1.1. Business procesmanagement
In deze paragraaf wordt het begrip business procesmanagement behandeld. De reden hiervoor is dat in het onderzoek processen beschreven en geanalyseerd zullen worden.
Proces definitie
Voor het begrip proces worden verschillenden beschrijvingen gegeven. Zo beschrijven Marcus & Dam proces als “Een opeenvolging van activiteiten die waarde creëren voor de afnemer.” Hendriks defineert proces weer als “Een verzameling van activiteiten die gezamenlijk input omzetten in output om een bepaald doel te realiseren”.
In het vervolg van het onderzoek zal de definietie van Achterber en Ober worden aangehouden. (Obers & Achterberg, 2014) beschrijven preces als “Samenhangend geheel van activiteiten, mensen en middelen waarmee een of meerdere producten voortgebracht worden”. Er is gekozen voor deze definitie, omdat voor een optimale bedrijfsvoering, aspecten zoals strategie, structuur, middelen en mensen in balans moeten zijn (Van den Oever en Noordam, 2003). Verder bleekt uit de probleemverkenning dat deze aspecten niet in balans zijn binnen XAS.
Procesmanagement
Procesmanagement gaat over het verbeteren en beïnvloeden van processen. (Obers & Achterberg, 2014) beschrijven processen als “de verbetering van de kwaliteit in een organisatie door het identificeren, beschrijven, ontwerpen, implementeren en verbeteren van de processen en procesketen.” Procesmanagement wordt gerelateerd aan de PDCA-cyclus, waarbij processen beschreven (Plan), bestuurd (Do), geanalyseerd (Check) en verbeterd (Act) worden.
Processchema
Een processchema geeft aan welke activiteiten en beslissingen genomen moeten worden om een bepaald proces uit te voeren en is een vorm van procesmodellering. Procesmodellering of wel BPM is een verzameling van methoden en technieken om bedrijfsprocessen in kaart te brengen.
Procesbeschrijving
Procesbeschrijvingen geven een duidelijke toelichting van de stappen die voorkomen in het processchema. Hierdoor worden processchema’s duidelijk voor iedere eindgebruiker. In de procesbeschrijvingen van het onderzoek zal per stap beschreven worden wat de input, activiteit en output is. Daarnaast zullen de benodigde systemen en functies aangegeven worden.
1.2. Administratieve Organisatie
Belangrijk begrip binnen dit onderzoek is Administratieve Organisatie (AO). Professor Starreveld het grondleger van het begrip beschrijft AO als “het complex van maatregelen dat leidt tot het systematisch verzamelen, vastleggen, verwerken en verstrekken van informatie ten behoeve van de verantwoording die hierover moet worden afgelegd” (Fennis & Schilderinck, 2010).
Volgens Fennis en Schilderinck moet een AO aan de volgend vereisten voldoen.
• De informatie moet actueel en relevant zijn (Informatie doel);
• De informatie wordt in procesvorm verstrekt (procesverloop);
• Informatie moet gebaseerd zijn op betrouwbare gegevens (betrouwbaarheid);
• Moet verantwoording worden afgelegd over de verstrekte informatie, zodat getoetst kan worden in hoeverre op de juiste wijze gehandeld is (Verantwoording Afleggen).
Deze definitie past uitstekend bij dit onderzoek, omdat om verschillende afdelingen effectieve met elkaar te laten werken, is informatie nodig. XAS werkt namelijk samen met de fabriek die de producten maakt en met de bouwafdeling die producten monteert. Verder dient XAS-verantwoording af te leggen voor gemaakte keuzes.
Interne Controle
De Interne Controle richt zich op het interne beheersingsproces en op de betrouwbaarheid van de informatie. Bast & Nijland defineren Interne Controle als ‘’Het proces waarmee het management waarborgt dat plannen worden uitgevoerd en de gestelde doelen worden bereikt.’’ Om na te gaan of de activiteiten juist zijn uitgevoerd, worden controlemomenten in het proces ingevoerd. Interne controlemaatregelen worden onderverdeel in preventieve en repressieve maatregelen. Preventieve maatregelen zijn organisatorisch van aard, zoals controle technische functiescheiding, vaste procedures, budgettering, richtlijnen en instructies. Repressieve maatregelen zijn administratief zoals verbandcontroles, detailcontroles, inventarisaties en controleberekeningen. Tijdens het onderzoek zal vooral gelet worden op de op de preventieve maatregelen, om na te gaan hoe de beschikkende, de bewarende, de uitvoerende, de registrerende en de controlerende functies van elkaar gescheden zijn.
Risicomanagement
Risico’s management is een belangrijk onderdeel van de AO en wordt onder het begrip ‘risico’ verstaan (Covello & Mumpower, 1985) de relatie tussen oorzaak, gebeurtenis en gevolg en geven de volgende definitie aan: “Een risico is een kans op het optreden van een ongewenste gebeurtenis met een gevolg voor betrokkenen en heeft invloed op het behalen van de doelstellingen.”
Het risicomanagementproces is een belangrijk onderdeel van een effectief interne beheersing en bestaat uit de volgende vier stappen:
• Het identificeren van risico’s;
• Het beoordelen van de risico’s;
• Het managen van de risico’s
• Het bewaken van de risico’s.
Het risicomanagementproces is relevant binnen dit onderzoek om risico’s die verbonden kunnen zijn aan een maatregel te kunnen voorstellen om vervolgens maatregelen te nemen om deze te beheersen.
1.3. Verandermanagement
(Gudde, 2018) definieert verandering als een geobserveerd of te observeren verschil van ‘iets’ over een zekere periode in de tijd’. Verandering worden vaak niet goed doorgevoerd, doordat deze altijd weerstand met zich mee brengen (Dorr, 2016). Verandermanagement kan worden toegepast voor het veranderen van personen, processen en middelen met behulp van bepaalde methoden om een betere resultaten te bereiken. Bij het verbeteren of het doorvoeren van wijzingen is het belangrijk om te kijken naar bepaalde bedrijfsprocessen, rollen en organisatiestructuren (Witte, Jonker, & Vink, 2012).
1.4. Theoretisch modellen en methodiek
In de vorige paragrafen zijn verschillende kernbegrippen geïntroduceerd. Op basis hiervan en het vooronderzoek is een selectie gemaakt van relevante theoretische modellen en methodieken voor het onderzoek. Deze komen in de volgende alinea’s aan de orde.
Business Process Modeling
Voor het beschrijven van processen zijn er verschillende formats beschikbaar, maar voor dit onderzoek zal gebruikt worden gemaakt van Business Process Modeling (BPM). BPM is een universele modelleertaal die organisaties helpt om processen effectief te modelleren, optimaliseren en uit te voeren (Achterber & Obers, 2014). Doormiddel van BPM kan inzichtelijk worden gemaakt welke personen betrokken zijn bij de verschillende activiteiten in een proces. Dit is van belang, omdat de organisatie onvoldoende inzicht heeft in de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de processen binnen de divisie XAS. Er is gekozen voor dit model, omdat het een algemene geaccepteerd model is om processen vast te leggen en te analyseren. Verder leert de Hoge School Utrecht studenten om aan de hand van BPM te werken
7S-model
In het vooronderzoek is gezocht naar factoren die de effectiviteit van processen invloeden. Uit verschillende bronnen kwam naar voren dat voor een optimale bedrijfsvoering aspecten zoals cultuur, communicatie en manier van leidinggeven in evenwicht moeten zijn.
Zo beschrijft het boek Administratieve Organisatie van (Van den Oever en Noordam, 2003) dat voor een optimale bedrijfsvoering, aspecten zoals strategie, structuur, cultuur en mensen in balans moeten zijn. De auteur heeft aan dat wanner deze niet in evenwicht zijn, de kans op problemen binnen de organisatie groot is. Verder dient rekening te worden gehouden met deze aspecten bij de vastlegging van processen/ administratieve organisatie om een goed afgewogen oordeel te kunnen vormen.
Om dit te versterken geven Obers en Achterber (2014) in hun boek Grip op processen in organisatie aan, dat de proceseisen afgeleid moeten worden van de organisatie missie, visie, strategie, doelstellingen en inrichting. Bij het aspect “inrichting” gaat volgens de auteurs over het samenhangend beleid omtrent de inrichting op elementen en aspecten van de organisatie zoals financiën, personeel, producten en processen.
Deze twee definities houden verband met de geïdentificeerde probleemsymptomen binnen de organisatie, zoals personeelstekort, cultuurverschillen, gebrek in de communicatie, ineffectief en inefficiënt IT. Om dit verder te onderzoeken is een model bepaalt dat als referentiekader kan fungeren. Hierbij is een overweging gemaakt tussen het INK- en het 7S-model.
Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) is een model gericht op het continue streven naar balans binnen de interne stakeholders, resultaten en inspanningen. Om dit te bereiken zijn er negen elementen geformuleerd die door de toepassing van de Deming-cyclus (Plan-Do-check-Act) beheerst, gestabiliseerd en gestandaardiseerd worden (Strategie INK-model, 2018). Het model kent vijf organisatie gebieden (leiderschap, strategie en beleid, HRM, middelenmanagement en management van processen), vier resultaatgebieden (waardering door klanten, waardering door medewerkers, waardering door de maatschappij, waardering door bestuur en financiers) en één leren en verbeteren gebied (house of control, 2018).
Het 7S-model is een kwaliteitsmodel dat gebruikt kan worden al diagnosechecklijst voor de belangrijkste organisatieaspecten en geeft de relatie weer tussen de verschillenden factoren en waar de organisatie aandacht aan moet besteden. De zeven factoren van het 7S-model zijn volgens (Oteman, 2011) de Significante waarden, Strategie, Structuur, Systemen, Stijl van management, Sleutel vaardigheden en Staf. Voor dit onderzoek zal het 7S-model gebruikt worden, waarbij extra aandacht besteed wordt aan de factoren Significante waarden (voor de culturele aspecten) en Systemen (voor onder andere de processen, communicatiestroom, systemen, werkwijzer). Zie bijlage 7S-model voor informatie over de inhoud van de zeven aspecten.
De keuze ging voor het 7S-model, omdat deze overzichtelijk en binnen Xella toe te passen is. Het INK-model is in tegendeel te breed en besteedt niet voldoen aandacht aan aspecten die wel belangrijk zijn binnen het onderzoek, zoals de aspect cultuur.
Verbetermodel Lean thinking
In bijlage 3: “Tabel 3: vergelijking verbeterd model” zijn de belangrijkste punten en eigenschappen van de modellen Lean thinking, Six Sigma en Theory of Constraints in de vorm van een vergelijking overzichtelijk weergegeven. Het doel van deze modellen is het verbeteren van efficiëntie en kwaliteit. Voor het kiezen van het model is rekening gehouden met de volgende beoordelingscriteria;
1. Het verbetermodel richt zich op het verbeteren van het gehele proces
2. Het verbetermodel zorgt voor tijdsbesparing
3. Het verbetermodel betrekt de medewerkers bij het verbeteren van het proces
4. Het verbetermodel maakt gebruik van metingen
De methoden lean thinking en Six Sigma voldoen beide aan deze eisen. Echter, wanneer gekeken wordt naar de plus en minpunten van de methoden, blijkt dat Six Sigma veel tijd kost om te implementeren. Zie bijlage 3 (Tabel 3: vergelijking verbeterd model) en 4 (Tabel 4: Plus- en minpunten verbetermodellen) (Ouwens, 2016). Op basis hiervan is voor de verbetermodel Lean thinking gekozen. Volgens (Morgan & Brenig-Jones, 2015) richt Lean thinking zich op het vermeerderen van de klantwaarde, door het verbeteren en versoepelen van de processtroom en het elimineren van verspilling. Bakker & Meertens definiëren Lean thinking als “het voorkomen van verspillingen door niet-waarde toevoegende activiteiten voor de klanten te elimineren.”
Uit bovenstaande definities is af te leiden dat bij Lean thinking de nadruk ligt op het begrijpen en verbeteren van de processtroom en het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen. Bij het ontwikkelen, produceren en/of leveren van producten is vaak een keten van activiteiten aanwezig. Wanneer het werk in de keten vloeiend verloopt, gebeurt het bijna zonder verspilling. Activiteiten die geen waarde toevoegen worden verspillingen genoemd en zijn per soort verspilling in te delen. (Morgan & Brenig-Jones, 2015) onderscheiden acht soorten verspillingen binnen Lean thinking:
1. Wachten: Wachten op materialen of informatie;
2. Transport: Onnodig transport van materialen;
3. Defecten: Alle gevolgen (fouten) van niet voldoen aan de eisen;
4. Beweging: Onnodige beweging of belasting van mensen;
5. Voorraad: Producten die wachten op verdere behandeling;
6. Overprocessing: Extra handelingen of hogere kwaliteit dan de klant vereist;
7. Overproductie: Meer of eerder maken dan de klant vraagt;
8. Talent: Niet benutten van menselijk talent, kennis en vaardigheden.
9. Onder de verspilling ‘defecten’ valt het herstellen van de fout.
Lean thinking bestaat uit de volgende vijf principes (Womack & Jones, 1996).
1. Waarde voor de klant: Identificeer wat de perceptie van de klant van waarde is en maak dit specifiek.
2. Waardestroom vaststellen: Stel de activiteiten vast die uitgevoerd worden om product/dienst te leveren.
3. Flow: Elimineer alle activiteiten die niet direct bijdragen aan de toegevoegde waarde voor de klant uit het proces. De overgebleven activiteiten zorgen ervoor dat het product of de dienst ‘vrij kan stromen’ richting de klant.
4. Pull: Laat de productiestroom leiden door de vraag van de klant, zodat pas begonnen wordt met werken als het echt nodig is.
5. Constante verbetering: Voer de veranderingen die in de stappen 1 t/m 4 zijn bepaald door en borg de resultaten hiervan aan de hand van de PDCA kwaliteitscirkelmodel van Deming.
Veranderstrategie Tell en sell benadering van Reistma
In bijlage vijf is een grafisch weergave te vinden van belangrijke veranderstrategieën. Voor dit onderzoek is gekozen voor de tell en sell strategie van Reistma. Dit, omdat uit onderzoek is gebleken dat tell & sell het beste aanpak in projecten die tot doel hebben de werkprocessen en de systemen te veranderen (Reitsma, Jansen, Steenhoven, & Werf, 2004). Hierbij zal opdrachtgever gemaakte keuzes verkopen/ communiceren om het nut van de verandering onder de aandacht van de betrokkenen brengen. Hierbij zullen suggesties welkom, maar het betekend niet dat deze toegepast zullen worden.
1.5. Overeenkomende Casuïstiek en hoe te gebruiken
Het onderzoek van (Overbeek, 2013) en van (Beek, 2007) zijn vergelijkbare opdrachten die uitgevoerd zijn andere branches. Echter, het zijn rapporten van universitaire studenten die een duidelijk beeld geven van stappen die gevolg moeten worden om tot procesoptimalisatie te komen. Hierin zijn raakvlakken te vinden met de probleemstelling en de wensen van Xella. Deze rapporten zullen gebruik worden als richtinggevend voor dit onderzoek.