Ik ben aan dit onderzoek begonnen naar aanleiding van een reële vraag vanuit het VBS project. Ik wil vooral mijn dank uitspreken aan mijn collega’s Theo Vendeloo, Product Owner VBS en Tjeerd Wielinga, inhuur ontwikkelaar VBS. Zij zijn goede gesprekspartners geweest en altijd bereid om mijn vragen te beantwoorden. Daarnaast mijn dank aan mijn vrouw en schoonouders, die mij hebben gemotiveerd wanneer dat nodig was en ruimte hebben gecreëerd om te schrijven.
Ik heb veel geleerd van het maken van deze scriptie. Ik weet nu welke uitdagingen we aan moeten gaan in het project. Het was niet altijd gemakkelijk en de motivatie was soms lastig op te brengen in combinatie met mijn privé, maar gedurende het schrijven ben ik het steeds interessanter gaan vinden.
Marknesse, maart 2018
Inhoudsopgave
Voorwoord 1
Inleiding 3
Organisatie beschrijving 4
Strategie defensie 5
Defensie Materieel Organisatie 6
Advies & Applicaties 6
Strategie Advies & Applicaties 9
Probleemstelling 15
Hoofdvraag 15
Sub vragen 15
Theoretisch kader 17
Product Lifecycle onderzoek 17
SWOT-analyse 18
3: Balanced Scorecard 22
Onderzoek 25
SWOT analyse VBS 25
Product Lifecycle onderzoek 31
Balanced Scorecord 35
Onderzoek naar hoofd en subvragen 39
Hoofdvraag 39
Subvragen 40
DevOps Succesfactoren 50
Conclusies en aanbevelingen 53
Conclusies 53
Aanbevelingen 54
Begrippen en afkortingen 55
Literatuur 55
Inleiding
Organisatie beschrijving
Defensie
Met circa 58.000 medewerkers, onderverdeeld in 42000 militairen en 17000 burgers, behoort het ministerie van Defensie tot de grootste werkgevers van Nederland. Defensie vertoont overeenkomsten met een groot bedrijf. Defensie bestaat uit de Bestuursstaf, de Defensie Materieel Organisatie (DMO), het Commando DienstenCentra (CDC) en de krijgsmacht.
De krijgsmacht bestaat uit de Koninklijke Marine, de Koninklijke Landmacht, de Koninklijke Luchtmacht en de Koninklijke Marechaussee. De Commandant der Strijdkrachten (CDS) is, ondersteund door de Defensiestaf, verantwoordelijk voor de uitvoering van militaire operaties in Nederland en in het buitenland.
De operationele commando’s, de marechaussee, het Commando DienstenCentra (CDC) en de Defensie Materieel Organisatie (DMO) lijken op werkmaatschappijen. Ze bevinden zich verspreid over het land. De Bestuursstaf is in Den Haag gevestigd.”
Bij de Bestuursstaf, gevestigd aan het Plein in Den Haag, werken ongeveer 1.700 burgers en militairen.
Organogram Ministerie van Defensie
Strategie defensie
Defensie heeft 3 hoofdtaken:
– Bescherming van het eigen en bondgenootschappelijke grondgebied, inclusief het Caribische deel van het Koninkrijk;
– Bescherming en bevordering van de internationale rechtsorde en stabiliteit;
– Ondersteuning van civiele autoriteiten bij rechtshandhaving, rampenbestrijding en humanitaire hulp, zowel nationaal als internationaal.
Waar staat defensie voor
Defensie: altijd en overal inzetbaar voor vrede en veiligheid. Defensie staat voor vrede en veiligheid, in eigen land en daarbuiten. Nederland levert daarmee een bijdrage aan de stabiliteit en vrijheid in de wereld. Hiermee is ook de samenleving gediend.
De marine, landmacht, luchtmacht en marechaussee zijn snel en flexibel inzetbaar en kunnen overal ter wereld optreden, ook onder de zwaarste omstandigheden. In nauwe samenwerking met anderen en gesterkt door een rotsvast vertrouwen in elkaar. Uitgerust met modern materieel, gaat verantwoord om met geweld en als het moet met gevaar voor eigen leven. Dat is Defensie.
Kernwaarden
De kernwaarden van Defensie zijn:
– Strijdbaar en prestatiegericht
Defensie is in staat om doelgericht te doen wat de samenleving van haar vraagt, ook onder moeilijke omstandigheden.
– Professioneel en loyaal
Defensie is een professionele organisatie, correct in houding en optreden en beheerst in het omgaan met geweld. Defensie vindt haar kracht in onvoorwaardelijk vertrouwen op elkaar en intensieve samenwerking, ook met anderen.
– Betrokken en betrouwbaar
Als het erop aankomt, kan Nederland op Defensie rekenen. Met mannen en vrouwen die verantwoord en gedisciplineerd hun werk doen, met respect voor de ander. Als het moet met gevaar voor eigen leven.
Defensie Materieel Organisatie
De Defensie Materieel Organisatie (DMO) is verantwoordelijk voor de aanschaf van materieel en IV-systemen, voor In Service Support. Onder In Service Support vallen Wapensysteemmanagement, Instandhouding van IV-systemen, Ketenlogistiek (o.a. munitie, kleding, brandstoffen en ICT-componenten), Documentaire Informatievoorziening, en de afstoting van niet meer benodigd materieel en IV-systemen.
Operations
Organogram Defensie materieel organisatie (DMO)
Als onderdeel van de DMO is Operations (OPS) verantwoordelijk voor het leveren van IT services, producten en diensten binnen de afgesproken termijn, voor het afgesproken bedrag en volgens de afgesproken kwaliteit. Daarnaast adviseert OPS klanten over zowel standaard als maatwerk IT services. OPS richt zich op een dienstverlening die optimaal aansluit op de bedrijfsvoering van Defensie en de Openbare Orde en Veiligheid (OOV). Dit door te sturen op continuïteit, veiligheid en flexibiliteit.
Organogram DMO/Operations/Advies & Applicaties
Onder Operations vallen de afdelingen: Infrastructuur & Services (I&S), Product-, Programma- en Service Management (PPS), Advies & Applicaties (A&A) en Transitie Organisatie Operations (TOO).
Advies & Applicaties
Meer partner dan uitvoerder
A&A is dè in-house IT leverancier van het ministerie van Defensie. Met haar portfolio van producten en diensten, Business Specifieke Services (BSS) genoemd, ondersteunt het de gehele levenscyclus van de informatievoorziening (IV). Dit draagt bij aan het in lijn houden van de IV met de business en aan het verbeteren van de IV-governance.
Afhankelijk van de functionele behoefte is het mogelijk om haar volledige services, of delen van IV-services af te nemen. Denk hierbij aan:
– Advies,
– IV Oplossingen,
– Integratie & Implementatie,
– Applicatiebeheer,
– Projectmanagement & Architectuur
– Informatiebeveiliging.
A&A verleent haar klanten objectief en kwalitatief hoogwaardige adviesdiensten, expertise en projectleiding op het gebied van bedrijfsvoering, informatievoorziening, informatie- en communicatietechnologie.
Klantgebieden
Klantgebieden van A&A zijn zowel de primaire opdrachtgever (JIVC), de klant in de zin van beleidsverantwoordelijken, de Operationele Commando’s (OPCO’s) en de lokale IV functionarissen als degenen die afroepen in het ‘bestelportaal’ en de (lokale)vertegenwoordiger van de gebruikersorganisatie.
Primaire opdrachtgever:
– JIVC/VAM.
De beleidsverantwoordelijken:
– CDS (operationeel)
– CKMAR (politioneel)
– DMO (materieel)
– HDFC (financieel)
– HDIO (CIO en generieke IV)
– HDP (personeel)
– HDBV (bedrijfsvoering)
De Operationele Commando’s c.q. Defensieonderdelen:
– Bestuursstaf (BS)
– Commando Diensten Centra (CDC)
– Defensie Materieel Organisatie (DMO)
– Koninklijke Landmacht (CLAS)
– Koninklijke Luchtmacht (CLSK)
– Koninklijke Marechaussee (CKMAR)
– Koninklijke Marine (CZSK)
Medewerkers
A&A beschikt over breed georiënteerde, gescreende, autonome en vakbekwame professionals met een breed scala aan competenties op het gebied van de IV. Deze professionals hebben functies als: adviseur, projectmanager, project secretaris, management consultant, systeemontwikkelaar, systeemarchitect, systeemtester en gegevensbankbeheerder.
OPS/A&A is een kennis intensieve organisatie. De mensen delen hun kennis met vakgenoten en ontwikkelen en delen hun kennis onder andere in Competence Centers. Zij brengen experts binnen en buiten Defensie bij elkaar om bij te dragen aan innovatie, productontwikkeling en projecten.
Positionering
De afdeling A&A is onderdeel van het Agentschap Operations van de Defensie Materieel Organisatie. A&A werkt in business specifieke teams, gespiegeld aan het werkveld van de IV. Het is ondersteunend aan het beleid van de IV, adviseert over de vormgeving en zijn verantwoordelijk voor de inrichting van informatiesystemen die aansluit op de vormgeving en inrichting van de BV en ICT. A&A borgt dat de door haar ontwikkelde systemen in de Defensie infrastructuur goed inpasbaar zijn.
Kwaliteit voorop
A&A streeft voortdurend naar het leveren van kwalitatief hoogstaande, betrouwbare en marktconforme dienstverlening. Haar processen voldoen aan de ISO9001:2008 en DNI 3.0 normen. A&A beschikt over diverse gecertificeerde disciplines, waaronder Prince2, SAP Certified Competence Center en Microsoft Certified Partner.
Strategie Advies & Applicaties
Organisatiestructuur
De A&A organisatiestructuur is flexibel, en niet afhankelijk van organisatorische of technologische ontwikkelingen. Elke deliverygroep bestaat uit meerdere units en bevat een mix van verschillende disciplines. Dit stelt A&A in staat om zonder organisatie wijziging, flexibel in te spelen op interne en externe ontwikkelingen.
Met deze structuur is een virtuele organisatie ingericht die aansluit bij het Operations concept van Business Specifieke Domeinen (BSD) en het leveren van Business Specifieke Services (BSS). Daarnaast bevat deze verschillende virtuele samenwerkingsverbanden voor kennisontwikkeling en -overdracht (competence centers en kennisclusters).
Verantwoordelijkhedenmatrix
Er is binnen A&A een horizontale taakverdeling naar de klanten. Vervolgens is er sprake van een indeling naar product. Deze producten worden in samenhang, in samenwerking en afgestemd met andere producten en diensten van Operations geleverd. Binnen de verschillende functies is er sprake van verticale taakspecialisatie en er worden geregeld verantwoordelijkheden naar lagere niveaus gedelegeerd. De BSD-leider blijft de eindverantwoordelijkheid behouden voor het resultaat.
Verantwoordelijkheden Matrix
Operation Support Center (OSC)
Het OSC ontzorgt. OSC geeft advies, coördineert, ondersteunt en regisseert. Ook geven zij advies en ondersteuning waar nodig, in de organisatie, aan collega’s. Gevraagd en ongevraagd. Verder zijn zij betrokken bij afdelingsoverschrijdende overleggen en hebben een groot netwerk.
Aandachtsgebieden zijn:
– Beleidsadvies
– Portfolio management
– Delivery Architectuur
– Generieke ontwikkelstraten
– Huisvesting & Support
– Innovatie
– Marketing & Communicatie
– Kwaliteitsmanagement
– Centraal loket (administratie).
De primaire doelgroep van OSC is de afdeling A&A.
Producten & Diensten OPS/A&A (IV-services)
IV-services zijn services ten behoeve van het inrichten en beheren van de IV die de afdeling OPS/A&A levert. IV-services fungeren als bouwstenen voor de serviceverlening van A&A Business Specifieke Services die OPS levert.
IV services en samenhang
Het IV-landschap van Defensie is divers en complex. Het A&A portfolio aan IV-services ondersteunt de gehele levenscyclus van de Informatie Voorziening en dient om de IV van onze klanten en opdrachtgevers in lijn met de business te houden (BV-IV Alignement) en de IV-governance te verbeteren. De dienstverlening geeft direct of op termijn toegevoegde waarde in de bedrijfsprocessen van Defensie. Het porfolio is opgezet volgens een in 2013 ontwikkelde referentieplaat A&A dienstverlening.
De dienstverlening richt zich op het gehele speelveld van de bedrijfsvoering tot de inrichting van de ICT-infrastructuur. De levering van diensten vindt plaats in overleg met de proces model eigenaar, opdrachtgever, informatiemanagement, functioneel beheer en technisch beheer van Defensie binnen de verschillende business specifieke domeinen. In principe projectmatig op basis van resultaatverantwoordelijkheid en bij uitzondering op basis van detachering.
Figuur1: IV cyclus DMO/OPS/A&A
Het dienstverleningsportfolio van IV-services gaat uit van de IV-cyclus, waarbij veranderingen in de IV een aantal stappen doorlopen zoals weergegeven in de bovenstaande afbeelding over de IV-cyclus. Daarvoor levert Operations Business Specifieke Services. Deze services bevatten de totale stack aan dienstverlening voor een specifieke functionele IV behoefte, welke een unieke bijdrage levert aan één primair bedrijfsproces van defensie. Afhankelijk van de functionele behoefte is het ook mogelijk om delen (IV-services) daarvan, zoals Advies, IV Oplossingen, Integratie & implementatie, Applicatiebeheer, Projectmanagement & Architectuur en Informatiebeveiliging af te nemen. BV-IV alignement is immers maatwerk en vereist dan ook maatwerk in IV dienstverlening.
De verschillende losse IV-services zijn te groeperen naar de toegevoegde waarde die de groep levert. De volgende waardeketen bevat de servicegroepen en bijbehorende IV-services.
De IV dienstverlening met bijbehorende servicegroepen
Business specifieke domeinen
Operations (OPS), waar A&A onderdeel van is, erkent het belang van een sterkte klant en opdrachtgever organisatie (het Joint IV Commando/Vraag- en Aanbodmanagement – JIVC/VAM). Operations spiegelt zich aan deze opdrachtgever en zijn structuur, evenals aan de (Proces Model Eigenaren) structuur van onze klant. Om de opdrachtgevers, en de klant die hij vertegenwoordigt, goed te kunnen bedienen streeft OPS naar een 1 op 1 relatie tussen de Service Groepen Operations (IV, ICT en S&I), en productie-eenheden (A&A, TOO en I&S) via Business Specifieke Domeinen (BSD).
OPS levert een totale serviceverlening stack (alle “lagen” van componenten en services). Zowel Generieke Services (GS) als Business Specifieke Services (BSS). Dit gebaseerd op de behoefte vanuit de business met integratie van witte- en groene IV.
De business specifieke domeinen (BSD) zijn:
– Civiel Operationeel Command en Control (BSD-COC2),
– Inlichtingen en Veiligheid (BSD-I&V),
– Openbare Orde en Veiligheid (BSD-OOV),
– Operationele Informatievoorziening (BSD-OIV),
– Opleiding en Training (BSD-O&T),
– Personeel en medisch (BSD-P&M),
– Generieke IV (BSD-GIV) en
– Materieel Logistiek & Financiële Administratie (BSD-M&F).
De Operations afdeling Transitie Organisatie Operations (TOO) levert IV-services voor het BSD-Materieel Logistiek & Financiële Administratie. De Operations afdeling Advies & Applicaties (A&A) levert IV-services voor de overige BSD’s. De afdeling Infrastructuur & Services (I&S) levert de Generieke Services.
Bij A&A is de delivery manager, in zijn rol als Business Specifieke Domeinen leider, het aanspreekpunt voor één (of meerdere) van die business specifieke domeinen.
Business Specifieke Services
Wat zijn de Business Specifieke Services(BSS)?
Vanuit Operations leveren we de totale IT voor Defensie. Dat doen wij voor de klant Defensie (onderdelen) en de opdrachtgever JIVC/VAM. De grenzen tussen de Operationele IV (OIV) en Openbare Orde & Veiligheid (OOV) en Bestuurlijke Informatievoorziening (BIV) vervagen steeds meer. Logistieke informatiesystemen hebben een reikwijdte tot ver in het operationele domein, in het KMar-domein (‘blauwe IV’) vindt vermenging van ‘groene’ en ‘witte’ plaats. Simulatie van operationele processen vindt steeds meer plaats m.b.t. tools die oorspronkelijk voor BIV-processen zijn ontwikkeld. Defensie streeft naar groen-wit-integratie. OPS streeft ernaar om een totale stack aan serviceverlening (Business Specifieke Services) gespiegeld aan de organisatie van onze klant (JIVC/VAM ) aan Defensie te gaan leveren.
Een BSS is gedefinieerd als de totale stack aan dienstverlening voor een specifieke functionele IV behoefte. Elke BSS levert een unieke bijdrage aan één primair bedrijfsproces. Een bedrijfsproces dat een afgebakende gegevensverwerkende functie vervult, bestaande uit samenhangende functionaliteit, bijbehorende gegevens, faciliteiten en ondersteuning. Het bevat functioneel, applicatie en technisch beheer. Daarnaast ook beslissingsondersteuning (in de vorm van advies) en informatiebeveiliging beheer (periodieke accreditatie). BSS garandeert dat de IV niet alleen de ontwikkelingen in de business volgt (zoals organisatieontwikkeling, wijzigingen in het proces) maar ook technologische ontwikkelingen en innovaties.
Een BSS is samengesteld uit één of meerdere Beheer IV-services, Product IV-services, Competentie IV-services, Business IV-services en ICT services uit het Operations producten en diensten portfolio. Samengevat BSS ontzorgen, garanderen continuïteit en betrouwbaarheid volgens afgesproken serviceniveaus.
De totale business serviceverlening die OPS levert, is op te splitsen in de generieke services en de specifieke services. De Business Generieke Services” (BGS) zijn verdeeld onder de service groep “Basis Voorzieningen” en business specifieke services onder “Business Specifieke Services” (BSS) verdeeld. De BSS zijn ingedeeld naar de defensiedomeinen en de domeinen zoals die bekend zijn binnen JIVC/VAM.
Applicatiebeheer
Applicatiebeheer ondersteunt bij het beschikbaar stellen en houden van applicaties. Applicatiebeheer onderhoudt bestaande IV-functionaliteit door preventief en correctief onderhoud. Daarnaast worden functionaliteiten verbeterd en/of uitgebreid. Dit heet adaptief onderhoud, additief onderhoud en perfectief onderhoud. Applicatiebeheer is maatwerk en daardoor specifiek voor de opdracht. Het wordt integraal geleverd, samen met andere diensten van Operations (OPS) zoals applicatiehosting (technisch beheer) en gebruikersondersteuning (functioneel beheer). Applicatiebeheer is volgens de beheerstandaard ASL (Application Services Library) ingericht.
De A&A applicatiebeheer onderhoudsvormen zijn:
– Adaptief Onderhoud
Het aanpassen van applicatiesoftware vanwege externe ontwikkelingen. Adaptief onderhoud kan worden veroorzaakt door onderhoud aan een ander deel (meestal in een onderliggende laag) van het informatiesysteem, door wijziging van een ander informatiesysteem waarmee een interface bestaat, of door gewijzigde regelgeving voor de bedrijfsfunctie die wordt ondersteund.
– Additief Onderhoud
Het aanpassen van applicatiesoftware vanwege nieuwe functionele eisen.
– Correctief Onderhoud
Het opsporen en herstellen van fouten in de applicatiesoftware. Bij correctief onderhoud blijven het gebruik en de exploitatie van de informatievoorziening ongewijzigd.
– Perfectief Onderhoud
Het aanpassen van een component van het informatiesysteem aan veranderde kwaliteitseisen van de gebruikers.
– Preventief Onderhoud
Het in stand houden van applicatiesoftware, door het nemen van geëigende maatregelen, zodat wordt gewaarborgd dat de applicatiesoftware voor de duur van de afspraak conform de overeengekomen specificaties, en ook anderszins naar behoren functioneert.
Samenvatting
Tekst samenvatting
Inleiding
Tekst inleiding
Probleemstelling
Huidige situatie
Op dit moment worden de voor de Koninklijke Marechaussee bij de afdeling OPS/A&A ontwikkelde en onderhouden applicaties VBS (Vreemdelingen Basis Systeem), en VBS-RV (Vreemdelingen Basis Systeem- Registreren Visa) gemiddeld 4 x per jaar gereleased. Hetzelfde SCRUM team is verantwoordelijk voor de door een externe partij (HSB) geleverde applicatie BCS (Border Control Station). Deze applicatie wordt gemiddeld 7 keer per jaar gereleased. Deze applicaties zijn sterk afhankelijk van de eisen die Europa (EU), en de nationale politiek aan het registreren en beheren van vreemdelingengegevens stelt. Juist in deze tijd ligt de vluchtelingen en terrorisme problematiek onder een vergrootglas, en worden er strenge eisen aan de systemen gesteld.
In de huidige (oude) situatie heeft de ontwikkelafdeling alleen toegang tot de databases van de ontwikkel en test omgeving. De afdeling heeft zoals dat voorheen werd voorgeschreven geen toegang tot de databases van de Acceptatie, Productie, Les en Uitwijk omgevingen. De ontwikkel en beheer rollen zijn dus strikt gescheiden van elkaar. Bij complicaties in de uitrol van een nieuwe release op de afgeschermde omgevingen kan de afdeling OPS/A&A niet goed inschatten wat er eventueel fout is gegaan, en dus ook niet adequaat ingrijpen of helpen. Om meer inzicht in de status van de uitrol en bij eventuele calamiteiten te krijgen is nu altijd informatie en medewerking van beheer nodig. Vaak is dit lastig wegens bezettings- en/of kennis problemen aan de OPS/I&S kant. Het gevolg is dat begeleiding en/of ondersteuning van beheer voor beide partijen vaak moeizaam is en frustratie veroorzaakt.
Afgezien van deze problemen zijn de doorlooptijden voor de releases lang. Doorgaans duurt het een volle maand voordat een versie vanaf de Freeze van de versie uiteindelijk op de productie omgeving staat.
Naast de geplande releases is het probleem bij bugreleases mogelijk nog groter. Een bugrelease moet doorgaans zo snel mogelijk worden opgeleverd, om de productie zo min mogelijk te verstoren. Vervolgens loopt de ontwikkel afdeling, en natuurlijk de business (KMar) tegen de lange doorlooptijden aan.
In de vakantieperiode komt het regelmatig voor dat niet kan worden uitleveren omdat de impact bij problemen door de Kmar te groot wordt geacht. Een reden hiervoor is de onderbezetting van de Kmar zelf, maar natuurlijk ook van de beheer en ontwikkel afdeling.
Opdracht beschrijving
Om de VBS, VBS-RV en BCS releases in belangrijk kortere tijd, en met minder (zonder) complicaties over de ACCEPTATIE en PRODUCTIE omgevingen uit te rollen, is mij gevraagd om te onderzoeken of het overgaan naar de DEVOPS uitrol methodiek een positieve verandering kan hebben op de huidige situatie.
Hoofdvraag
Kan de inzet van DevOps bijdragen om een betrouwbare en efficiënte ICT leverancier van de applicaties VBS, VBS-RV en BCS te zijn? Wat is er nodig om DevOps te implementeren?
Sub vragen
– Wat is DevOps?
– Hoe is de livegang van de applicaties nu geregeld?
– Hoe liggen de verantwoordelijkheden op dit moment?
– Welke processen zijn beschreven om de kwaliteit van de opleveringen te garanderen?
– Wat kost de oplevering van de applicaties?
– Wat levert de implementatie van DevOps op?
– Wat wordt er in de organisatie al gedaan met DevOps?
– Welke problemen zijn te verwachten bij de implementatie van DevOps?
Doelstelling
De doelstelling van het onderzoek is om meer inzicht en antwoorden te krijgen en geven op de vragen of met DevOps:
– De Time to Market van VBS, VBS-RV en BCS drastisch kan worden ingeperkt;
– De kwaliteit van de uitrol (lees minder fouten) van VBS, VBS-RV en BCS kan verbeteren;
– De downtime bij de deployment van VBS, VBS-RV en BCS kan worden ingeperkt;
– Kan helpen om eens in de twee weken te kunnen opleveren;
– Hoe de samenwerking tussen de twee afdelingen (Development en Beheer) er uit zou moeten komen te zien;
– Het testen en de acceptatie van de applicaties vergemakkelijkt kan worden.
Theoretisch kader
1. Product Lifecycle onderzoek
De Product Life Cycle Theory is een economische theorie die werd ontwikkeld door Raymond Vernon als reactie op het falen van het Heckscher-Ohlin-model om de waargenomen patronen van de internationale handel te verklaren.
Waarom een LifeCycle onderzoek.
Het Lifecycle onderzoek is van belang om te bepalen in welk stadium van zijn bestaan het product of de service zich bevindt. De uitkomst is onder andere van invloed op de besluitvorming over eventuele toekomstige (DevOps) investeringen van welke aard dan ook.
Deze lifecycle ziet er wat anders uit dan het gewone marktgerichte lifecycle model, ik vind deze echter beter passen bij de levenscyclus die de programmatuur bij een overheidsinstelling als Defensie doormaakt.
De volgende lifecycle stadia zijn mogelijk:
1. Idea: er ontstaat een idee voor een innovatie
2. Proposed: het idee is ter beoordeling aan een commissie voorgelegd
3. Committed: er is formele instemming en commitment over de realisatie
4. Design: het ontwerp is goedgekeurd
5. Controlled Introductie: het product wordt in productie gebracht
6. Current: het product is in volle productie, zonder beperkingen
7. Reuse: het product wordt verbeterd en hergebruikt
8. Phase Out: het product wordt actief uitgefaseerd
9. End-of-life: de toepassing in productie is afgenomen tot het nulpunt
Figuur 2Lifecycle
Motivatie van het ontwerp
Aan het ontwerp liggen de volgende ideeën en argumenten ten grondslag:
De horizontale as (figuur x) geeft de levensfase van een product aan. Het is geen tijdas, de doorlooptijd van de verschillende fasen zoals weergegeven in onderstaande figuur kan variëren.
De verticale as geeft de waardecreatie aan zonder daarbij iets te zeggen over de exacte aantallen of verhoudingen in aantallen. Het aantal 0 is wel een exact gegeven en het startpunt van de lifecycle.
De overgang van idea naar proposed, van proposed naar commited en van commited naar design zijn scherp weergegeven. Het betreffen overgangen waar besluitvorming voor een GO of NOGO plaatsvindt om naar de volgende fase te gaan.
De overgang van phase out naar end-of-life is ook scherp weergegeven. Pas als een product of bouwsteen volledig is uitgefaseerd en opgeruimd kan het de status end-of-life krijgen.
De overige overgangen vertonen een minder scherp verloop omdat de mogelijkheid bestaat dat geleidelijk naar de volgende fase wordt gegaan.
In de fasen idea, proposed en commited wordt de behoefte gedefinieerd, de business case gemaakt en gecommitteerd.
2. SWOT-analyse
Aangenomen wordt dat ergens in de jaren zestig medewerkers van de University of Stanford de eerste versie van de SWOT-analyse hebben ontwikkeld met het doel om een goede analyse voor grote organisaties uit te kunnen voeren. Tegenwoordig is de SWOT-analyse een bijna vast onderdeel van elk bedrijfsplan. Het is zelfs niet ongebruikelijk dat er voor mensen een persoonlijke SWOT wordt gemaakt. Door de eenvoud en overzichtelijkheid is het model geschikt om op vele gebieden in te sten.
De term SWOT-analyse wordt ook vaak in het Nederlands gebruikt en bevat de vier elementen: Sterktes (Strengths), Zwaktes (Weaknesses), Kansen (Opportunities) & Bedreigingen (Threats).
De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier elementen en houdt men het bij vier lijstjes. Dit is echter nog geen SWOT-analyse, maar slechts het verzamelen van data. Een SWOT-analyse wordt uitgevoerd door de sterkten en zwakten (Engels: Strengths en Weaknesses) in een confrontatiematrix samen te brengen met de kansen en bedreigingen (Engels: Opportunities and Threats).
Bij het opstellen van een sterkte-zwakte analyse wordt een aantal stappen doorlopen, waarbij aan de hand van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen wordt gekeken naar de toekomst van de organisatie.
De stappen zijn als volgt:
– Sterke en zwakke punten (Strengths&Weaknesses)
De sterke en zwakke punten zijn de kenmerken van de organisatie of het product. Het gaat dus expliciet om de interne elementen.
– Kansen en bedreigingen (Opportunities&Threats)
De kansen en bedreigingen zijn de ontwikkelingen, gebeurtenissen en invloeden waaraan de organisatie of het product onderhevig is. Hier gaat het dus expliciet om de externe elementen.
– Confrontatiematrix
In de confrontatiematrix staan de interne en externe elementen tegenover elkaar. Hierbij is het gebruikelijk dat in de horizontale rijen de sterktes en zwaktes staan en in de verticale kolommen de kansen en bedreigingen.
– Kwesties (Issues)
De kwesties zijn de combinaties tussen de interne en externe factoren. Alleen de belangrijkste kwesties worden in ogenschouw genomen.
– Strategieën
De volgende stap in het proces is de omzetting van de belangrijkste kwesties naar strategische vragen. De antwoorden op deze vragen vormen de basis waarop de te volgen strategie bepaald wordt.[3]
Interne en externe analyse
De vijf belangrijkste sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen worden overgezet in de confrontatiematrix en vervolgens gescoord met 0 (geen raakvlak), 1 (issue met geringe impact), 3 (issue met impact) of 5 (issue met veel impact).
Uitwerking SWOT
Belangrijkste sterkten Belangrijkste zwakten Belangrijkste kansen Belangrijkste bedreigingen
1 1 1 1
2 2 2 2
3 3 3 3
4 4 4 4
5 5 5 5
Figuur 3 SWOT analyse
Het risico van SWOT-lijstjes zit in de lengte. Vooral wanneer SWOT analyses door teams worden opgesteld kun je met lange lijsten worden geconfronteerd. De kunst is uiteindelijk per sterkte, zwakte, kans en bedreiging de vijf belangrijkste te benoemen.
Het deel waarin de kansen en bedreigingen worden geanalyseerd, wordt de externe analyse genoemd. Of een element hier een kans of bedreiging is, hangt ervan af hoe het zich verhoudt ten opzichte van de klant of het marktsegment. Hierbij gaat het dus om de plaats van de organisatie in de markt, waarbij gedacht kan worden aan een analyse van de afnemers, concurrentie, distributiestructuur en overige omgevingsfactoren, zoals de arbeidsmarkt, opbouw van de bevolking (immigratie, vergrijzing en dergelijke), overheid (belastingen, subsidies) en economische- en technologische factoren.[12]
Confrontatiematrix
In de confrontatiematrix worden de interne sterkten en zwakten in verband gebracht met de externe kansen en bedreigingen. Een kans kan worden geneutraliseerd door een bedreiging of een bedreiging nog eens versterkt door een zwakte. Door gebruik te maken van een confrontatiematrix, waarbij elke sterkte en elke zwakte in verband wordt gebracht met elke kans en elke bedreiging, is het zeker dat geen enkele mogelijkheid over het hoofd wordt gezien.
Figuur 4 confrontatiematrix
Op deze wijze ontstaan de volgende vier kwadranten:
1. Kansen versus sterkten
In dit kwadrant worden de sterkten van de organisatie in verband gebracht met de kansen die de markt heeft. Zijn er kansen op gebieden waarop de organisatie een sterkte heeft, dan is dat uitermate positief.
2. Kansen versus zwakten
In het kwadrant twee worden dezelfde kansen in verband gebracht met de zwakten. Wanneer zich een kans in de markt voordoet op een gebied waarop de organisatie een zwakte heeft, dan vereist dit inspanningen om ervoor te zorgen dat de zwakte wordt opgeheven, zodat men van de kans kan profiteren.
3. Bedreigingen versus sterkten
In het derde kwadrant worden de sterkten in verband gebracht met bedreigingen in en vanuit de markt. Een bedreiging kan wellicht worden geneutraliseerd doordat men op hetzelfde vlak een sterkte heeft.
4. Bedreigingen versus zwakten
Het vierde kwadrant brengt bedreigingen in verband met zwakten. Wanneer hier raakvlakken zijn, heeft dit direct de aandacht van het management nodig. Kan een zwakte worden opgeheven? Zeker wanneer op hetzelfde gebied een bedreiging vanuit de markt komt is de noodzaak tot actie groot.
In dit vierde kwadrant wordt vaak het kernprobleem gevonden.
Door de cijfers op te tellen krijgen we inzicht in de belangrijkste sterkten en zwakten en de meeste relevante kansen en bedreigingen. Daarnaast worden per kwadrant de belangrijkste verbanden benoemd.
Strategievragen
De volgende stap in het proces is de omzetting van de belangrijkste kwesties naar strategische vragen. De antwoorden op deze vragen vormen de basis waarop de te volgen strategie bepaald wordt. Bij de formulering van de haalbare strategiedoelstellingen wordt bijvoorbeeld rekening gehouden met het SMART-principe.
In de praktijk komt het erop neer, dat de matrix vier mogelijke strategieën geeft:
offensief, defensief, schoon schip en overleven:
1. Kans + Sterkte:
Wanneer er sprake is van zowel een kans als een sterkte, dan hoort daar het offensief als strategische keuze bij. De kansen en sterktes worden in dit geval uitgebuit. Hoe maken we gebruik van sterkte x om in te spelen op kans y?
2. Bedreiging + Sterkte:
De bijbehorende strategie is hier het defensief. De sterktes worden benadrukt en de concurrentie wordt nauwlettend in de gaten gehouden. Hoe maken we gebruik van sterkte x om bedreiging y af te weren?
3. Kans + Zwakte:
Hier is de te volgen strategie schoon schip te maken. Zwaktes moeten worden omgebogen en verbeterd. Hoe versterken we zwakte x om in te spelen op kans y?
4. Bedreiging + Zwakte:
Overleven is hier het scenario. Er is mogelijk een situatie van crisis waarin een ommekeer bewerkstelligd moet worden om eruit te komen. Hier worden confrontaties aangegaan. Hoe versterken we zwakte x om bedreiging y af te weren?
Strategische opties
Vanuit de strategievragen wordt nu een aantal strategische opties geformuleerd. Dit zijn mogelijkheden voor de organisatie in het kader van haar strategische planning. Deze opties moeten worden beoordeeld op een aantal criteria zoals:
– Wordt het kernprobleem hiermee opgelost?
– Maakt de optie gebruik van de geformuleerde kansen en sterkten en houdt de optie rekening met zwakten en bedreigingen?
– Is de optie financieel haalbaar?
– Is de optie uitvoerbaar?
– Past de optie bij de organisatie?
– Is de optie aanvaardbaar voor alle stakeholders?
Niet alle mogelijkheden kunnen worden benut. Daarom moet na de beoordeling een keuze worden gemaakt. De ene optie is natuurlijk interessanter dan de andere. Bij het maken van een keuze kan het beste weer een matrix worden gebruikt, bijvoorbeeld de L-matrix.
Door deze methode toe te passen wordt vanuit een enorme hoeveelheid interne en externe gegevens de belangrijke van de minder belangrijke zaken gescheiden en wordt een evenwichtige keuze gemaakt in de te volgen strategie.
3. Balanced Scorecard
De Balanced Scorecard (BSC) is in 1992 bedacht door Robert S. Kaplan en David P. Norton. De BSC zou in 70 procent van de Amerikaanse bedrijven worden gebruikt en is daarmee een van de meest gebruikte managementmodellen van de wereld.
Wat houdt de BSC in?
De BSC is een methode waarmee je de belangrijkste onderdelen van je bedrijf op een structurele wijze gaat meten en bijhouden. De meeste bedrijven kijken naar gemakkelijk meetbare Key Performance Indicators (KPI’s) zoals omzet, marge en op het gebied van personeelsmanagement bijvoorbeeld naar ziekteverzuim.
In de BSC ga je ook de minder gemakkelijke meetbare zaken proberen te meten. Denk dan bijvoorbeeld aan klanttevredenheid, klantloyaliteit en tevredenheid onder het personeel.
De BSC bestaat uit vier onderdelen. Robert Kaplan noemt dit ‘perspectieven.
De vier perspectieven zijn:
1. Financieel
2. Afnemers
3. Interne processen
4. Leer en groei
Wanneer je een BSC gaat maken, moet je per perspectief kijken wat de belangrijkste KPI’s zijn om het bedrijf zijn visie en strategie te behalen dan wel vast te houden.
Waarom de BSC?
Volgens Kaplan zijn bedrijven die niet met de BSC werken vaak niet op de hoogte van de werkelijke prestaties die ze leveren. Als ze zaken gaan meten blijkt vaak dat de uitkomsten helemaal niet stroken met de strategische doelstellingen. Door de BSC te gebruiken kunnen (IT) managers heldere (en meetbare) doelen formuleren, waardoor de strategie ook veel beter kan worden uitgevoerd.
De BSC is volgens Kaplan inmiddels succesvol ingezet in alle sectoren en culturen en toepasbaar op het niveau van organisaties, afdelingen en individuen.
De BSC kun je volgens Kaplan vergelijken met de cockpit van een piloot. Een piloot kan ook niet zeggen dat hij vandaag alleen op de hoogte let, omdat hij vorige week al op het brandstofpeil en de week daarvoor op de hoogte heeft gelet. Een treffende metafoor. Een manager kan dit ook niet zeggen over de belangrijkste bedrijfsprocessen. Die manager moet ook een cockpit hebben waarop hij continu op de hoogte blijft en op tijd kan bijsturen. Die cockpit is de BSC.
Een BSC maken
Als je een BSC wilt gaan maken, is het idee dat de uiteindelijke strategie worden teruggebracht naar een actieplan op één A4tje. De kracht van de BSC is dat het de essentie van een bedrijf terugbrengt naar één behapbaar document. Robert S. Kaplan zegt dat er vier cruciale onderdelen zijn. Zoals hierboven al aangegeven wordt noemt hij dit ‘perspectieven’.
Per perspectief een aantal voorbeelden waar op geacteerd kan worden:
1. Financieel perspectief:
Omzet, winst, cashflow, liquiditeit, koers van de aandelen etc.
2. Afnemers perspectief:
Hoe kijken de afnemers (klanten) naar mijn bedrijf? Zijn ze tevreden, hoe vaak komen ze terug, kan ik meer uit mijn klanten halen, etc.
3. Interne processen perspectief:
Hoe gaat het met de werknemers van het bedrijf, zijn ze tevreden, hoe vaak zijn ze ziek, wat is het verloop. Gebruiken we het potentieel voldoende?
4. Leer en groei perspectief:
Wat zijn de gevaren waar we als bedrijf of organisatie beducht voor moeten zijn? Hoe zorgen we ervoor dat we in de toekomst de concurrentie aankunnen? Binnen bovenstaande 4 perspectieven van de BSC ga je identificeren wat de belangrijkste onderdelen zijn, en voor ieder onderdeel ga je een of meerdere KPI’s definiëren. Dit verschilt uiteraard sterk per bedrijfstak of zelfs per afdeling. Zaken waarop slecht wordt gescoord of die erg belangrijk zijn voor de strategie van het bedrijf of de organisatie probeer je te verbeteren. Zaken waar goed op wordt gescoord probeer je te consolideren. Zaak is dat alle punten uiteindelijk een voldoende halen, vandaar de naam Balanced Scorecard.
Enkele voordelen
– Organisatiedoelen op een enkel A4 tje opgedeeld in overzichtelijke deelgebieden
– Verduidelijking van missie en doelen en hoe dagelijkse activiteiten deze doelen ondersteunen.
– Een BSC maakt innovatie en procesverbetering tot een bedrijfsdoel.
– De stem van de klant is even belangrijk als de andere perspectieven
– De BSC sluit andere methoden van bedrijfsrapportage of procesverbetering niet uit.
– BSC´s kunnen een visueel middel zijn om relaties tussen verschillende doelen te verduidelijken.
– BSC zijn eenvoudig genoeg om door managers te worden gebruikt nadat ze vertrouwd zijn geraakt met het concept. Er is geen zware training nodig om met de BSC te werken.