teoretică asupra culturii organizaționale este realizată de Charles Handy care a fost interesat de planul managerial. Curentul dezvoltat de acesta se numește „cultura celor de sus” și se referă la faptul că într-o astfel de cultură, managerii își exercită puterea și autoritatea în organizații. În opoziție cu acesta este cultura identificată de Sonnensfeld, „cultura celor de jos” care s-a concentrat pe membrii organizației. Această cultură are la bază raporturile dintre angajați și manageri, modalitățile de recrutare, de promovare și motivare a angajaților și din modalitățile de dezvoltare ale acestora.
Cultura organizațională a fost abordată și din perspectiva dinamicii din companii. T. E. Deal și A. A. Kennedy vorbesc despre „cultura dinamici organizaționale” și are ca indici viteza de acțiune și de feedback și cât de mare este gradul de risc asumat.
Din altă perspectivă de idei, cultura organizațională este tratată și ca alienare relativă față de cultura națională sau în genere, astfel este vorba de „cultura izolării”. Organizațiile se separă de cultura națională și cea în genere, dar totuși mai există legături cu ele în interiorul culturii organizației și sunt influențate de cultura societății în care este organizația. Cultura organizației este influențată de culturile exterioare, astfel în interiorul companiilor se forează cultura cu ajutorul subculturilor din care face parte organizația. O cultură organizațională poate fi influențată de cultura națională, regională, zonală etc. În funcție de locația ei are diferite influențe, astfel că nu există o organizație cu aceleași pattern-uri culturale.
Evaluarea culturii a fost realizată și de Cole care evidențiază șase varabile relevante, intrinseci și extrinseci, care influențează o organizație. Aceste variabile sunt: mediul, structura, tehnologia, indivizii, scopurile și cultura.
Cultura unei organizații are multe etape de parcurs până ajunge la stadiul în care fiecare membru al organizației să o cunoască și să se integreze așa cum trebuie. În cele din urmă, cultura unei organizații determină succesul și dezvoltarea unei companii. Așadar, cultura unei organizații este grea de controlat și de menținut, deoarece oameni acționează și sunt influențați de culturile mediului din care vin. De aceea, managerii trebuie să mențină valorile, normele, standardele culturii organizației prin proceduri esențiale pentru a evita înlocuirea sau dezmembrarea ei.
I.3 Tipuri ale culturii organizaționale
Cultura organizațională poate fi clasificată după mai multe criterii care se referă la structura organizației, domeniul de activitate, la natura muncii, la sistemul de performanțe, la tipul de feedback și la atitudinea față de risc.
O primă clasificare a fost realizată de Charles Handy (1985) care pornește de la tipul de structură al organizațiilor și identifică patru tipuri de culturi organizaționale: cultura puterii sau pânza de păianjen, cultura rolului sau a templului, cultura de tip sarcină sau rețea și cultura de tip persoană sau roi.
Cultura puterii („pânză de păianjen”) se regăsește în companiile de mici dimensiuni cu o capacitate ridicată de adaptare la o piață dinamică. Acest gen de cultură poate fi redată sub forma unei pânze de păianjen, centrul acesteia fiind sursa de putere, iar diagonalele sunt influențele exercitate de centru. De regulă, astfel de organizații sunt centralizate pe o comunicare de sus în jos, puterea exprimă deciziile fără să țină seama prea mult de proceduri, atmosfera din organizații este una rigidă și aspră, din această cauză este și o fluctuație foarte mare de oameni. Puterea exercită și anumite controale asupra angajaților cu ajutorul unor oameni-cheie plasați în interior. Acest tip de putere este foarte reprezentativ pentru persoanele centrate pe putere, controlul resurselor și autoritate. De altfel, în acest tip de cultură „sunt promovate obediența, loialitatea și performanța individuală, cerându-li-se salariaților să fie tenace și să aibă o bună rezistență fizică și psihică.”
A doua tiplogie de cultură organizațională este cea a rolului („templu”) specfice companiilor birocratice, formalizate și standardizate unde puterea este exercitată prin reguli și proceduri, adică puterea poziției. Poate fi reprezentată printr-un templu grecesc, unde coloanele templului sunt salariații, iar acoperișul conducătorii. Din această structură se observă foarte bine diferența de statut dintre angajați și putere. Dar între aceste două statute există o relație de complementaritate, din acastă cauză salariații și conducerea depind unii de alții pentru o funcționare bună a organizației. Acestei culturi îi sunt specifice anumite caracteristici: personalul are rolurile specificate foarte clar de la început, există foarte multă disciplină, ordine, se respectă procedurile și regulile de ordine interioară. Comunicarea este formală, propice oamenilor cu o creativitate scăzută, deoarece le oferă stabilitate. Angajații sunt recompensați pentru serviciile prestabilite și pentru respectarea standardelor, abaterea de la standard nu este acceptată, salariatul fiind în pericol de concediere. Această cultură a fost folosită foarte mult în secolul anterior, dar acum a început să dispară datorită nevoii de flexibilitate, creativitate, autocontrol și autonomie. Pe langă toate acestea, acest tip de cultură poate fi folosit foarte bine în mediile stabile.
Cultura de tip sarcină („rețea”) este foarte potrivită pentru organizațile actuale în care flexibilitatea, autonomia și adaptativitatea sunt puternic folosite. Acest tip de cultură poate fi reprezentat printr-o rețea rectangulară în care firele generează noduri și o organizare matriceală. Fiecare nod reprezintă oamenii din organizație, astfel, formează o echipă care îndeplinește aceleași obiective. Puterea este dispersată, deoarece sistemul de influență are la bază puterea de expert. Această cultură încurajează relațiile cu colegii bazate pe competență și respect reciproc. Rezultatele grupului sunt mult mai importante decât cele individuale.
Cultura de tip persoană („roi”) este caracteristică organizațiilor ce oferă servici intangibile, profesionale precum firmele de consultanță, birourile de avocați etc. Se poate vorbii aici de oameni profesioniști care au, de asemenea, independeță absolută, acesta poate să plece de la firma, mai rar fiind concediat. Acest tip de cultură organizațională poate fi reprezentat printr-un roi sau o galaxie de stele interdependente, dar care lucrează pentru un scop comun. Puterea de expert este la conducere într-o astfel de organizație.
Într-o organizație pot coexista mai multe tipuri de culturi, laolaltă formând o cultură foarte propice pentru respectiva organizație și pentru angajați. Elementele caracteristice unei culturi organizaționale care să denote progres și stabilitate sunt: încrederea reciprocă, integritate personală și acordul asupra sorții împărtășite.
Cel care este cel mai reprezentativ specialist în cultura organizațională este Schein Edgar care a inventat conceptul de „cultură organizațională” din perspectivă substanțialistă. El a fost influențat de McGregor Duglas prin teoria sa „X și Y”. Potrivit lui Schein, cultura organizației este „ceea ce a asimilat în cursul istoriei sale de unitate socială”. Pe de o parte, cultura unei organizații poate fi influențată de factori externi pe care organizația îi asimilează, dar pe de altă parte, poate fi influențată de factorii din interior. Membrii organizației asimilează cultura prin exemplu și model luat de la ceilalți, astfel, se constituie o înțelegere unanim împărtășită. Conducătorul joacă un rol foarte important în transmiterea și menținerea culturii.
Schein percepe cultura organizațională pe trei niveluri: „artefactele” care sunt vizibile, dar greu de descifrat, valorile și normele comportamentale și la nivelul cel mai profund se află credințele și presupozițiile.
În ceea ce privește presupozițiile și credințele, Schein consideră că sunt cele mai profunde și reprezintă ceea ce cred angajații că este realitatea, de aceea sunt foarte bine luate în considerare și influențează ceea ce ei percep, cum gândesc și ce simt. Aceste credințe și presupoziții sunt inaccesibile conștientului, de aceea sunt greu de descoperit și nu își dau seama că sunt influențați. Astfel, este un „adevăr nediscutabil care penetrează fiecare aspect al vieții culturale”. Valorile și normele se află în poziție intermediară. Potrivit lui Schein valorile sunt principii, scopuri și standarde sociale din cadrul culturii ce au o valoare intrinsecă. Valorile sunt cele ce definesc în ceea ce membrii unei organizații cred: loialitatea, libertatea, dreptatea etc. Valorile sunt mai vizibile decât presupozițiile, de altfel ele pot fi schimbate. Normele sunt regulile nescrise cunoscute de toți membrii organizației. Cu ajutorul lor membrii organizației pot ști așteptările și ce fel de comportament trebuie să adopte. Artefactele sunt ceea ce se afla la suprafață într-o cultură. Ele sunt părțile tangibile, vizibile ale comportamentului bazat pe valori, norme și presupoziții culturale. Toate aceste niveluri sunt conexe și formează o cultură organzițională. Nucleul culturii, presupozițiile și credințele se exteriorizează prin valori și norme care la rândul lor influențează alegerile și acțiunile membrilor, în final producând artefacte.
O altă tipologie a culturii organizaționale a fost realizată de Jeffrey Sonnenfeld. El a descris patru tipuri de culturi: a academiei, a echipei de baseball, a clubului și a fortăreței.
Cultura academiei este caracteristică universităților, spitalelor, instituțiilor de cercetare. Membrii acestui tip de cultură sunt foarte bine pregătiți, sunt studenți merituoși care respectă și sunt fideli oganizației, iar la rândul ei le facilitează dezvoltarea profesională. Cultura echipei de baseball este reprezentativă pentru agențiile de publicitate, băncile de investiții sau firmele de brokeraj unde membrii acestora sunt liber profesioniști. Au competențe foarte recunoscute, de aceea sunt foarte apreciați și solicitați. Sunt motivați financiar foarte bine și dispun de foarte multă libertate. Culturile de tip club sunt reprezentante pentru organizațiile militare sau religioase unde securitatea și stabilitatea sunt foarte bine dezvoltate. Sunt împărtășite anumite valori precum fidelitatea față de organizație, împărtășirea și asumarea misiunii, oamenii din interior sunt promovați, dar ascensiunea ierarhică este lentă. Cultura de tip fortăreață este o cultură de asediu datorită atributelor sale de instabilitate, insecuritate. Organizația care are astfel de cultură nu poate să ofere dezvoltare profesională și continuitate a carierei. Acest tip de cultură este caracteristică organizațiilor din domeniul petrolier sau hotelier.
Deal și Kennedy descriu patru tipuri exemplare de cultură: cultura tough guy sau macho (are un nivel ridicat de risc, rezultatele sunt rapide, feedback promt, orientare pe termen scurt), cultura work hard, play hard (are un nivel scăzut de risc, rezultate rapide, presupune combinarea acțiunii cu plăcerea), cultura bet your company (implică un nivel ridicat de risc, feedback lent, obiective pe termen lung și cu orientare spre viitor) și cultura proces (are un nivel de risc scăzut și un feedback lent, se focalizează pe cum trebuie făcut, nu pe ce trebuie făcut).
Pe langă toate aceste categorii de culturi organizaționale mai amintesc aici de una realizată de F. Trompenaars care a evidențiat patru tipuri de culturi organizaționale: „incubator”, „rachetă”, „Turn Eiffel” și „familie”. Elementele care fac posibilă analiza organizației sunt: relațiile dintre angajați și organizație; ierarhizarea autorității în organizație și concepția generală a angajaților privind destinul organizației, obiectivele acesteia și locul lor în cadrul respectivei organizații. Aceste elemente ajută la desemnarea unor dimensiuni culturale generale, fiecare cu câte două laturi, complementare și contrare: egalitarism/ ierarhizare și orientarea către persoane/ orientarea către sarcină.
Cultura de tip „familie” este caracterizată ca fiind asemenea unei familii unde autoritatea „tatălui”, a capului de familie este mult peste cea a „fiilor”, acesta este perceput ca fiind foarte grijuliu, care știe mai multe lucruri decât angajații săi. Această cultură este orientată spre putere, în care liderul are ultimul cuvânt, de aceea se poate vorbi de o ierarhizare foarte bine conturată în care fiecare își știe locul în acea organizație . Cultura de tip familie este regăsită în companiile japoneze unde apar toate aceste caracteristici. Angajații organizației au tendința să lucreze mai mult decât trebuie, să stea peste program și să le facă pe plac superiorilor fără să se simtă ofensați. Liderul este un exemplu de urmat și stabilește modelul de comportament pe care subordonații trebuie să îl urmeze, altfel își poate pierde locul în familie. De altfel, se pune foarte mare accent pe tradiții, obiceiuri pe care cei din interior le înțeleg, dar sunt greu de remarcat la exterior. Componenții acestui tip de cultură consideră importante persoanele care au influență asupra celorlalți, cu relații, și nu pentru cunoștințele, calitățile sau performanțele lor, favorizând nepotisul și corupția. Acest tip de cultură se regăsește în țările industrializate mai târziu: Grecia, Italia, Japonia, Spania.
Cultura de tip „Turn Eiffel” este asemenea turnului din Paris prin faptul că are o cultură foarte robustă, rigidă, este formată din mai multe trepte, este simetrică în aplicare. Structura este foarte importantă în organizațile cu astfel de cultură. Ca și în cultura de tip familie, subordonații ascultă de superior deoarece el are acest rol, iar dacă aceștia nu execută sistemul nu va funcționa. Relațiile dintre membrii organizației sunt strict profesionale, nu tocmai bine clarificate, totul este depersonalizat, „fiecare este subordonatul unor reguli care descriu și consolidează ierarhiile.” Se pune foarte mare accent pe calificările personale, iar interesele organizație sunt total separate de cele ale angajaților. Fiecare persoană are bine descris rolul pe care îl are și responsabilitățile pe care le are față de organizație. Deci, rolurile sunt mai importante decât persoanele în cauză. În ceea ce privește personalul, acesta este considerat o „resursă umană”, la fel ca celelalte resurse financiare, materiale, care poate fi planificat, programat. Pe langă toate acestea, salariații sunt meticuloși și își îndeplinesc sarcinile foarte bine, datorită motivației de a fi promovați într-o poziție superioară. Schimbarea în cadrul acestei culturi se realizează foarte greu sau lent, fiind foarte inadaptivi la mediul extern.
Cultura de tip „rachetă” este caracterizată prin egalitarism, dar asemenea culturii de tip Turn Eiffel, este impersonală și orientată spre sarcini. Grupurile cu acest tip de cultură au lideri sau coordonatori care sunt responsabili de obiective și sunt mai puțin pregătiți decât alți specialiști. În cadrul grupului membrii sunt tratați egal deoarece este necesară contribuția fiecăruia la realizarea proiectului. Relațiile din cadrul grupurilor sunt neutre, nu foarte afective. Modul de gândire al oamenilor este analitică și logică, se bazează pe feedback și pe învățare prin practică. Fiecare proiect are un anumit grup de oameni care formează relații și care se poate dizvolta odata cu rezolvarea proiectului. Recompensele nu sunt de natură financiară, oamenii se bucură de reușita proiectului și de soluțiile date.
Cultura de tip „incubator” este descrisă de către Burduș ca fiind bazată pe dezvoltarea indivizilor, iar organizația este plasată pe planul al doilea. Membrii organizațiilor participă activ la procesele creative, iar aceștia au rolul de a dezvolta și de a inova produsele și serviciile oferite. Acest tip de cultură este orientat atât spre persoane, cât și spre egalitarism. Companiile care dispun de o astfel de cultură sunt cele de mici dimensiuni sau întreprinderile creative, de consultanță, grupuri de medici. De altfel, aceste companii au o ierarhizare minimală, structura este slab dezvoltată. Liderii sunt acei oameni care dispun de această caracteristică, care au idei bune și au trăsături personale care îi ajută să facă acest lucru. Într-o astfel de cultură oamenii sunt reuniți datorită visului comun, datorită ideilor bune și a satisfaceri că lucrează ceea ce le place. Astfel, se formează relații bune, pline de satisfacție și bazate pe onestitate ce conduc la experiențe reușite. Schimbarea se realizează ușor și în mod spontan. În ceea ce privește motivarea personalului, acesta este foarte mulțumit și satisfăcut prin paticiparea la procesul creativ și mai ales în momentul în care obține rezultate foarte bune.
I.4 Funcțiile culturii organizaționale
Pentru a înțelege mai bine conceptul de cultură organizațională trebuie să avem în vedere funcțiile care stau la baza lui. Cei care au inițiat modele funcționale ale sistemului cultural organizațional sunt Deal și Kennedy (1982) și Nancy Adler (2001).
Potrivit lui Deal și Kennedy sistemul cultural organizațional poate fi caracterizat la nivel funcțional prin 5 funcții: „integrarea și conservarea atașamentului organizațional al membrilor, orientarea angajaților spre îndeplinirea obiectivelor organizaționale, protejarea membrilor în fața pericolelor mediului extern, inculcarea, conservarea și diseminarea elementelor sale de conținut și prin funcția performativă.”
Prima funcție pune accent pe raportul dintre angajați și organizație în ceea ce privește loialitatea. Angajații trebuie să își asume responsabilitatea, să aibă un raport de muncă bine stabilit, să își realizeze sarcinile profesionale, să adere la misiunea, viziunea, scopurile și obiectivele organizației odată acceptați. Cu alte cuvinte, relația dintre angajați și organizație trebuie să fie una plină de încredere și responsabilitate pentru ca aceștia să aibe de câștigat, iar cultura ajută în acest mod. A doua funcție are rolul de a influența gradul de realizare a scopurilor și misiunii organizației prin adoptarea unor atitudini și comportamente adecvate și prin concentrarea angajaților spre acele obective. A treia funcție arată cum cultura organizației asigură protecție angajaților față de mediul ambient. Pot exista influențe negative și pozitive din exteriorul sau din interiorul orgaizației, astfel, cultura este un suport pentru membrii companiei. A patra funcție a culturii reflectă faptul că ea este principalul instrument de transmitere și perpetuare a valorilor, credințelor, normelor, ideilor, tradițiilor, riturilor, ritualurilor și a istoriei acumulate în timp. Ultima funcție a culturii se referă la faptul că aceasta întreține excelența organizațională.
Un alt punct de vedere este dezvoltat de Nancy Adler care realizează un model funcțional în patru dimensiuni despre cultura organizațională.
Prima dimensiune se referă la integrarea angajaților în cadrul organizației și presupune că acest lucru nu ar trebui să se întample doar noilor angajați, ci trebuie să se realizeze permanent. Cea mai dinamică, complexă și dificilă funcție a culturii este cea care direcționează salariații firmei să realizeze obiectivele companiei. Cultura contribuie la declanșarea potențialului angajaților pentru rezolvarea obiectivelor organizației. A treia dimensiune are în vedere protecția angajaților față de amenințările mediului înconjurător. Funcția de păstrare și transmitere a valorilor, tradițiilor, ideilor are un rol important și acționează în momentul unei schimări de generație.
Astfel, funcțiile culturii au un rol important în conturarea și formarea colectivă a membrilor unei organizații. Mediul înconjurător este un puternic influent pentru angajați, de aceea, cultura intervine prin adoptarea unor comportamente și atitudini care să înfrunte amenințările posibile. Cultura este un suport important în menținerea echilibrului în organizație, devenind o necesitate în conceperea unui sistem coerent de rezolvare a problemelor. Pe langă asta, trebuie să intervină în fiecare moment, să implice toți angajații în procesele de observare și de rezolvare a problemelor. Membrii organizației trebuie să se integreze cu ajutorul „limbajului comun și al sistemului eficient de comunicare, al criteriilor clare de includere în organizație, al consensului în legătură cu ierarhizarea puterii, al normelor de funcționare și de relaționare, al criteriilor transparente de acordare a recompenselor și sancțiunilor și al ideologiei pozitive.”
Organizațiile nonguvernamentale – structură, tipuri, rol în societate. Caracteristici generale ale ONG-urilor.
II.1 Caracteristici generale ale ONG-urilor. Structura acestora.
Datorită diverselor probleme care au apărut în societate de-a lungul timpului, organizațiile nonguvernamentale au devenit cele care sunt în sprijinul populației pe diverse sectoare și scopuri diferite. Fiecare ONG are la baza o anumită cauză și un anumit scop pentru ajutorul societății. De aceea, de câțiva ani s-au realizat cercetări pe această temă pentru a afla mai multe informații privind dezvoltarea lor, rolul lor în societate și caracteristicile generale ale ONG-urilor.
Evoluția lor a fost una diversificată și plină de momente importante. La început organizațiile nonguvernamentale aveau un rol politic, dar aceste obiective s-au schimbat de-a lungul timpului, sau s-au diminuat ca importanță.
Pe de o parte, se poate vorbii în ceea ce privește termenul de organizații nonguvernamentale sau ONG se spune că nu a fost acesta de la început, ci a fost adoptat după o perioadă lungă de timp de către ONU. În anul 1910, 132 de ONG-uri internaționale au cooperat sub numele de Uniunea Internațională a Asociaților. De abia în anul 1945 aceste asociații au luat numele de ONG-uri, dat de către ONU pentru a face diferența între organizațiile guvernamentale și cele non-guvernamentale. Deși multe grupuri se dau drept ONG-uri acestea nu adoptă caracteristicile generale pe care tebuie să le aibă un ONG real. Toate aceste ONG-uri au în comun faptul că sunt independente față de guvern, nu sunt politice, trebuie să se focalizeze pe nevoile și drepturile oamenilor, sunt contra violenței și sunt non-profit. Aceste caracteristici sunt general acceptate de către ONG-uri pentru a fi recunoscute de către ONU. De astfel, organizațiile non-guvernamentale pot fi definite ca fiind asociații independente în care oamenii activează voluntar pentru un scop comun.
Pe de altă parte, înainte de definirea acestui sector, mulți autori au declarat că acest sector este abiguu sau neclar, datorită diferitelor termene folosite. Cunoscut sub numele de al treilea sector sau sectorul independent, sectorul nonprofit, organizații voluntare, sectorul caritabil sau organizații nonguvernamentale sunt termenele folosite în foarte multe țări. În România cel mai mult sunt folosite termenele organizații nonguvernamentale sau nonprofit (ONG). Astfel, în fiecare carte sau cercetare despre acest domeniu vor fii întâlnite diverse termene. În ceea ce urmează vor fi prezentate definiții care arată caracteristicile domeniului și diferențele sectorului nonprofit de cel pentru profit și cele guvernamentale.
În ceea ce privește definirea acestui sector ajuns la maturitate, mulți specialiști au încercat să ajungă la un consens. Până în momentul de față definiția cea mai complexă a fost dată de către Lester Salmon și Helmut Anheier, în anul 1992, în lucrarea intitulată ”Social Origins of Civil Society”. Aceștia au definit sectorul nonprofit pe baza a șapte criterii care stau la baza lui: instituționalizare, separarea de stat, non-distribuția profitului, autonomia, voluntariatul, nemisionarismul religios, apolitismul. Primul criteriu se referă la faptul că aceste organizații trebuie să aibă o structură bine stabilită pentru dezvoltarea lor și pentru comunicarea externă și internă, și de asemenea, să fie inregistrate juridic. Al doilea criteriu se referă la faptul că aceste organizații sunt separate de stat și au dreptul la libera inițiativă. Cel de-al treilea criteriu spune că aceste organizații nu au ca obiectiv obținerea de profit, dar în cazul în care se obțin bani aceștia trebuie să fie folosiți pentru rezolvarea obiectivului declarat. Criteriul autonomiei arată faptul că organizațiile își pot structura obiectivele fără influența externă, ci prin autonomia membrilor interni. Voluntariatul caracterizează organizațiile nonprofit deoarece sunt înființate voluntar, fără influența unui organism superior, iar membrii activează voluntar. Penultima caracteristcă spune că nu au ca scop promovarea unei anumite religii, dar pot avea ca scop educația relgioasă. Apolitismul se referă la faptul că nu se implică în politică.
O altă definiție a fost dată de către Mihaela Vlăsceanu care relatează că organizațiile nonprofit sunt entități nonguvernamentale, constituite structural-legal sub formă caritabilă, nu pentru profit, ci cu scopul de a furniza servicii publice în apărarea unei cauze sociale, deci cu obiective publice sau cvasipublice.” Pe lângă asta, în cadrul sectorului al treilea sunt incluse și alte tipuri de organizații, cum ar fii: cluburi sociale, sindicatele, asociații de veterinari, camerele de comerț, partidele politice etc., acestea fiind în multe țări scutite de taxe și nu urmăresc obținerea de profit. Astfel, „esențiale pentru sectorul nonprofit sunt caracterul nonguvernamental, oferta unor servicii publice sau personale diversificate, restricția privind obținerii de profit și folosirea lui pentru plata conducătorilor sau membrilor și autocoducerea și implicarea parțială a voluntarilor.”
Așadar, organizațiile nonguvernamentale sunt structuri instituționale private și independente de autoritatea publică, cu scopuri sociale, fără acces la putere politică sau la obținerea de profit.
În ceea ce privește structura acestor organizații se poate spune că au în vedere realizarea unor scopuri, obiective pentru binele social. Mărimea acestor organizații variază de la 2 persoane la căteva sute. De asemenea, se bazează pe viziune, misiune și obiective bine delimitate. Viziunea organizației nonguvernamentale reprezintă imaginea pe care și-o formează membrii grupului despre activitățile pe care le vor desfășura de-a lungul timpului. Misiunea organizației este cea care ghidează obiectivele formulate de aceștia. Într-o organizație pentru profit, misiunea fundamentală este cea de a obține profit, dar în cazul celor nonprofit acestea își structurează obiectie clare de furnizare a unui serviciu public sau cvasipublic. Fiecare ONG trebuie să aibă la bază un plan strategic după care să se ghideze în rezolvarea obiectivelor.
Deși organizațiile nonguvernamentale au trecut de-a lungul timpului prin mai multe momente de cumpănă, au reușit să se dezvolte și să își exercite obectivele cu precădere pe nevoi sociale. Astfel, au devenit o puternică forță în sectorul public prin acțiunile pe care le desfășoară și prin parteneriatele încheiate cu instituții guvernamentale pentru conturarea obiectivelor și strategiei de viitor al organizațiilor.
II.2 Tipuri de organizații nonguvernamentale
Organizațiile nonguvernamentale, după cum am arătat mai sus, sunt acele instituții care presupune mobilitatea cetățenilor pentru diverse cauze sociale. Astfel, pentru a clasifica tipurile de ONG-uri trebuie să luam în vedere caracterisicile definitoii ale lor. Criteriile cele ai folosite pentru realizarea tipologiilor acestor organizații sunt: domeniile și tipurile principale de activitate, oferta de servicii sau promovarea unor „cauze” și surse de obținere a resurselor.
În ceea ce privește domeniile și tipurile principale de activitate este criteriul cel mai important de clasificare a organizațiilor nonguvernamentale. În acest sens, Clasificarea Internațională a Organizațiilor a identificat 12 domenii majore, și anume:
„Grupul 1: Cultură, artă și recreere din care fac parte organizațiile recreaționale, sportive, de artă, muzee, gradini zoologice, cluburi sociale;
Grupul 2: Educație și cercetare din care fac parte școlile și universitățile, educație permanentă, cercetare medicală, știință și tehnologie, cercetare științe sociale și politice;
Grupul 3: Sănătate unde intră spitalele, sănătate mentală, sănătate publică și cele de educație sanitară;
Grupul 4: Servicii sociale – bunăstarea copilului, servicii pentru tineret, familii, vârstnici și persoane cu dizabilități;
Grupul 5: Protecția mediului – conservarea resurselor naturale, controlul poluării, protecția animalelor, conservarea zonelor rurale;
Grupul 6: Dezvoltarea economică și socială – dezvoltare comunitară, îmbunătățirea infrastrucurii,locuințe, dezvoltare socială (probleme sociale), locuri de muncă;
Grupul 7: Apărarea drepturilor și promovarea cauzelor cetățenilor – organizații de promovare a diferitelorcauze sociale și politice, grupuri minoritare, asociații civice, asistență și servicii juridice, sprijnirea victimelor, partide politice;