Thesis: Van Oord is een familiebedrijf dat waardevolle maritieme oplossingen biedt…

1. Inleiding
1.1 Organisatiebeschrijving Van Oord
Van Oord is een familiebedrijf dat waardevolle maritieme oplossingen biedt voor zowel nu als in de toekomst. Veiligheid, duurzaamheid en continu??teit gaan hand in hand in dit opzicht. Van Oord heeft een belang in de waardeketen, die zich uitstrekt van leveranciers tot klanten. De organisatie is over de hele wereld actief als een toonaangevende aannemer van bagger-, waterbouwkundige en offshore projecten (olie, gas en wind), en het aanbieden van innovatieve oplossingen voor de maritieme uitdagingen. Zo cre??ren ze innovatieve, duurzame oplossingen en veilige werkomstandigheden in nauwe samenwerking met hun klanten. Van Oord is een besloten vennootschap met het hoofdkantoor gevestigd in Rotterdam, daarnaast heeft Van Oord nog 15 kantoren over de hele wereld. Haar medewerkers zijn toegewijde, ondernemende professionals met een passie voor water en technologie. Ze begrijpen dat samenwerking van cruciaal belang is voor het bereiken van het best mogelijke resultaat. Door openheid en eerlijkheid, bouwen zij wederzijds vertrouwen en respect op.
1.2 Aanleiding
Nederland vergrijst. Door hoge geboorteaantallen in het verleden is er nu sprake van een groot aantal ouderen. Een maat om deze vergrijzing te meten is de generatie-index die staat voor het aantal 50ers gedeeld door het aantal 30ers. Deze index liep tussen 1989 en 2010 op van 0,44 naar 0,90. Van alle werkenden is dus 90% 50er (van Nimwegen & van Praag, 2012). De trend op dit moment is dat de sterftekansen in de toekomst afnemen, wat inhoudt dat de levensverwachting hoger wordt. In figuur 1 is de berekende levensverwachting bij de geboorte in de periode 1960 ‘ 2009 met daarbij een prognose voor de periode van 2010 ‘2060 weergegeven.
Bij deze prognose is uitgegaan van de verwachte sterftekansen in de toekomst op basis van trends uit het verleden. Zoals in figuur 2 is te zien leiden deze ontwikkelingen op gebied van bevolkingsgroei tot een toename van de participatie van ouderen op de arbeidsmarkt. In de toekomst zal dit leiden tot een afnemende arbeidsparticipatie door het steeds minder intreden van jonge werknemers en hoge aantal ouderen dat de arbeidsmarkt zal verlaten. Dit zorgt ervoor dat er steeds minder actieven zijn op de arbeidsmarkt die de steeds zwaardere lasten van de inactieven moeten betalen (European Commission, 2005; Ilmarinen J, 2006; Timmermans, Thunnissen, & van der Neut, 1998). De verwachting is dat in 2030 de afhankelijkheidsratio in de EU zal dalen naar 1 op 3 of lager, dit houdt in dat voor iedere inactieve er drie mensen werken (Ilmarinen & Rantanen, 1999). Dit zorgt ervoor dat de lasten voor de werkende bevolking stijgen om voorzieningen als gezondheidszorg en uitkeringen te behouden (Ilmarinen, 2006). Om de lastendruk voor de werkende bevolking te verlagen en de verzorgingsstaat betaalbaar te houden heeft de overheid een aantal maatregelen genomen. Een daarvan is het verschuiven van de pensioensrechtmatige leeftijd, door de pensioensleeftijd te verhogen wordt het arbeidsproces van werknemers verlengd wat er voor zorgt dat de lastendruk voor de activen op de arbeidsmarkt verlaagd wordt.
Naar aanleiding van de maatregelen die de overheid heeft getroffen zullen de organisaties ook maatregelen moeten treffen. Organisaties hebben profijt van productieve en competente medewerkers, daarom zullen zij een omgeving moeten cre??ren waarbij de werknemers bereid en in staat zijn langer door te werken. Hierdoor wordt van de medewerkers verwacht dat zij zo lang, vitaal en gemotiveerd mogelijk aan het werk blijven (Ilmarinen & Rantanen, 1999; Ilmarinen, 2006 (Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, 1993). Om dit te realiseren richten veel organisaties zich op het verbeteren van de employability van hun medewerkers (de Feyter, Smulders, & Vroome, 2001).

Met haar expertise in de bagger en waterbouw bevindt Van Oord B.V. zich in een dynamische omgeving in de offshore branche. De voortdurende beweging van de omgeving leidt ertoe dat de organisatie permanent moet inspelen op de ontwikkelingen in de markt. Om dit te kunnen realiseren is het van belang dat het personeel van Van Oord personeel flexibel ingezet kan worden. Een organisatie verstaat onder flexibiliteit van medewerkers dat zij beter en sneller kunnen inspelen op allerlei nieuwe ontwikkelingen (van der Velde & van den Berg, 2008).
Ook bij Van Oord speelt de vergrijzing een grote rol. Op dit moment zijn 170 medewerkers (8%) boven de 60 jaar. Door de vergrijzing en de wetswijziging aangaande de pensioengerechtigde leeftijd zal dit aantal over 5 jaar stijgen naar 225 medewerkers (10%) en over 10 jaar stijgen tot 320 medewerkers (15%) boven de 60 jaar. Hierbij is dus sprake van een verdubbeling van het aantal medewerkers boven de 60 jaar. Naast de vergrijzing heeft bij Van Oord ook de verhoging van de pensioen rechtmatige leeftijd een grote invloed. Door deze verhoging zijn medewerkers genoodzaakt langer door te werken (Rijksoverheid, 2015). Van Oord voorziet dat het langer doorwerken en daarbij productief blijven voor de medewerkers met de leeftijd 55 jaar en hoger van de afdelingen Engineering & Estimating (E&E) en Operations Pool Department (OPD), erg lastig zal zijn. Om in te spelen op deze ontwikkelingen heeft Van Oord een programma ontworpen omtrent employability, welke al een keer als pilot is uitgevoerd binnen de organisatie. Het doel van dit programma is dat de medewerker een gesprek kan voeren met zijn leidinggevende over de voortzetting van zijn loopbaan en aan kan geven wat hij nodig denkt te hebben om zijn inzetbaarheid te versterken. Naar aanleiding van de positieve uitkomsten van deze pilot heeft de organisatie besloten om zich te gaan richten op het vergroten van de employability van de medewerkers, de flexibele inzetbaarheid binnen en buiten de organisatie (van der Velde & van den Berg, 2008).

1.3 Maatschappelijke relevantie
Niet alleen Van Oord maar ook vele andere bedrijven zijn op dit moment intern voortdurend in beweging om snel in te kunnen spelen op de wensen van de klanten, nieuwe technologie??n en bestaande en nieuwe concurrenten. Hierdoor zullen de werknemers zich steeds sneller nieuwe kennis en vaardigheden moeten aanleren en zullen ze vaker bereid moeten zijn om van werkplek te veranderen, zowel intern als extern. Het is dus van groot belang medewerkers permanent inzetbaar te maken. Uit de resultaten van de Nationale Enqu??te Arbeidsomstandigheden 2013 blijkt dat minder dan 50% van de medewerkers zichzelf in staat acht om gemakkelijk een nieuwe baan/functie bij de huidige werknemer te kunnen krijgen en dat minder dan 50% van de medewerkers zichzelf in staat acht om gemakkelijk een nieuwe baan/functie te kunnen krijgen bij een andere werkgever. (van Zwieten, de Vroome, Mol, Mars, Koppes, & van den Bossche, 2013)
Werknemers mogen niet te afhankelijk worden van hun eigen functie en/of organisatie. Medewerkers die alleen van waarde zijn binnen de eigen organisatie zijn erg kwetsbaar. Wanneer er een reorganisatie plaatsvindt en daardoor functies verdwijnen, zullen zij minder snel bij een nieuwe werkgever terecht kunnen dan wanneer zij breed inzetbaar zijn, met als gevolg een verhoging van de werkloosheid. Het is dus van belang dat werkgevers investeren in de employability van haar medewerkers om op die manier een flexibele arbeidsmarkt te cre??ren wat de werkloosheid verlaagt (Gaspersz & Ott, 1997).

1.4 Probleemstelling
Dit onderzoek richt zich op de employability van de oudere medewerkers van de organisatie Van Oord. Hierbij zal onderzocht worden welke factoren bijdragen aan de employability van de medewerkers en wat hiervoor de redenen zijn. Van Oord voorziet dat zich in de toekomst problemen zullen vormen met betrekking tot de langdurige inzetbaarheid van de medewerkers. Enerzijds verwacht de organisatie dat de medewerkers flexibel inzetbaar zijn, anderzijds verhoogd het kabinet de pensioen rechtmatige leeftijd. Van Oord verwacht dat de oudere medewerkers, die dus steeds langer door moeten werken, moeite krijgen met hun employability. Het gevaar voor de organisatie is dat haar medewerkers niet meer mee kunnen groeien in de ontwikkelingen die de organisatie ondergaat.

1.5 Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek is om op basis van de in dit onderzoek verzamelde gegevens een aanbeveling te doen aan de organisatie Van Oord ten behoeve van het verhogen van de employability van de medewerkers om er nu, maar ook in de toekomst, voor te zorgen dat de medewerkers kunnen blijven voldoen aan de eisen die de steeds veranderende organisatie stelt. Het onderzoek betreft medewerkers met de leeftijd 55 en hoger van de afdelingen E&E en OPD van Van Oord B.V.
In dit onderzoek wordt gezocht naar antwoord op de volgende vraag:
‘Welke aspecten van employability kunnen bijdragen aan het vergroten van de langdurige inzetbaarheid van de medewerkers van 55 jaar en ouder’?
Hieruit komen de volgende deelvragen naar voren:
1 Welke aspecten worden onder employability vanuit de theorie onderscheiden?
2 Welk effect heeft employability op de flexibiliteit van de medewerkers?
3 Op welke wijze kan de employability van de medewerkers worden gemeten?
4 Hoe kenmerkt de huidige situatie zich momenteel t.o.v. employability bij Van Oord?
5 Wat zijn de overeenkomsten en verschillen omtrent employability in de theorie en de praktijk?
6 Hoe kunnen de aspecten van employability bijdragen aan de langdurige inzetbaarheid van de medewerkers van Van Oord?
7 Welke aanbevelingen kunnen er worden gegeven om de langdurige inzetbaarheid van de medewerkers van Van Oord te stimuleren’?
2. Theoretisch kader
Het theoretisch kader beschrijft theorie??n die relevant zijn voor het onderzoek. De theorie??n dragen bij aan het vinden van een oplossing voor de probleemstelling. Daarnaast kunnen er door middel van het theoretisch kader indicatoren worden vastgesteld die richting geven aan het empirische onderzoek. In het kader van dit onderzoek zal de theorie omtrent employability en flexibele inzetbaarheid beschreven worden.

2.1 Van lifetime employment naar lifetime employability
De afgelopen drie decennia is de defini??ring van het begrip employability veranderd. Dit komt mede door de verschuiving van de belanghebbenden en initiatoren, Thijssen (1996) verdeelt deze verschuiving in drie niveaus. Eerst was sprake van het maatschappelijk niveau, hierbij kon employability gedefinieerd worden als de totale werkgelegenheid en het niveau van de arbeidsparticipatie, vervolgens verschoof dit naar het werkgevers niveau, in deze fase werd employability gezien als een indicator voor de mate waarin het interne en externe beschikbare personeelsbestand aansloot bij de eisen geldend voor de functies. Uiteindelijk is het verschoven naar het individuele niveau, hierbij ligt de nadruk van employability op de kans op betaald werk en een aantrekkelijke arbeidspositie. Door deze verschuivingen zijn ook de arbeidsrelaties de afgelopen decennia veranderd van lifetime employment naar lifetime employability (Hall & Mirvis, 1995). Lifetime employability wordt door Gaspersz & Ott (1997) gedefinieerd als de zekerheid dat het huidige werk de kans op ander werk garandeert of vergroot. Hierbij wordt benadrukt dat de medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun loopbaan. Er wordt dus van de medewerkers verwacht dat zij in staat en bereid zijn om gebruik te maken van de ontwikkelmogelijkheden die de organisatie aanbiedt en verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen carri??re (Gaspersz & Ott, 1997). Thijssen, van der Heijden, & Rocco (2008) sluiten hierbij aan en zeggen dat het initiatief van de medewerker de basis vormt voor het moderne psychologische contract.
Hall & Mirvis (1995) voegen hier aan toe dat deze visie op employability voor de oudere medewerkers een extra uitdaging vormt. Zij hebben namelijk tijdens de fase lifetime employment een identiteit ontwikkeld en vaardigheden geworven die bij deze fase passen. Door de verschuiving naar lifetime employability worden de vaardigheden van de medewerkers met een ander doel verworven wat voor een uitdaging zorgt voor de oudere medewerkers.

2.2 Betekenis employability
Wat kunnen we verstaan onder het begrip employability? Employability is een begrip dat vanuit verschillende invalshoeken kan worden benaderd. In de meeste definities komt naar voren dat employability de verantwoordelijkheid is van de medewerker. Van der Heijde en Van der Heijden (2006) verklaren dat het belang van employability voort komt uit de grote behoefte aan wendbaarheid van de organisatie, processen en mensen. Zij combineren de aspecten persoonlijkheid, motivatie, gedrag en houdingen en komen daarmee tot de definitie ‘Het vermogen van werknemers om de huidige functie uit te oefenen, een nieuwe functie te krijgen of werk te cre??ren, door optimaal gebruik te maken van aanwezige competenties’. Nielsen (1999) spreekt over de mate waarin de huidige competenties van het individu aansluiten bij de eisen van de arbeidsmarkt waar Gaspersz & Ott (1997) nog de kennis die de medewerker van de arbeidsmarkt heeft aan toevoegd. Dollevoet, Dona & Evers (2012) sluiten hierbij aan en zeggen dat wanneer medewerkers deze verantwoordelijkheid nemen zij daarmee de kans verkleinen dat hun kennis en/of vaardigheden niet meer aansluiten bij de wensen van de organisatie. Mocht dit niet meer op elkaar aansluiten, dan beschikt de werknemer over voldoende kennis en vaardigheden om bij een andere werkgever aan de slag te gaan.
Employability gaat dus om het uitvoeren van werkzaamheden in een bepaalde functie, lerend vermogen en ontwikkeling. Hierbij zijn de bereidheid en het in staat zijn om werkzaamheden uit te voeren en de kennis over de interne en externe arbeidsmarkt van belang. Hierbij wordt dus vooral de verantwoordelijkheid van de medewerker benadrukt. Medewerkers moeten continu streven naar het behouden en vergroten van vermogen om werk te krijgen om zeker te blijven van een baan (Gaspersz & Ott, 1997).
Van der Heijde en Van der Heijden (2006) zeggen dat employability goede prestaties en een groot concurrentievermogen cre??ert voor de organisatie. Gasperz en Ott (1997) sluiten aan op deze bewering, zij zeggen dat een effectief employability bevorderend beleid een belangrijk middel kan zijn om de concurrent voor te blijven. Werknemers die zichzelf continu innoveren vormen de kern van het innovatief vermogen van de organisatie. Snel reageren op wensen van klanten, nieuwe technologie??n en nieuwe concurrenten vraagt om een flexibele organisatie waarbij de medewerkers inzet en betrokkenheid tonen. Van der Heijde en Van der Heijden (2006) voegen hieraan toe dat wanneer de competenties van de werknemers worden behandeld als waardevolle activa, dit voordelen oplevert voor zowel de werknemer als de werkgever. Lifetime employability is dus niet alleen van belang voor de werknemers maar ook voor de organisatie. Daarom is het aan de organisatie om de medewerkers faciliteiten aan te bieden en voorwaarden te scheppen voor de medewerkers om hun employability te kunnen verbeteren (Thijssen, van der Heijden, & Rocco, 2008; Leisink & Steijn, 2006; Gaspersz & Ott, 1997). Dit zouden zij kunnen doen door bijvoorbeeld competentieprofielen te ontwikkelen, trainingsinstrumenten te ontwikkelen of door inzicht te geven in de interne arbeidsmarkt. Op de lange termijn is het belangrijk dat er ook aandacht geschonken wordt aan persoonlijke factoren die bijdragen aan employability, zoals de gezondheid, levensfase, thuissituatie, combinatie van arbeid en zorg en de persoonlijke ontwikkelmogelijkheden (de Feyter, Smulders, & Vroome, 2001; de Vries, Grundemann, van Vuuren, & Willemsen, 2000; Grundemann & de Vries, 2002).
Er kan dus gezegd worden dat employability voor de medewerkers betekent dat zij in staat zijn hun huidige functie uit te voeren, een nieuwe functie te verkrijgen en nieuw werk te cre??ren. Hierbij is het van belang dat ze verantwoordelijkheid nemen over hun eigen ontwikkeling om zo de kans te vergroten dat hun kennis en vaardigheden aan blijven sluiten op de wensen van de organisatie. Voor de werkgever betekent employability dat de medewerkers voortdurend in kunnen spelen op de veranderingen die de organisatie ondergaat. Daarom zouden zij de medewerkers moeten faciliteren om de employability te verbeteren en ook aanmoedigen om hier gebruik van te maken. In dit onderzoek zal bij de definitie van employability dan ook worden uitgegaan van de verantwoordelijkheid van medewerker en organisatie om invloed uit te oefenen op mate waarin een medewerker in staat en bereid is om door middel van de aanwezige competenties en vaardigheden diverse werkzaamheden en functies uit te oefenen en met de huidige competenties aan te sluiten bij de eisen van de organisatie en de arbeidsmarkt.

2.3 Welke factoren hebben invloed op employability?
In de vorige paragraaf is beschreven dat het vermogen, de bereidheid en de kennis van de arbeidsmarkt een grote invloed heeft op employability. In deze paragraaf zullen de factoren besproken worden die hierbij een rol spelen. Er zijn zowel individuele als organisatorische factoren die invloed hebben op employability, welke ook een grote invloed hebben op elkaar. Later in dit rapport wordt beschreven hoe deze factoren onderling samenhangen en elkaar be??nvloeden.

2.3.1 Individuele factoren
De individuele factoren die van invloed zijn op de employability zijn onder andere de ontwikkeling van de kennis en vaardigheden, mobiliteit, kennis van de arbeidsmarkt, gezondheid, motivatie en de levensfase van de medewerker (Beukema, Coenen, & Valkenburg, 1996).
Kennis en Vaardigheden
Voor het aspect vermogen van de eerder beschreven definitie van employability is de factor ontwikkeling van competenties, kennis, vaardigheden en eigenschappen van grote invloed. Deze zorgen ervoor dat de medewerkers in staat zijn hun huidige functie uit te voeren. Het ontwikkelen van de competenties is van belang om nu, maar ook in de toekomst, de functie te kunnen blijven vervullen (Nauta, de Vroome, Cox, Korver, & Kraan, 2005). Ze moeten over kennis en vaardigheden beschikken die hen goed inzetbaar maken, daarmee ontwikkelen zij deskundigheid die ze niet alleen in de huidige functie kunnen gebruiken maar die ook benut kan worden op andere werkplekken. Dit zou ook kunnen betekenen dat ze zich vroegtijdig nieuwe competenties eigen moeten maken voor functies die in de toekomst pas ontstaan. Om dit te realiseren moeten de medewerkers voortdurend alert zijn op het behoud van de eigen marktwaarde. Hier past een houding bij van up to date blijven, bereid zijn om voortdurend te leren en het benutten van geboden kansen. De definitie die De Grip, Van Loo en Sanders (1998) hebben voor de factor ontwikkeling van competenties is ‘de bereidheid en het vermogen van werknemers om tijd en energie te steken in opleiding en ontwikkeling ter bevordering van de eigen inzetbaarheid’. Brouwer, Van Lin en Zwinkels (2001) maken hetzelfde onderscheid, hun definitie luidt al volgt ‘de bereidheid en het vermogen tot scholing en schoolbaarheid om zichzelf zowel inhoudelijk als qua vaardigheden te ontwikkelen’. Er kan dus gezegd worden dat competenties van medewerkers van belang zijn voor de flexibele inzetbaarheid. Het is van cruciaal belang dat medewerkers hun kennis en vaardigheden op het juiste niveau houden en nieuwe competenties aanleren, om zo te kunnen blijven voldoen aan de steeds veranderende eisen van het werk. Het op peil houden van kennis en vaardigheden en nieuwe competenties ontwikkelen is afhankelijk van de mogelijkheden die de organisatie biedt en van de persoonlijke vaardigheid van werknemers om zich aan te passen aan de veranderingen en nieuwe competenties aan te leren (de Vries & Grundemann, 2002; Den Hartog & Verburg, 2008; Ilmarinen, Tuomi, & Seitsamo, 2005).
Mobiliteit
Volgens Gasperz en Ott (1997) is de factor mobiliteit, de bereidheid om regelmatig van functie te wisselen; zowel binnen als buiten de organisatie ook van invloed op de employability. Medewerkers kunnen verticaal en horizontaal mobiel zijn. Er is sprake van horizontale mobiliteit wanneer iemand van functie verandert zonder te veranderen van rang. Er wordt gesproken van verticale mobiliteit wanneer medewerkers door middel van promotie of demotie van rang verandert (van Dam & Thierry, 2000). Wanneer een medeweker bereid is mobiel te worden en te blijven vergroot dit het vermogen om werk te krijgen en te houden. Ook zeggen zij dat een regelmatige wisseling van functie binnen en buiten de organisatie nieuwe mogelijkheden kan scheppen om de kennis en vaardigheden verder uit te bouwen en nieuwe leerervaringen op te doen. Wanneer een werknemer te lang in dezelfde functie blijft werken, bestaat er de kans dat hij of zij uitgeleerd raakt, wat Thijssen (1993) ook wel ervaringsconcentratie noemt. Hierbij richt de medewerker zich op een steeds smaller kennis- en ervaringsgebied en neemt de bereidheid zich verder te laten om-, her- en bijscholen af. Het gevaar hierbij is dat wanneer er een reorganisatie plaats vindt die zijn of haar functie in gevaar brengt en vraagt om een beweging naar een andere functie, deze werknemers niet voldoende breed inzetbaar zijn. Waar Gasperz en Ott (1997) het vooral over de bereidheid van de medewerker hebben, maken De Grip, Van Loo en Sanders (1998) ook hier weer het onderscheid tussen bereidheid EN vermogen. Hun definitie van de factor mobiliteit luidt ‘de bereidheid en het vermogen van werknemers om van functie of van werk locatie te veranderen’. Brouwer, Van Lin en Zwinkels beschrijven drie factoren: kwantitatieve flexibiliteit, de bereidheid en het vermogen tot het aanpassen van werktijden, kwalitatieve flexibiliteit, de bereidheid en het vermogen tot het verrichten van wisselende taken/functies en geografische flexibiliteit, de acceptatie van woon-werkafstanden, de bereidheid tot verhuizen of het maken van dienstreizen.
Kennis over de arbeidsmarkt
Het beschikken over voldoende kennis van de arbeidsmarkt om te weten waar en hoe zij hun vermogens kunnen aanbieden is de derde factor die volgens Gasperz en Ott (1997) de employability bepaalt. Om werk te krijgen is het cruciaal om te weten waar mogelijkheden liggen en via welke weg je daar komt. Ze zullen kennis moeten hebben van de interne en externe vacatures waarvoor ze in aanmerking zouden kunnen komen, het soort bedrijf of de sector waar hun kennis en ervaring op aansluit en langs welke formele en informele kanalen ze deze informatie kunnen verkrijgen. Wanneer deze kennis voortdurend bijgehouden wordt, vergroot dit de employability van de medewerker. Omdat dit niet direct bijdraagt aan de flexibele inzetbaarheid van de medewerkers zal deze factor in het verdere onderzoek buiten beschouwing worden gelaten.
Gezondheid
Gezondheid is kan van invloed zijn op de employability, omdat het vermogen van een medewerker om bepaalde werkzaamheden nu of in de toekomst uit te voeren wordt bepaald aan de hand van de fysieke en psychische gesteldheid. Wanneer werkzaamheden niet aansluiten bij het mentale en/of fysieke vermogen van de werknemer zal het voor hun lastig zijn om de werkzaamheden uit te voeren. Verminderde gezondheid van de medewerkers zal een bedreiging vormen voor het werkvermogen en de inzetbaarheid van de medewerkers (de Vries & Grundemann, 2002; Ilmarinen, Aging workers, 2001). Vooral voor oudere medewerkers kan de gezondheid van grote invloed zijn op de employability, omdat sommige fysieke en psychische vermogens veranderen naarmate iemand ouder wordt. Door het primaire verouderingsproces nemen bijvoorbeeld de spierkracht, de oog-hand co??rdinatie, het uithoudingsvermogen, het herstelvermogen, het gezichtsvermogen en het gehoor af. Bij medewerkers met fysiek zwaar werk kan het voorkomen dat de eisen van het werk hoger worden dan het fysieke werkvermogen, omdat zij onvoldoende reserves hebben om voor de volgende werkdag te herstellen (Grundemann, Mossink, & Vaas, 1998; de Bruin, Cremer, & Nauta, 2004; Diehl & Stoffelsen, 2007; de Dijk, Frings-Dresen, & de Zwart, 1995). Ook de hersenactiviteit nemen op latere leeftijd af. Dit houdt in dat bij ouderen sprake is van een vertraagde snelheid van informatieverwerking. Er kan minder informatie worden verwerkt en door de vertraging kan tijdens het denkproces al bepaalde informatie verloren gaan (Nauta, de Vroome, Cox, Korver, & Kraan, 2005; Salthouse, 1991). Er kan niet gezegd worden dat het vermogen van de oudere medewerkers om hun werkzaamheden uit te voeren minder groot is, maar de gezondheid van de oudere medewerkers heeft wel invloed op de employability van de medewerker.
Motivatie
De bereidheid van de medewerkers om zichzelf te ontwikkelen, van functie te wijzigen of andere werkzaamheden op te pakken hangt af van de motivatie. Motivatie kan er voor zorgen dat medewerkers de intentie hebben om andere werkzaamheden te gaan verrichten. Er wordt in veel verschillende literatuur beschreven waardoor en op welke manier je medewerkers kunt motiveren of demotiveren. Herzberg (in Alblas en Wijsman, 2005) onderscheidt de factoren die van invloed zijn op de motivatie en werktevredenheid in individuele en organisatorische factoren. Hij beschrijft factoren die leiden tot het vervullen van behoeftes die ervoor zorgen dat medewerkers niet ontevreden worden, hygi??nefactoren. Hierbij gaat het om organisatorische factoren, zoals fysieke werkomstandigheden, salaris, arbeidsvoorwaarden, relatie met leidinggevende, werksfeer en baanzekerheid. En dan zijn er nog de behoeftes die vervuld moeten worden om mensen te motiveren, maar indien niet aanwezig niet direct tot ontevredenheid leiden, motiverende factoren. De motiverende factoren kunnen pas motiveren tot betere prestaties als de behoeftes van de hygi??ne factoren voldoende vervuld zijn. Dit zijn de individuele factoren, zoals werkinhoud, verantwoordelijkheid, autonomie, ontwikkeling en erkenning. De theorie van Herzberg (in Alblas en Wijsman, 2005) kan vergeleken worden met de behoeftes piramide van Maslow. De theorie van Maslow (in Alblas en Wijsman, 2005) beschrijft een hi??rarchie van vijf basisbehoeften, waarvan eerst de behoefte op het laagste niveau moet worden vervuld voordat men de behoefte op een niveau hoger kan vervullen. Maslow (in Alblas en Wijsman, 2005) stelt dat mensen pas motivatie uit hun werk kunnen halen, wanneer aan alle andere vormen van motivatie is voldaan. Het verschil tussen deze twee theorie??n is dat volgens Herzberg (in Alblas en Wijsman, 2005) de hygi??nefactoren niet kunnen motiveren, terwijl Maslow (in Alblas en Wijsman, 2005) stelt dat de factoren laag in de piramide nog steeds kunnen motiveren, ook al raken ze wanneer het goed gaat op de achtergrond.
Levensfase
De levensfase waarin de medewerker zich bevindt kan ook van invloed zijn op de employability. Het is dan ook van belang om rekening te houden met de veranderingen die optreden tijdens het werkzame leven van de medewerker. Hierbij moet rekening gehouden worden met alle levensfasen, omdat er competenties toenemen en afnemen tijdens het leven van de mens. In dit onderzoek wordt echter beperkt tot de invloed van de levensfase op de medewerkers van 55 jaar en ouder. Deze medewerkers beschikken over veel ervaring en levenswijsheid, echter kunnen zij het gevoel krijgen dat deze er niet meer toe doen, omdat er volgens hun nooit beroep op wordt gedaan. Ook kunnen de technologische ontwikkelingen in de werksituatie te snel gaan en kan de vaardigheid om daarmee om te gaan verminderen. Vaak hebben de oudere medewerkers behoefte aan feedback en waardering. Het is dus belangrijk om ze aan te spreken op hun ervaring en enthousiasme en ze te stimuleren om hun kennis en professionaliteit over te dragen aan de jongeren. Er wordt van de oudere medewerker verwacht dat hij zelf in de gaten houdt of hun fysieke vermogens nog aansluiten bij de werkzaamheden (van Doorne-Huiskes, 2006). Er is verder geen theorie te vinden over de levensfase van de oudere medewerker, daarom is er slechts gebruik gemaakt van ‘?n wetenschappelijke bron.

2.3.2 Organisatorische factoren
De organisatorische factoren zijn onder andere de kwaliteit van arbeid en de mate waarin de organisatie de vergroting van employability faciliteert, het HRM beleid (Beukema, Coenen, & Valkenburg, 1996).
Kwaliteit van de arbeid
De kwaliteit van de arbeid wordt in verschillende theorie??n verdeeld in 4 A’s, arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen (Beukema, Coenen, & Valkenburg, 1996). Arbeidsinhoud verwijst naar het soort taken dat medewerkers moeten verrichten, de variatie van te taken, mate van autonomie en ontwikkelmogelijkheden. Bij arbeidsomstandigheden gaat het over de omgevingsfactoren tijdens het werk, de belasting tijdens de uitvoering van het werk, en de mate van veiligheid gezondheid en bescherming tegen ongevallen. Arbeidsvoorwaarden refereren naar regelingen waaronder arbeid moet worden geleverd, arbeidstijden, contractvorm en opleidings- of promotiemogelijkheden. De arbeidsverhoudingen gaan over het sociale klimaat in de onderneming, de stijl van leidinggeven, de manier van overleggen en mogelijkheden tot inspraak (van Hootegem, van Amelsvoort, van Beek, & Huys, 2008). Om de invloed van deze factoren te beoordelen is aan de ene kant de betekenis die de medewerker aan de factor geeft van belang en aan de andere kant zijn er de kenmerken van de arbeidssituatie die hierin een rol spelen. De factoren hebben de gewenste invloed wanneer er een juiste verhouding is tussen het individu en de arbeidssituatie (Beukema, Coenen, & Valkenburg, 1996).

HRM-beleid
De visie van HRM heeft ook invloed op de employability van de medewerker. Om de langdurige inzetbaarheid van de oudere werknemers te verbeteren zou het zou effectief zijn als organisaties inhoudelijke beleidsmaatregelen treffen door bijvoorbeeld een verzorgingsstrategie of een ontwikkelingsstrategie in te zetten. De ontwikkelingsstrategie richt zich op het verbeteren van de inzetbaarheid van de oudere medewerker door ontwikkelmogelijkheden aan te bieden en hier de juiste voorwaarden voor te cre??ren. Hierbij kan je denken aan het bespreekbaar maken van employability (Leisink & Thijssen, 2006). Deze strategie ten aanzien van employability werkt niet alleen voor ouderen. Organisaties hanteren voor alle levensfasen een ontwikkelingsstrategie, welke het meeste effect zal hebben als hiermee op jonge leeftijd wordt gestart. Daarmee ontwikkelen organisaties een beleid om medewerkers in alle levensfasen employable te houden (van Werkum & van de Breevaart, 2008). De organisatie kan dit realiseren door bij het ontwikkelen van medewerkers rekening te houden met de verschillende levensfasen. Organisaties zullen dus maatwerk moeten leveren bijvoorbeeld met betrekking tot opleiding, flexibele arbeidstijden of wijziging in de arbeidsinhoud.

2.6 Conclusie theoretisch kader
Het belang van employability komt voort uit de toenemende behoefte aan wendbaarheid van de organisatie, processen en mensen. Het investeren in employability cre??ert een groter concurrentievermogen en goede prestaties voor de organisatie. Werknemers die continu innoveren zorgen voor het innovatief vermogen van de organisatie. Vanuit de theorie worden individuele en organisatorische factoren beschreven die van invloed zijn op de employability van de medewerker. De kennis en vaardigheden zijn belangrijk, omdat hiermee een deskundigheid ontwikkeld kan worden die men niet alleen in de huidige functie kan gebruiken maar ook voor toekomstige functies benut kan worden. Dit kan van grote invloed zijn, wanneer de medewerkers de kennis en vaardigheden op peil houden, bereid zijn om voortdurend nieuwe competenties aan te leren. Hiervoor is het wel van belang dat de organisatie de medewerkers hiertoe de mogelijkheid bied en dat de medewerkers het vermogen hebben om zich aan te passen aan veranderingen en nieuwe competenties aan te leren. De factor mobiliteit bestaat uit drie aspecten. Wanneer een medewerker bereid is mobiel te worden en te blijven vergroot het vermogen om werk te krijgen en te behouden. Regelmatige wisseling van functie schept ook nieuwe mogelijkheden om kennis en vaardigheden verder uit te bouwen en nieuwe leerervaringen op te doen. Het tweede aspect van mobiliteit is het vermogen tot het verrichten van wisselende taken/functies. En als laatste is er nog de geografische flexibiliteit, de bereidheid van medewerkers voor het maken van dienstreizen en/of te verhuizen. Het beschikken over voldoende kennis van de arbeidsmarkt is van belang om te weten waar en hoe de medewerkers hun vermogens kunnen aanbieden. Om werk te krijgen is het cruciaal om te weten waar mogelijkheden zijn en via welke weg je daar komt. Omdat het voor de organisatie niet van belang is dat de medewerkers op zoek gaan naar een andere werkgever en omdat het niet direct van invloed is op de flexibele inzetbaarheid van de medewerkers zal deze factor niet meegenomen worden in dit onderzoek. De gezondheidsfactoren, het vermogen van een medewerker om bepaalde werkzaamheden wel of niet uit te voeren, zijn van belang voor het werkvermogen en de inzetbaarheid van de medewerkers. Wanneer werkzaamheden niet aansluiten bij het mentale en/of fysieke vermogen zal het lastig worden om de werkzaamheden uit te voeren. De motivatie kan onderverdeeld worden in twee factoren, hygi??nefactoren en motiverende factoren. De motiverende factoren kunnen pas motiveren tot betere prestaties als de behoeftes van de hygi??nefactoren voldoende vervuld zijn. Omdat er competenties toenemen en afnemen tijdens het leven van de mens is de levensfase van grote invloed op de employability. Vaak hebben de oudere medewerkers behoefte aan feedback en waardering. Het is dus belangrijk om ze aan te spreken op hun ervaring en enthousiasme en ze te stimuleren om hun kennis en professionaliteit over te dragen aan de jongeren. Er wordt van de oudere medewerker verwacht dat hij zelf in de gaten houdt of hun fysieke vermogens nog aansluiten bij de werkzaamheden. Deze factoren zullen alleen effect hebben op het vergroten van de employability, wanneer de medewerker bereid is en het vermogen heeft om aan deze factoren te werken.
En dan zijn er nog de organisatorische factoren die invloed hebben op de employability van de medewerker. Allereerst is er de factor kwaliteit van de arbeid, welke kan worden verdeeld in arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen. Om de invloed van deze factoren te beoordelen is aan de ene kant de betekenisgeving van de medewerker van belang en aan de andere kant zijn er de kenmerken van de arbeidssituatie die hierin een rol spelen. De factoren hebben de gewenste invloed wanneer er een juiste verhouding is tussen het individu en de arbeidssituatie (Beukema, Coenen, & Valkenburg, 1996). De andere organisatorische factor die invloed heeft op de employability is het HRM-beleid. Om de employability te vergroten zou de organisatie een ontwikkelstrategie kunnen inzetten. Deze strategie is gericht op het verbeteren van de inzetbaarheid van de medewerker door het aanbieden van ontwikkelmogelijkheden. Hierbij zal de organisatie maatwerk moeten leveren, om zo rekening te kunnen houden met de verschillende levensfasen van de medewerker.

2.7 Conceptueel model

In het onderstaande model wordt weergegeven wat de samenhang is tussen de verschillende factoren die invloed uitoefenen op de employability van de medewerker. In het vorige hoofdstuk is de invloed van de factoren op employability beschreven, en in dit hoofdstuk zal de samenhang tussen de factoren onderling beschreven worden.
Uit de theorie is naar voren gekomen dat mensen gedurende hun leven zowel ontwikkelen als achteruitgaan. Dat maakt dat de levensfase van invloed is op de lichamelijke gezondheid en de competenties van de medewerker. Ook al zorgen eventuele gezondheidsklachten er niet altijd voor dat medewerkers hun functie niet meer uit kunnen voeren, heeft de gezondheid wel invloed op de competenties. De organisatie kan hier op inspelen door middel van de arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden. Door middel van deze factoren kunnen medewerkers gestimuleerd worden hun werkstijl zo gezond mogelijk te houden. De motivatie is van invloed op de competenties. Wanneer de medewerkers bereid zijn om in opleiding te investeren en competenties te ontwikkelen vergroot dit de kwaliteit van de competenties, wat dan weer invloed heeft op de mate waarin de medewerkers hun functie nu en in de toekomst uit kunnen voeren. Daarnaast is de motivatie van invloed op de mobiliteit van de medewerker, wanneer de medewerker bereid is om van functie of organisatie te wijzigen vergroot dit de mobiliteit.
Daarnaast hebben de organisatorische factoren ook invloed op de individuele factoren. De kwaliteit van de arbeid is van invloed op de motivatie, gezondheid en de competenties. De arbeidsomstandigheden en arbeidsinhoud zijn van invloed op de gezondheid van de medewerker. De arbeidsvoorwaarden, de hygi??ne factoren, zorgen ervoor dat een medewerker niet ontevreden wordt en hebben dus invloed op de motivatie. De arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen zijn van invloed op de ontwikkeling van de competenties van de medewerker. Het vermogen van de medewerker om zich te ontwikkelen hangt af van de voorwaarden die de organisatie schept om dit te faciliteren. Daarnaast zijn de arbeidsverhoudingen van belang om de ontwikkelingsmogelijkheden bespreekbaar te maken tussen medewerker en leidinggevende. Deze factoren samen vormen samen met de ontwikkelstrategie een HRM-beleid dat gericht is op het vergroten van de employability van de medewerker.

3. Methode van het onderzoek
In dit hoofdstuk wordt weergegeven door middel van welke methode het onderzoek is uitgevoerd. Belangrijk zijn de stappen die genomen zijn om een antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag. Hierin wordt beschreven wat voor type onderzoek toegepast is om antwoord te verkrijgen op de onderzoeksvraag, welke instrumenten hiervoor ingezet zijn en hoe de validiteit en betrouwbaarheid gewaarborgd zijn.

3.1 Onderzoeksmethode
Dit onderzoek is een verklarend onderzoek, omdat het een relatie tussen onderzochte verschijnselen probeert te verklaren. Het doel van dit onderzoek is de factoren die van belang zijn voor het vergroten van de employability van de medewerker te achterhalen en de onderlinge samenhang ervan te bepalen met daarbij de vraag waarom bepaalde factoren belangrijker zijn dan anderen, dit maakt het onderzoek een verklarend onderzoek. Een onderzoek kan bestaan uit een kwalitatief onderzoek, kwantitatief onderzoek of een combinatie hiervan. Voor een verklarend onderzoek met een open vraag is het kwalitatief onderzoek de meest geschikte methode, echter is er voor dit onderzoek gekozen voor een kwantitatief onderzoek, omdat de medewerkers werkzaam zijn op projecten over de hele wereld en het daarom lastig is om een interview af te nemen. Omdat de leidinggevenden wel aanwezig zijn op het hoofdkantoor is aan hun de visie over de employability van hun gevraagd, om zo wat meer diepgaande informatie te verkrijgen. Er is voor dit onderzoek dan ook voor een kwantitatief onderzoek gekozen welke ondersteund zal worden met de uitkomsten van een kwalitatief onderzoek. De combinatie van kwantitatief onderzoek aangevuld met een kwalitatief onderzoek verhoogt de kwaliteit van de onderzoeksresultaten (Verhoeven, 2010).

3.2 Populatie
De onderzoekspopulatie is de verzameling van eenheden waar naar aanleiding van het onderzoek uitspraken over zijn gedaan. Eerder in dit rapport is naar voren gekomen dat de organisatie zich in verband met de verschuivende pensioengerechtigde leeftijd zorgen maakt over de langdurige inzetbaarheid van haar medewerkers. Door deze verschuiving zullen de medewerkers steeds langer door moeten werken en wordt van hen verwacht dat ze langer inzetbaar blijven. Daarom bestaan de eenheden van dit onderzoek uit de medewerkers met de leeftijd 55 jaar en ouder. Verder is ervoor gekozen om alleen de medewerkers van afdelingen E&E Rotterdam en OPD Operations te betrekken bij dit onderzoek, omdat zij werkzaam zijn in de primaire processen van de organisatie en dus de grootste bron van inkomsten vormen voor het bedrijf. Volgens het personeelsinformatiesysteem bestaat de groep medewerkers met de leeftijd van 55 jaar en ouder op de afdelingen E&E Rotterdam en OPD Operations totaal 27 medewerkers, de afdeling E&E bestaat uit 15 medewerkers en de afdeling OPD uit 12. Van beide afdelingen is de manager ge??nterviewd, om hun visie op de employability van de medewerkers in kaart te brengen.

‘
3.3 Operationaliseren

Elementen Dimensie Indicatoren
Mobiliteit I. Verticaal
II. Horizontaal
III. Werkzaamheden
IV. Functie
V. Organisatie I. Van functie en tegelijk van rang veranderen, omhoog of omlaag verplaatsen in de organisatie, van organisatieniveau veranderen, taakverruiming
II. Van functie veranderen op hetzelfde organisatieniveau , taakverbreding, extra werkzaamheden naast de functie.
III. Andere werkzaamheden dan de huidige verrichten, in staat zijn om andere werkzaamheden dan de huidige te verrichten.
IV. Het vermogen van werknemers om een nieuwe functie te krijgen of werk te cre??ren
V. Een regelmatige wisseling van functie binnen en buiten de organisatie nieuwe mogelijkheden scheppen om de kennis en vaardigheden verder uit te bouwen en nieuwe leerervaringen op te doen
Competenties I. Opleiding
II. Ontwikkeling
III. Kennis en Vaardigheden
IV. Taakverruiming
V. Taakverrijking I. De bereidheid en het vermogen van werknemers om tijd en energie te steken in opleiding en ontwikkeling ter bevordering van de eigen inzetbaarheid en de bereidheid tot scholing en schoolbaarheid om zichzelf zowel inhoudelijk als qua vaardigheden te ontwikkelen.
II. Een regelmatige wisseling van functie binnen en buiten de organisatie en nieuwe mogelijkheden scheppen om de kennis en vaardigheden verder uit te bouwen en nieuwe leerervaringen op te doen
III. Het vermogen om iets te kunnen doen met de informatie die men heeft, het kennisobject van een gedachte, van een hypothese, van een model, van een theorie, van een wetenschappelijke vakdiscipline, of van een studierichting
IV. aantal taken vergroten, diversiteit van taken vergroten
V. Meer verantwoordelijkheid, meer zelfstandigheid, vrijheid, onafhankelijkheid
Gezondheid I. Fysieke gesteldheid
II. Mentale gesteldheid I. Lichamelijke klachten, lichamelijke beperkingen, energie, vermoeidheid
II. Onzekerheid, psychische ontwikkelingsstoornis
Motivatie I. Motiverende factoren
II. Hygi??ne factoren I. Ontwikkelen en ontplooien, erkenning en waardering, succesvol en creatief zijn, leveren van prestaties en het realiseren van doelen
II. Beloning, arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen, organisatiebeleid
Levensfase I. Oudere I. Behoefte aan waardering, afnemende gezondheid, ervaring, wijsheid, verminderde vaardigheid tot ontwikkeling
Kwaliteit van
de arbeid I. Arbeidsinhoud
II. Arbeids-omstandigheden
III. Arbeids-voorwaarden
IV. Arbeids-verhoudingen I. Het soort taken dat medewerkers moeten verrichten, de variatie van te taken, mate van autonomie en ontwikkelmogelijkheden
II. De omgevingsfactoren tijdens het werk, de belasting tijdens de uitvoering van het werk, en de mate van veiligheid gezondheid en bescherming tegen ongevallen
III. Regelingen waaronder arbeid moet worden geleverd, arbeidstijden, contractvorm en opleidings- of promotiemogelijkheden
IV. Het sociale klimaat in de onderneming, de stijl van leidinggeven, de manier van overleggen en mogelijkheden tot inspraak
HRM-beleid I. Ontwikkel-strategie I. Ontwikkelmogelijkheden aanbieden, de juiste voorwaarden voor ontwikkeling cre??ren, bespreekbaar maken van employability

3.4 Onderzoeksinstrumenten
Voor het theoretisch en empirisch onderzoek zijn verschillende onderzoeksinstrumenten gebruikt, in dit hoofdstuk wordt besproken welke dit zijn en hoe deze leiden tot relevante informatie om antwoord te genereren op de onderzoeksvraag.

3.4.1 Enqu??te
Voor het kwantitatief onderzoek is een enqu??te afgenomen onder de medewerkers met de leeftijd 55+ van de afdelingen E&E Rotterdam en OPD Operations. Een enqu??te is een onderzoeksinstrument, waarbij de respondenten kiezen uit vooraf vastgestelde antwoord categorie??n. Er is gebruikt gemaakt van een enqu??te, omdat op deze manier binnen een korte periode een grote populatie kon worden bereikt. Wanneer er gebruik gemaakt zou zijn van een interview, kon het onderzoek niet binnen de gestelde deadline worden afgerond. De tweede reden voor het inzetten van een enqu??te is de anonimiteit. Doordat de respondenten de enqu??te anoniem in kunnen vullen zal er een hogere mate van respons zijn en zal er ook sneller eerlijk antwoord gegeven worden, wat de betrouwbaarheid vergroot. De laatste reden voor het inzetten van een enqu??te is de bereikbaarheid van de populatie. Een groot deel van de medewerkers heeft te maken met een snel wisselende werklocatie, welke zich vaak in het buitenland bevindt, waardoor het niet mogelijk was om voldoende interviews af te nemen. Hierdoor werd de enqu??te verstuurd per email, zodat alle medewerkers de mogelijkheid hebben om deze in te vullen.
Voor de enqu??te is gebruik gemaakt van een vragenlijst met ongeveer 36 vragen, welke in een logische volgorde geformuleerd zijn. Om toeval uit te sluiten zijn er minimaal 5 vragen over hetzelfde onderwerp gesteld. Als laatste is bij gevoelige vragen gebruik gemaakt van indirecte vragen om sociaal wenselijke antwoorden te voorkomen.
3.4.2 Semigestructureerd interview
Naast de enqu??te zijn er semigestructureerde interviews afgenomen bij de managers van de afdelingen E&E en OPD. Hierbij is gebruik gemaakt van een interview schema. Vooraf zijn een aantal open vragen vastgesteld die in een vaste volgorde aan de respondenten gesteld zijn, waarbij de respondent tijdens het interview alle ruimte had om te reageren op wat er gezegd werd. Het voordeel van semigestructureerd interviewen is dat de antwoorden van alle respondenten goed met elkaar vergeleken kunnen worden. Een ander voordeel van interviewen is de vrijheid om door te vragen bij onduidelijkheid of een onvolledig antwoord of wanneer een respondent de vraag niet begrijpt de vraag op een andere manier te stellen. De interviews zijn afgenomen, omdat je bij deze vorm van onderzoeken dieper op het onderwerp in kunt gaan en er ruimte is voor nieuwe inzichten en spontane reacties.
De interviews met de leidinggevenden zijn gebruikt om hun visie op de inzetbaarheid van hun medewerkers te verkrijgen. Deze kan verschillen ten opzichte van de visie van de medewerkers op hun eigen inzetbaarheid.
Er zijn in totaal 2 interviews afgenomen, een interview met de manager van elke afdeling, omdat er een verschil bestaat in de reflectie van de medewerkers op hun eigen flexibiliteit en de reflectie van hun leidinggevenden. Het interview heeft circa een uur geduurd en heeft plaatsgevonden op het hoofdkantoor van Van Oord Nederland.

3.5 Betrouwbaarheid
Om de betrouwbaarheid te vergroten is de vragenlijst uitgezet onder alle 27 medewerkers van de afdelingen E&E en OPD Operations om op deze manier een zo hoog mogelijk respons te realiseren. Doordat de respondenten de enqu??te anoniem in konden vullen is er een hogere mate van respons en is er ook sneller een eerlijk antwoord gegeven, wat de betrouwbaarheid vergroot. Voor de enqu??te is gebruik gemaakt van een vragenlijst met ongeveer 36 vragen. Daarnaast is nog een aantal maatregelen genomen om de betrouwbaarheid te vergroten. Er is gebruik gemaakt van standaardisering van de methoden, door het inzetten van een Likertschaal, er is een proefinterview gehouden en de enqu??te is voorgelegd aan collega’s die niet in het onderzoek betrokken zullen worden om de leesbaarheid te testen. Daarnaast is er door het gebruik van een interview en een enqu??te sprake van een getrianguleerd onderwerp wat ook de betrouwbaarheid vergroot.
Met behulp van bovenstaande gegevens en onderstaande formule is het benodigde respons berekend worden voor de enqu??te onder de medewerkers.

N= 27 (de populatie) Q= 0,5 (onbekend dus 50%)
Z= 1,96 (bij een betrouwbaarheidsniveau van 95%) M=5% (nauwkeurigheidsmarge)
P= 0,5 (onbekend dus 50%)
Berekening
N= P * (1 – P) * 1.96?? / 0.05 Nc= n * N / (N + n – 1)
N=0.5 (1 – 0.5) * 1.96?? / 0.05 Nc= 384.16 * 27 / 411.16
N=384.16 Nc= 25.22

Om de resultaten goed te kunnen meten moesten er minimaal 26 enqu??tes uitgezet worden voor een betrouwbaarheid van 95% en een nauwkeurigheid van 5% bij een populatie van 27. Omdat het nodige aantal respons redelijk hoog ligt is de enqu??te uitgezet onder de gehele populatie.

3.6 Validiteit
Bij dit onderzoek hebben de enqu??te en het interview relevante aspecten uit het domein van een begrip vertegenwoordigd, waardoor er sprake is van inhoudsvaliditeit. Om een instrument te construeren om een theoretisch begrip te meten, zijn eerst de verschillende begrippen vanuit de theorie beschreven. Vanuit deze theorie zijn de indicatoren vastgesteld welke de inhoud van de enqu??te en het interview zullen bepalen.
Om de interne validiteit te waarborgen is bij de enqu??tes gebruik gemaakt van een Vijf-Punts Likertschaal, dit heeft een psychologische reden. Respondenten zijn van nature minder geneigd om uitersten in te vullen, bij een 5-Punts Likertschaal kan dit gecorrigeerd worden door bij het analyseren van de uitkomsten 2 categorie??n (bijvoorbeeld ‘zeer tevreden’ en ‘tevreden’) samen te voegen. Daarnaast zijn voor elk te onderzoeken begrip ten minste 5 vragen opgesteld welke worden onderverdeeld in verschillende aspecten van dit begrip om de begripsvaliditeit te verhogen.
Om de validiteit van het interview te waarborgen is vooraf de opzet van het interview naar de respondenten gemaild. Doordat de respondent de mogelijkheid heeft om na te denken over de informatie die van hem gevraagd wordt, wordt de validiteit van het interview vergroot. Daarnaast zijn er vooral open vragen gesteld. De open vragen zorgen voor creatieve ruimte en de mogelijkheid voor de manager om eigen inzichten en meningen kenbaar te maken. Ook geeft het de ruimte om door te vragen, zodat je de ge??nterviewde de juiste richting op kunt sturen.
De externe validiteit van een onderzoek geeft aan in hoeverre de uitkomst te generaliseren is, dus in hoeverre de uitkomsten daarvan ook voor andere onderzoeken te gebruiken zijn. Omdat dit onderzoek uitgevoerd wordt bij de medewerkers van de organisatie Van Oord, zullen de uitkomsten niet van toepassing zijn voor andere onderzoeken en dus is de externe validiteit van dit onderzoek laag.

3.7 Data analyse
De enqu??te is uitgezet worden via de website http://www.thesistools.nl. Om de data van de enqu??te te kunnen analyseren zijn eerst de gegevens die deze website aanlevert verwerkt in Excel om vervolgens een goede data analyse te kunnen maken. De enqu??te is opgesteld aan de hand van de in hoofdstuk 3.2 beschreven indicatoren. Aan de hand van deze indicatoren is ook de verkregen informatie worden gecodeerd.
Voor het interview zijn een aantal open vragen opgesteld aan de hand van de beschreven indicatoren. Vervolgens is dit interview uitgevoerd met gebruik van geluidsopnames om zo het interview volledig uit te kunnen werken in een transcript. De data die verkregen is door middel van de interviews is eerst uitgewerkt in een transcript en vervolgens door middel van coderen verwerkt in Excel. Dit proces bestond uit drie fases. Eerst zijn er steekwoorden toegekend aan delen van teksten (open coderen), vervolgens zijn de tekst delen met dezelfde code vergeleken en is gekeken naar overeenkomsten en verschillen (axial coderen) en is er gezocht naar uitzonderingen (selectief coderen). Aan de hand van deze manier van gegevens verwerking kan de uit de enqu??te verkregen informatie vergeleken worden met de informatie die uit de interviews naar voren komt. Door middel van deze vergelijking is antwoord geformuleerd op de onderzoeksvraag.
Bij het kwalitatief en kwantitatief onderzoek is eerst gekeken naar onafhankelijke variabelen, zoals geslacht, aantal jaar in dienst en aantal jaren in dezelfde functie. Op deze manier kan onderzocht worden of deze variabelen invloed hebben op de uitkomsten van het onderzoek.

3.8 Ethische verantwoording
Om het empirisch onderzoek op een juiste manier uit te voeren is er tijdens dit onderzoek ethisch verantwoord gehandeld. Om dit te waarborgen is er bij de enqu??te voor gekozen om de medewerkers van Van Oord deze anoniem in te laten vullen. Hierdoor zijn de mensen eerder geneigd om eerlijk te antwoorden en zullen de antwoorden leiden tot bruikbare informatie voor het onderzoek. Naast de anonimiteit, zijn er enkel nominale vragen gesteld in de enqu??te die relevant zijn voor het onderzoek. De vragen zijn gebaseerd op de indicatoren die in het theoretisch kader naar voren zijn gekomen. Een begeleidende brief heeft de medewerkers ge??nformeerd over het doel van het onderzoek, de manier waarop zij de enqu??te in kunnen vullen en de wijze waarop de uitkomsten (discreet) verwerkt zullen worden. Voor het opnemen van de interviews is vooraf aan de medewerker toestemming gevraagd en deze interviews zijn in een afgesloten ruimte afgenomen, zodat de anonimiteit gewaarborgd blijft.

4. Resultaten
In dit hoofdstuk zullen de onderzoeksresultaten van de enqu??te en van de interviews die zijn afgenomen, beschreven worden. De uitkomsten van het kwantitatief onderzoek kunt u vinden in bijlage 6 en de uitkomsten van het kwalitatief onderzoek kunt u vinden in bijlage 1 t/m 5.
4.1 Resultaten kwantitatief onderzoek

De gehele onderzoekspopulatie, medewerkers van 55 plus van de afdelingen Engineering & Estimating en Operations Pool Department, bestaat uit mannen. Hiervan werkt 66% bij E&E en 34% bij de afdeling OPD. Over het algemeen werken de medewerkers lang voor de organisatie Van Oord, 67% is al 30 jaar of langer in dienst, 18% 20 tot 30 jaar, 15% 10 tot 20 jaar en er is niemand korter dan 10 jaar in dienst. Van deze medewerkers is 22% ook daadwerkelijk 30 jaar of langer werkzaam binnen hun huidige functie, 22% 20 tot 30 jaar, 48% 10 tot 20 jaar en 8% minder dan 10 jaar.
4.1.2 Kennis en vaardigheden
Meer dan de helft van de medewerkers, 52% ziet zichzelf in staat om gezien hun kennis en vaardigheden andere taken of een andere functie uit te oefenen binnen de organisatie. Slechts 7% ziet zichzelf hier in geringe mate toe in staat. Het overnemen van taken van collega’s achten meer medewerkers zichzelf toe in staat gezien hun kennis en vaardigheden. 56% acht zichzelf hiertoe in sterke mate in staat en maar 3% ziet zichzelf hiertoe in geringe mate in staat.
Ongeveer een derde, 34%, van de medewerkers ziet zich gezien hun kennis en vaardigheden in sterke mate in staat om over te stappen naar een andere organisatie. Nog een derde van de medewerkers, 29%, ziet zich gezien hun kennis en vaardigheden in geringe mate in staat om naar een andere organisatie over te stappen.
Bijna de gehele populatie, 96% vindt dat hij in het afgelopen jaar over het algemeen goed in staat was om de werkzaamheden secuur en met weinig fouten uit te voeren. Naast dat men zichzelf in staat acht om de werkzaamheden secuur en met weinig fouten uit te voeren, ziet 93% zichzelf ook goed in staat om de werkzaamheden zelfstandig uit te voeren. 96% zegt ook vaak het initiatief te nemen om verantwoordelijkheden met collega’s te delen.
Alle medewerkers, 100%, vinden dat zij voldoende praktische kennis beschikken die van belang is voor het uitvoeren van hun werk. Ook vinden alle medewerkers dat zij over voldoende vakinhoudelijke kennis beschikken.
Meer dan driekwart van de medewerkers, 78%, vindt dat er voldoende mogelijkheden tot persoonlijke ontwikkeling zijn binnen van Oord en 18% van de medewerkers vindt niet dat er voldoende mogelijkheden tot persoonlijke ontwikkeling zijn binnen Van Oord. 85% van de medewerkers vindt dat hij voldoende tijd besteed aan de verbetering van zijn kennis en vaardigheden. Vervolgens zegt 89% van de medewerkers dat hij bewust aandacht besteed aan het toepassen van nieuw verworven kennis en vaardigheden.

4.1.1 Mobiliteit
Bijna de helft van de medewerkers, 48%, staat open voor een andere functie binnen de organisatie Van Oord en 37% staat hier niet voor open. Buiten het feit dat ongeveer de helft van de medewerkers open staat voor een andere functie binnen de organisatie ziet 70% zichzelf wel in staat om een andere functie te verkrijgen en ziet 66% zichzelf in staat om een andere functie bij een andere werkgever te kunnen krijgen, al lijkt het voor 37% wel moeilijk om indien noodzakelijk van functie te veranderen. Ondanks dat men zichzelf in staat acht om een andere functie te kunnen verkrijgen binnen de organisatie acht 64% de kans klein dat zij binnen 5 jaar een overstap maken naar een andere functie binnen de organisatie en 60% schat de kans klein dat zij deze stap buiten de organisatie maken.
Ongeveer de helft van de medewerkers, 48%, denkt dat hij in staat is om naast de huidige werkzaamheden andere werkzaamheden te verrichten. Daarentegen is slechts 19% van de medewerkers bereid om andere werkzaamheden dan de huidige werkzaamheden te verrichten.

4.1.3 Gezondheid
Slechts 4% van de medewerkers acht zich gezien zijn gezondheid niet in staat om psychisch goed zijn huidige werkzaamheden uit te voeren. Van de overige 96% acht 54% zich goed in staat en 44% zelfs zeer goed in staat om psychisch goed zijn werkzaamheden uit te voeren. Fysiek acht men zich ook goed in staat om de huidige werkzaamheden uit te voeren, 93%.
Over het algemeen, 85%, achten de medewerkers zichzelf gezien hun gezondheid goed in staat om, binnen de organisatie andere taken of een andere functie uit te voeren. 11% ziet zichzelf hiertoe slecht in staat en 4% denkt hiertoe niet in staat te zijn. Hetzelfde geld voor het overstappen naar een andere organisatie. 81% acht zichzelf hiertoe goed in staat, 15% slecht en 4% denkt hiertoe niet in staat te zijn. Een deel van de medewerkers, 22%, vindt wel dat hun gezondheid invloed heeft op het werken op wisselende tijden. 78% acht zichzelf gezien de gezondheid wel goed in staat om op wisselende tijden te werken.

4.1.4 Motivatie
Ongeveer een kwart van de medewerkers, 26%, is bereid om binnen de organisatie andere taken of een andere functie uit te voeren. Een derde van de medewerkers, 30% is niet bereid om binnen de organisatie een andere taak of functie uit te voeren. De overige medewerkers, 44%, laten hierbij het antwoord in het midden. Slechts 8% is bereid om naar een andere organisatie over te stappen, 48% is in geringe mate bereid om over te stappen naar een andere organisatie.
Wat de medewerkers het meest motiveert in het werk is zelfstandigheid en autonomie. 81% geeft aan dit aspect van belang te vinden in het werk. Na zelfstandigheid en autonomie worden de medewerkers het meest gemotiveerd door afwisselend werk. 74% geeft aan dat zij dit aspect van belang vinden in het werk. Vervolgens komt de mate van psychische belasting aan bod, 56% vindt dit van belang in hun werk. Na psychische belasting motiveert fysieke belasting de medewerkers het meest. 30% geeft aan dit van belang te vinden. Wat de medewerker het minst motiveert is carri??remogelijkheden en opleidingsmogelijkheden. Slechts 26% geeft aan carri??remogelijkheden van belang te vinden en 15% vindt opleidingsmogelijkheden van belang.
4.2 Resultaten kwalitatief onderzoek
In dit hoofdstuk worden de resultaten uit het kwalitatief onderzoek besproken. Hierin missen nog de uitwerkingen van de interviews met de medewerkers, omdat deze niet voor de deadline uitgevoerd konden worden.
4.2.1 Employability
Beide managers verdelen het begrip employability in twee dimensies, de werkgeverszijde en de werknemerszijde. Vanuit de werknemerszijde beschrijft de manager E&E het als het niet op de automatische piloot draaien, blijven afvragen of je je werk leuk vindt en of je er energie van krijgt. De manager OPD beschrijft dit als op een effectieve manier voor Van Oord maar ook op een gezonde manier voor zichzelf tot hun pensioen inzetbaar zijn.
Manager E&E beschrijft het vanuit de werkgeverszijde als het interessant houden van werk voor mensen, zodat ze op langere termijn genoeg uitdaging en energie in hun werk vinden en dat ze kunnen ontwikkelen tot hun plafond. Manager OPD sluit hierop aan en voegt er aan toe dat de werkgever hierin vooral moet sturen en hiervoor een beleid moet ontwikkelen.

4.2.2 Kennis en vaardigheden
Met de kennis van de medewerkers staat het erg goed. Bij beide afdelingen staan de eerste paar jaar van het dienstverband in het teken van vakinhoudelijke trainingen. Van Oord heeft een heel pakket aan cursussen welke je kunt onderverdelen in vakinhoudelijke- en persoonlijkheidscursussen. Later, zeker als men doorgroeit naar een leidinggevende functie, wordt er getraind op de persoonlijkheid cursussen. Bij de afdeling E&E is dit hard nodig, want deze technische medewerkers zijn communicatief slecht en zijn daarom niet voldoende in staat om andere medewerkers te coachen of ontwikkelgesprekken te houden. Ook is dit van belang voor de kennisoverdracht, wanneer er medewerkers met heel veel kennis en ervaring met pensioen gaan is het belangrijk dat de kennis wordt overgedragen. Wanneer de medewerkers communicatief niet in staat zijn om deze kennis over te brengen gaat er op dat moment veel kennis verloren.
E&E heeft naast de trainingen een systeem bedacht om de kloof tussen de junior en senior medewerkers te overbruggen. De medior legt de basics uit aan de junior en de senior legt de kneepjes van het vak uit aan de medior.
Beide managers vinden dat de verantwoordelijkheid voor training bij de medewerkers zelf ligt. De medewerkers zijn ook bereid om een training te volgen. Alleen gaat dit niet altijd even makkelijk, omdat ze het vaak erg druk hebben met het werk, projecten gaan altijd voor, en vaak in het buitenland zijn. De cursus moet dan maar net in hun vrije tijd vallen.

4.2.3 Mobiliteit
Kijkend naar de mobiliteit in op gebied van de werklocatie is er duidelijk een verschil te zien tussen de twee afdelingen. De mobiliteit van beide afdeling is redelijk laag, de afdeling E&E probeert de medewerkers wel naar het buitenland te krijgen, maar de mensen zitten redelijk vast in hun dagelijks leven. De bereidheid hiervoor kan duidelijk beter. Bij de afdeling OPD geld het tegenovergestelde. Zij hebben geen problemen met werk in het buitenland, maar op het moment dat men moet accommoderen op het hoofdkantoor in Rotterdam geeft dit problemen. Men woont over het algemeen niet in de buurt van dit kantoor en is niet bereid om te verhuizen naar de omgeving Rotterdam, hier zit een blokkade.
Mobiliteit in een andere functie is ook weer een verschil te zien tussen de afdelingen. Op de afdeling E&E is de mobiliteit goed. Er zijn veel mensen die er voor kiezen om richting de te commercie gaan. De medewerkers zijn erg bereid om van functie te wisselen.
Op de afdeling OPD is de mobiliteit naar een andere functie beperkt. Het hangt heel erg af van het type persoon, of de medewerker wel of niet in een kantoor functie past waarbij men moet lezen, schrijven en overleggen. En dan zijn er ook nog medewerkers die wel passen binnen een kantoor functie, maar die willen het niet omdat ze het prettig vinden om in het buitenland te werken. Dus deze mensen zijn moeilijk inzetbaar op een kantoorfunctie.
Op de afdeling OPD is ook sprake van een bepaald moment waarop de meesten een carri??re switch maken, zo rond de leeftijd 30-40. Als ze op dit moment de keuze maken om naar kantoor te gaan zijn dat medewerkers die ambitie en de capaciteit hebben om door te stromen naar een staf functie of het kan vanuit de persoonlijke omstandigheden besloten worden, bijvoorbeeld als er een baby geboren wordt of als ze een relatie krijgen. Op dat moment vallen er best wat mensen af uit de pool. Wanneer de medewerkers op de leeftijd 50 plus nog op projecten werken zullen deze niet zo snel meer een functie op kantoor willen of kunnen vervullen, hiervoor zijn zij te verknocht aan het werken in het buitenland. Dus wat dat betreft zijn de medewerkers vastgeroest in hun functie.
Het kan volgens de manager van E&E ook voorkomen dat de medewerker niet meer in de breedte en ook niet meer in de diepte kan groeien. Wanneer iemand dit geaccepteerd heeft kan het helpen om de medewerker te verplaatsen. Maar daar is wel acceptatie voor nodig, dat geeft breedte in hun gezichtsveld. De manager OPD geeft als andere uitweg nog het werken op projecten in Nederland. Hierbij hoeft men geen kantoorfunctie te vervullen, maar kan men wel dichter bij huis werken en hoeft men minder te reizen en niet naar vreemde landen.
De manager van de afdeling E&E geeft aan dat sommige medewerkers niet de competentie hebben om van functie te wisselen, omdat zij niet beschikken over communicatie- en commerci??le vaardigheden. Zij moeten achter een bureau zitten en doen waar ze goed in zijn.

4.2.4 Gezondheid
Op beide afdelingen is het ziekte percentage van de medewerkers extreem laag en zijn ze gezien hun gezondheid goed in staat om hun werkzaamheden uit te voeren. Wat men wel merkt is dat ze naarmate ze ouder worden, wel meer moeite krijgen met het reizen naar locaties die zich in een andere tijdzone bevinden en liever niet meer in vreemde landen werken. Ook gaan ze wat meer delegeren en laten het zware werk over aan de jongeren. Maar er wordt nog steeds hard gewerkt door de medewerkers.
De manager van E&E ziet in de toekomst ook geen belemmeringen voor de medewerkers van 55 jaar en ouder. De manager van OPD ziet daarentegen wel een grote zorg voor het bedrijf en de mensen. Zo rond de leeftijd van 60 en ouder verwacht hij dat ze meer eisen zullen gaan stellen en misschien moeite krijgen met het zware werk en het bijhouden van het tempo. Daarom proberen ze de medewerkers als adviseur mee te laten lopen, zodat ze wel hun kennis en ervaring overdragen, maar niet te zwaar werk hoeven te verrichten. Maar een klein deel kan dat niet, omdat ze communicatief niet goed zijn.

4.2.5 Kwaliteit van de arbeid
De managers benaderen dit allebei vanuit een andere dimensie. De manager van OPD richt zich hierbij meer op het fysieke vermogen om de baan uit te kunnen blijven voeren, dus naar welk land stuur je ze, hoe zwaar is de baan of kijken naar een andere functie. De manager van de E&E richt zich meer op de uitdaging van het werk voor de medewerker, hoe blijft het leuk, hoe houden we het spannend, hou houden we de medewerkers betrokken. Hiervoor wil hij graag de status en het aanzien van de technische mensen verhogen, een extra functiegroep aan het functiegebouw toevoegen, zodat medewerkers van 35 die graag carri??re willen maken een perspectief zien dat net zo hoog komt als een functie in de commerci??le richting. Ook zou hij graag de buitenland/verlof regeling beter zien, zodat het makkelijker is voor de medewerkers om een tijdje naar het buitenland te gaan.

4.2.6 HRM-beleid
De manager van de OPD vindt dat de verantwoording voor acties op employability ligt bij de medewerkers zelf, zij moet toch aan de bel trekken, want ze bikkelen net zo lang door tot ze er bij neervallen. De manager E&E zegt niks over de verantwoordelijkheid van de medewerkers.
Naast de medewerker heeft ook de manager een grote verantwoordelijkheid en in het nemen van acties op employability. Zij moeten zorgen voor hun mensen en niet alleen qua opleiding en carri??re maar ook qua welzijn. De manager E&E voegt hier nog aan toe dat de managers een omgeving moeten cre??ren waar dit kan. Niet alleen de managers op kantoor spelen hierin een rol maar ook de projectleiders in het veld. Zij zien de medewerkers elke dag en kunnen signaleren wanneer een medewerker ergens moeite mee heeft. Maar uiteindelijk is het aan de managers om hier actie op te ondernemen.
Manager E&E had nog een laatste aanvulling op het interview. Tegenwoordig zit niemand meer tot zijn pensioen in hun hoogste functie, er zal plaats gemaakt moeten worden voor anderen. Want wanneer men tot hun pensioen in hun hoogste functie blijft zitten is er geen carri??re perspectief meer voor de jongere medewerkers.

‘
5. Discussie

5.1 Employability

5.1.2 Kennis en vaardigheden
Eerder in dit onderzoek is naar voren gekomen dat de employability van de medewerker afhangt van een aantal factoren. Een daarvan is competentie, de bereidheid en het vermogen van werknemers om tijd en energie te steken in opleiding en ontwikkeling ter bevordering van de eigen inzetbaarheid. In de theorie wordt beschreven dat de medewerkers over kennis en vaardigheden moeten beschikken die hen goed inzetbaar maken, om een deskundigheid te ontwikkelen die ze in meerdere functies kunnen benutten. Uit het kwalitatief onderzoek is naar voren gekomen dat de kennis van de medewerkers erg goed is. Ook uit het kwantitatief onderzoek is gebleken dat de medewerkers over voldoende praktische en vakinhoudelijke kennis beschikken om hun werkzaamheden uit te kunnen voeren. Daarnaast komt in het kwantitatief onderzoek ook naar voren dat de kennis van de medewerkers goed genoeg is om van functie te wijzigen of taken van collega’s over te nemen. Om over te stappen naar een andere organisatie blijkt de kennis van de medewerkers over het algemeen niet voldoende te zijn. Het theoretisch onderzoek beschrijft ook dat bij het bevorderen van de eigen inzetbaarheid een houding past van up to date blijven en bereid zijn om voortdurend te leren. Het kwantitatief onderzoek beschrijft dat de medewerkers voldoende tijd en aandacht besteden aan het verbeteren van de kennis en vaardigheden en het toepassen van nieuw verworven kennis en vaardigheden. Het kwalitatief onderzoek bevestigd dat de medewerkers bereid zijn om een training te volgen.
Vanuit de theorie wordt beschreven dat het op peil houden van kennis en vaardigheden afhankelijk is van de mogelijkheden die de organisatie de medewerkers biedt. Uit zowel het kwantitatief als het kwalitatief onderzoek komt naar voren dat de organisatie voldoende mogelijkheden bied tot persoonlijke ontwikkeling. Van Oord heeft een heel pakket aan vakinhoudelijke- en persoonlijkheidscursussen. Daarnaast is het op peil houden van kennis en vaardigheden ook nog afhankelijk van de persoonlijke vaardigheid van de medewerkers om zich aan te passen aan veranderingen en nieuwe competenties aan te leren. Het kwalitatief onderzoek wijst uit dat de medewerkers op het gebied van persoonlijke vaardigheden in geringe mate in staat zijn om een leidinggevende functie aan te nemen of hun kennis over te dragen, hiervoor worden zij dan ook getraind met persoonlijkheidscursussen.
5.1.1 Mobiliteit
De tweede factor die volgens het theoretisch onderzoek van invloed is op de employability van de medewerkers is mobiliteit, de bereidheid en het vermogen om van functie of werklocatie te wisselen, zowel binnen als buiten de organisatie. Uit het kwantitatief onderzoek is gebleken dat maar de helft van de medewerkers, 48%, open staat voor een andere functie binnen de organisatie. Hierin is ook naar voren gekomen dat de medewerkers zichzelf wel goed in staat achten om een andere functie te krijgen, zowel binnen Van Oord als bij een andere organisatie. In tegenstelling tot de uitkomsten van het kwantitatief onderzoek wijst het kwalitatief onderzoek uit dat de mobiliteit voor veel medewerkers beperkt is. De leidinggevenden geven aan dat de mobiliteit naar een andere functie afhangt van de loopbaanfase en de persoonlijkheid van de medewerkers en dat de medewerkers over het algemeen niet bereid zijn of het vermogen hebben om van functie te wijzigen. In het theoretisch kader wordt een onderscheid gemaakt tussen de verticale en horizontale mobiliteit. In het kwalitatief onderzoek komt naar voren dat sommige medewerkers van de afdeling E&E vertrekken richting de sales, omdat zij een hoge mate van ambitie hebben en in deze richting meer promotie gemaakt kan worden. Hierbij is dus sprake van horizontale mobiliteit, ze veranderen van functie/afdeling zonder van rang te veranderen. Er is sprake van verticale mobiliteit, wanneer ze van functie/afdeling zijn verandert en er vervolgens promotie wordt gemaakt. In het kwalitatief onderzoek komt naar voren dat de medewerkers die een carri??re switch maken dit op een bepaald punt in hun leven doen, namelijk als ze rond de 30-40 zijn. Daarna blijven de medewerkers vrijwel de rest van hun loopbaan op dezelfde afdeling of zelfs in dezelfde functie werkzaam. Dit komt ook naar voren in het kwantitatief onderzoek, 42% van de respondenten werkt 20 jaar of langer binnen hun huidige functie. In het theoretisch onderzoek komt ook naar voren dat het regelmatig wisselen van functie nieuwe mogelijkheden schept om kennis en vaardigheden uit te bouwen en nieuwe leerervaringen op te doen. Wanneer medewerkers te lang in dezelfde functie werkzaam zijn is er een kans dat ze uitgeleerd raken, gezien de lange periode dat men werkzaam is in dezelfde functie binnen Van Oord zou dit mogelijk van toepassing kunnen zijn op de medewerkers van Van Oord.
Een ander aspect van mobiliteit wat genoemd wordt in het theoretisch kader is de geografische flexibiliteit, bereidheid tot verhuizen of het maken van dienstreizen. Uit het kwalitatief onderzoek komt naar voren dat de mobiliteit op dit gebied erg laag is. De medewerkers die op kantoor werkzaam zijn, zijn over het algemeen niet bereid om werk in het buitenland te verrichten, dus dienstreizen te maken. Ook van de medewerkers die in het buitenland op projecten werkzaam zijn is de mobiliteit erg laag, dit komt in het kwalitatief onderzoek naar voren. Zij wonen op dit moment door heel Nederland, omdat het vrijwel nooit nodig is dat zij op kantoor aanwezig zijn Over het algemeen zijn zij niet bereid om richting de omgeving van Rotterdam te verhuizen, als zij een functie op kantoor moeten vervullen. Wanneer men dus ver van het kantoor in Rotterdam vandaan woont is het vrijwel onmogelijk om een functie op kantoor te vervullen.
5.1.3 Gezondheid
De laatste factor die van invloed is op de employability is de gezondheid, het vermogen van een medewerker om bepaalde werkzaamheden wel of niet uit te voeren aan de hand van de fysieke en mentale gesteldheid. Uit het kwantitatief onderzoek is gebleken dat de medewerkers over het algemeen erg gezond zijn, zij zijn gezien hun gezondheid goed in staat hun werkzaamheden uit te voeren. Het kwalitatief onderzoek sluit hier bij aan. Het theoretisch onderzoek beschrijft dat wanneer de werkzaamheden niet aansluiten bij het mentale en/of fysieke vermogen het voor de medewerker lastiger wordt om de werkzaamheden uit te voeren. In het kwantitatief onderzoek komt naar voren dat het voor een aantal oudere medewerkers gezien hun gezondheid lastiger is om te werken op wisselende tijden. In het kwalitatief onderzoek komen op dit gebied ook problemen naar voren. Wanneer de medewerkers ouder worden wordt het lastiger om te reizen naar een locatie die zich in een andere tijdszone bevindt. Daarnaast verwacht men dat de medewerkers in de toekomst moeite krijgen met het zware werk en het bijhouden van het tempo. Hier speelt men op in door ze als adviseurs mee te laten lopen, zodat ze geen zwaar werk hoeven te verrichten en wel hun kennis en ervaring wordt overgedragen.
5.1.4 Motivatie
In het theoretische onderzoek is naar voren gekomen dat de bereidheid en motivatie een grote invloed hebben op de factoren die bijdragen aan de employability. Uit het kwantitatief onderzoek blijkt dat de medewerkers weinig tot niet bereid zijn om van functie/organisatie te wijzigen. Dit komt overeen met de uitkomsten van het kwalitatief onderzoek dat de mobiliteit van de medewerkers over het algemeen vrij laag is. Volgens de theorie is de bereidheid grotendeels afhankelijk van de motivatie van de medewerkers, de motivatie wordt in motiverende factoren en de hygi??ne factoren verdeeld. Volgens het kwalitatief onderzoek richten de managers zich op de motiverende factoren door de status en het aanzien van de technische mensen te verhogen en willen ze zich richten op de hygi??ne factoren door de verlof regeling te verbeteren en goed te kijken naar een gezien het fysiek vermogen passende functie of passend land. Het kwantitatief onderzoek wijst uit dat de medewerkers de meeste motivatie halen uit zelfstandigheid en autonomie en afwisselend werk. In tegenstelling tot wat de managers in het kwalitatief onderzoek aangeven wijst het kwantitatief onderzoek uit dat de medewerkers weinig tot geen motivatie halen uit de carri??remogelijkheden. Dit zou te maken kunnen hebben met de wat hogere leeftijd van de medewerkers. Mogelijk zitten zij voor hun gevoel op de juiste plaats om de laatste dienstjaren te volbrengen en zien zij het niet zitten om in deze korte periode nog promotie te maken.
5.1.5 Levensfase
De levensfase is volgens de theorie van invloed op de employability, omdat er tijdens het werkzame leven van de medewerker verschillende competenties toe- en afnemen. De oudere medewerker, van 55 jaar en ouder, beschikt over veel ervaring en levenswijsheid. Deze kennis en ervaring willen zij dan ook graag inzetten en overdragen aan de jongere medewerkers. In het kwalitatief onderzoek komt naar voren dat de medewerkers moeite hebben met het overdragen van deze kennis en ervaring. Hiervoor worden dan ook persoonlijkheidscursussen aangeboden om hun te trainen in effectieve communicatie.
5.1.6 Kwaliteit van de arbeid
In de theorie komen er vier factoren naar voren als het gaat over kwaliteit van de arbeid: arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen. Bij de organisatie Van Oord richten de managers zich vooral op de arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden. Hierbij vinden zij vooral het fysieke vermogen om de baan uit te kunnen blijven voeren en de uitdaging van het werk voor de medewerker van belang. Kijkend naar de arbeidsvoorwaarden komt in het kwantitatief onderzoek naar voren dat deze goed zijn. De medewerkers vinden over het algemeen dat de organisatie voldoende ontwikkelingsmogelijkheden aanbied. Ook vinden zij dat de belasting van het fysieke en psychische werk goed aansluit bij hun vermogen. Zij verwachten dan ook dat zij onder deze omstandigheden over 5 jaar nog steeds in staat zijn om hun functie uit te voeren.

5.1.7 HRM-beleid
De theorie beschrijft dat het HRM-beleid van invloed kan zijn op de employability van de medewerker, door het inzetten van een ontwikkelingsstrategie of verzorgingsstrategie. De ontwikkelingsstrategie richt zich op het ontwikkelen van de inzetbaarheid van de medewerker, door ontwikkelmogelijkheden aan te bieden en hiervoor de juiste voorwaarden te cre??ren, door het bijvoorbeeld bespreekbaar te maken. Uit het kwalitatief onderzoek komt naar voren dat de managers vinden dat de verantwoordelijkheid voor deze ontwikkeling bij zowel de werknemer als werkgever ligt. Zij sluiten aan bij het feit dat de werkgever een omgeving moeten cre??ren waar ontwikkeling mogelijk is. Een ander aspect van het HRM beleid dat in het kwalitatief onderzoek naar voren is gekomen is demotie, wanneer medewerkers tot hun pensioen in een hoge functie werkzaam blijven is er geen carri??re perspectief voor de jongere medewerkers.
‘
6. Conclusie
In dit hoofdstuk zal antwoord gegeven worden op de onderzoeksvraag: ‘Welke aspecten van employability kunnen bijdragen aan het vergroten van de langdurige inzetbaarheid van de medewerkers’?
Vanuit de theorie komt naar voren dat de flexibele inzetbaarheid door middel van de aspecten kennis en vaardigheden, mobiliteit, gezondheid, motivatie, levensfase, kwaliteit van de arbeid en hrm-beleid vergroot kan worden. Om de langdurige inzetbaarheid te vergroten zal er dus ge??nvesteerd moeten worden in de deze aspecten van employability. Door op deze manier de employability te vergroten zullen de medewerkers langdurig inzetbaar zijn. Wanneer er nauwelijks of geen aandacht aan employability wordt geschonken voorziet de organisatie problemen met betrekking tot de langdurige inzetbaarheid van de medewerkers.
De praktische en vakinhoudelijke kennis van de medewerkers is op dit moment uitstekend. Men is kijkend naar de kennis goed in staat om hun huidige en toekomstige werkzaamheden uit te voeren en taken/werkzaamheden van collega’s over te nemen. Er wordt door de organisatie dan ook voldoende aandacht besteed aan het verbeteren van de kennis en vaardigheden van de medewerkers, er worden binnen de organisatie verschillende ontwikkelingsmogelijkheden aangeboden. Met de persoonlijkheidsvaardigheden staat het minder goed. De medewerkers zijn communicatief in geringe mate in staat om een leidinggevende functie te vervullen of kennis over te dragen. Van Oord biedt hiervoor een pakket persoonlijkheidscursussen aan waar de medewerkers mee getraind worden. De medewerkers zijn hier toe bereid, maar het is door de projecten soms wel lastig om deze in te plannen.
Om de langdurige inzetbaarheid van de medewerkers van 55 jaar en ouder te vergroten zal er vooral aandacht geschonken moet worden aan de mobiliteit van de medewerkers. Slechts 48% staat open voor een andere functie en nog minder medewerkers, 19%, is bereid om andere werkzaamheden dan de huidige werkzaamheden te verrichten. Men denkt wel in staat te zijn om een andere functie en/of werkzaamheden te verkrijgen. Daarnaast is de bereidheid tot verhuizen gering. De medewerkers zijn niet bereid om indien dit nodig is voor hun functie te verhuizen naar een andere locatie. Op gebied van geografische mobiliteit is er een verschil te zien tussen de afdeling E&E en OPD. Op de afdeling OPD zijn de medewerkers in grote mate bereid om dienstreizen te maken, maar op de afdeling E&E is men in geringe mate bereid tot het maken van dienstreizen. Ook uit de uitkomsten van het kwalitatief onderzoek blijkt dat de mobiliteit voor veel medewerkers beperkt is. De leidinggevenden geven aan dat de mobiliteit naar een andere functie afhangt van de loopbaanfase en de persoonlijkheid van de medewerkers en dat de medewerkers over het algemeen niet bereid zijn of het vermogen hebben om van functie te wijzigen. In het theoretisch onderzoek komt ook naar voren dat het regelmatig wisselen van functie nieuwe mogelijkheden schept om kennis en vaardigheden uit te bouwen en nieuwe leerervaringen op te doen. Wanneer medewerkers te lang in dezelfde functie werkzaam zijn is er een kans dat ze uitgeleerd raken, gezien de lange periode dat men werkzaam is in dezelfde functie binnen Van Oord zou dit mogelijk van toepassing kunnen zijn op de medewerkers van Van Oord. De kwaliteit van de arbeid kan worden verdeeld in vier dimensies, arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen. De manager van OPD richt zich vooral op de arbeidsomstandigheden, het fysieke vermogen om de baan uit te kunnen blijven voeren, naar welk land stuur je ze, hoe zwaar is de baan of kijken naar een andere functie. De manager van de E&E richt zich meer op de arbeidsvoorwaarden en de arbeidsinhoud, hierbij vindt hij vooral de uitdaging van het werk voor de medewerker van belang, hoe blijft het leuk, hoe houden we het spannend, hou houden we de medewerkers betrokken. De medewerkers geven in het kwantitatief onderzoek aan dat de organisatie hun voldoende mogelijkheden bied voor en voldoende stimuleert tot ontwikkeling.
De levensfase is volgens de theorie van invloed op de employability, omdat er tijdens het werkzame leven van de medewerker verschillende competenties toe- en afnemen. De oudere medewerker, van 55 jaar en ouder, beschikt over veel ervaring en levenswijsheid. Deze kennis en ervaring willen zij dan ook graag inzetten en overdragen aan de jongere medewerkers. In het kwalitatief onderzoek komt naar voren dat de medewerkers moeite hebben met het overdragen van deze kennis en ervaring. Hiervoor worden dan ook persoonlijkheidscursussen aangeboden om hun te trainen in effectieve communicatie.
Bij de organisatie Van Oord richten de managers zich vooral op de arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden. Hierbij vinden zij vooral het fysieke vermogen om de baan uit te kunnen blijven voeren en de uitdaging van het werk voor de medewerker van belang. Kijkend naar de arbeidsvoorwaarden komt in het kwantitatief onderzoek naar voren dat deze goed zijn. De medewerkers vinden over het algemeen dat de organisatie voldoende ontwikkelingsmogelijkheden aanbied. Ook vinden zij dat de belasting van het fysieke en psychische werk goed aansluit bij hun vermogen. Zij verwachten dan ook dat zij onder deze omstandigheden over 5 jaar nog steeds in staat zijn om hun functie uit te voeren.
De theorie beschrijft dat het HRM-beleid van invloed kan zijn op de employability van de medewerker, door het inzetten van een ontwikkelingsstrategie of verzorgingsstrategie. De ontwikkelingsstrategie richt zich op het ontwikkelen van de inzetbaarheid van de medewerker, door ontwikkelmogelijkheden aan te bieden en hiervoor de juiste voorwaarden te cre??ren, door het bijvoorbeeld bespreekbaar te maken. Uit het kwalitatief onderzoek komt naar voren dat de managers vinden dat de verantwoordelijkheid voor deze ontwikkeling bij zowel de werknemer als werkgever ligt. Zij sluiten aan bij het feit dat de werkgever een omgeving moeten cre??ren waar ontwikkeling mogelijk is. Een ander aspect van het HRM beleid dat in het kwalitatief onderzoek naar voren is gekomen is demotie, wanneer medewerkers tot hun pensioen in een hoge functie werkzaam blijven is er geen carri??re perspectief voor de jongere medewerkers.

‘
7. Aanbevelingen
Uit dit onderzoek is gebleken dat de medewerkers op dit moment over de juiste competenties beschikken, gemotiveerd zijn en dat zij in goede gezondheid verkeren om hun huidige functie uit te oefenen. Echter laten de resultaten ook zien dat de bereidheid tot mobiliteit en de bereidheid tot ontwikkeling van de medewerkers van Van Oord weinig erg laag is en weinig tot niet bijdragen aan het vergroten van de employability van de medewerkers. Om de medewerkers hierin te stimuleren zal de organisatie een omgeving moeten cre??ren waarbij het voor de medewerkers aantrekkelijk wordt gemaakt om langer door te werken en een gezonde werksituatie gerealiseerd kan worden. Hiervoor is het van belang dat de organisatie maatwerk levert aan de individuele medewerker.
Het HRM-beleid van Van Oord heeft op dit moment al een ontwikkelstrategie die erop is gericht om de medewerkers van de organisatie ontwikkelingsmogelijkheden aan te bieden. Het pilot programma dat op dit moment van kracht is binnen de organisatie is hier een voorbeeld van. Dit programma is gericht aan alle medewerker binnen de organisatie, dus ook de oudere medewerkers. Het doel van dit programma is de medewerker voorbereiden op een gesprek dat hij met zijn leidinggevende kan voeren over de voortzetting van zijn loopbaan en dat hij aan kan geven wat hij nodig denkt te hebben om zijn inzetbaarheid te versterken. De aanbeveling is dan ook om het gesprek aan te gaan met de individuele medewerkers om de verhouding tussen de medewerker en de organisatie te optimaliseren. De aspecten van employability waar de medewerkers van Van Oord niet voldoende toe bereid zijn kunnen hierin worden besproken en vervolgens kunnen de persoonlijke doelen worden afgestemd met de organisatie. Dit gesprek kan op formele en informele basis plaatsvinden. Het pilot programma is een informeel instrument om employability onder de aandacht te brengen. Tijdens dit programma kunnen de medewerkers vrijuit hun wensen en mogelijkheden bespreken, zonder dat hier consequenties aan vast hangen. Daarnaast kan de organisatie een vrijblijvende ori??ntatie aanbieden aan de medewerkers, zo bewustwording te cre??ren over het belang van hun eigen employability.
Formeel gesprek
Met het pilot programma wordt medewerker getraind in het voorbereiden van een gesprek met zijn leidinggevende over de voortzetting van zijn loopbaan. Hiervoor is het wel van belang dat de medewerker de mogelijkheid krijgt om dit gesprek te voeren. Daarom is een van de aanbevelingen een formeel gesprek dat plaats vindt tussen de medewerker en zijn leidinggevende. Dit gesprek vindt plaats op jaarbasis en wordt ook wel het functioneringsgesprek genoemd. Hieraan wordt het onderdeel employability toegevoegd. Tijdens dit onderdeel bespreekt de leidinggevende de verschillende aspecten van employability. Hierbij wordt vooral gericht op de ontwikkeling van competenties, de mobiliteit, de motivatie en de gezondheid van de medewerker. Uit de onderzoeksgegevens blijkt dat deze factoren die nauw met elkaar samenhangen een belangrijke rol spelen bij de employability van de medewerkers van Van Oord. Hierin maakt ieder individu zijn eigen keuzes als het gaat om initiatieven ter verbetering van hun employability. De levensfase, de kwaliteit van de arbeid en het HRM beleid zijn van invloed op de motivatie van de medewerker om aan hun employability te werken. Daarnaast be??nvloeden de gezondheid, levensfase, mobiliteit en arbeidsinhoud de bereidheid en het vermogen om verschillende functies binnen de organisatie te vervullen en om de competenties te ontwikkelen.
Om dit gesprek tot het gewenste resultaat te laten leiden is het van belang dat er een prettige manier van communiceren plaats vindt tussen de medewerker en leidinggevende, zodat de medewerker zich op zijn gemak voelt en vrij durft te spreken over zijn wensen en of voorkeuren. Alleen dan kunnen de verschillende aspecten van employability worden afgestemd tussen de medewerker en organisatie.

Vrijblijvende ori??ntatie
Naast het formele gesprek en het pilot programma kan de organisatie vrijblijvende instrumenten inzetten om de medewerkers te informeren. Hierbij kun je denken aan een workshop, een lezing of andere informele bijeenkomsten. De deelname hieraan is geheel vrijblijvend en daarmee ligt voor de medewerker de drempel om hieraan deel te nemen laag. Daarnaast kan de organisatie persoonlijke testen aanbieden, waarmee de medewerkers hun persoonlijk vermogen kunnen testen. Dit geeft de medewerkers de mogelijkheid om zich anoniem en vrijblijvend te ori??nteren op mogelijkheden die hun employability kunnen vergroten.

‘
8. Referenties
‘ Alblas, G., & Wijsman, E. (2009). Gedrag in organisaties. Groningen/Houten: Wolters Noordhoff .
‘ Centraal Bureau voor de Statistiek. (2013). De Nederlandse Economie 2013. Den Haag: Centraal Bureau voor de Statistiek.
‘ Centraal Bureau voor de Statistiek. (2010). Tempo vergrijzing loopt op. CBS Persbericht , 6.
‘ Corvers, F., & Montizaan, R. (2006, 09). Hoe voorzien bedrijven in hun flexibiliteitsbehoefte? EBS Arbeidsmarkt , pp. 27-28.
‘ de Feyter, M., Smulders, P., & Vroome, E. (2001). De inzetbaarheid van mannelijke en vrouwelijke werknemers. Tijdschrift voor arbeidsvraagstukken , pp. 47-59.
‘ De Grip, A., Van Loo, J., & Sanders, J. (1998). Employability in bedrijf: Naar een employability index voor Bedrijfssectoren: Themarapport Werkgelegenheid en scholing 1998. ‘s-Gravenhage: Elsevier bedrijfsinformatie.
‘ de Vries, S., & Grundemann, R. (2002). Gezond en duurzaam inzetbaar: Employability-beleid in Nederland. Hoofddorp: TNO Arbeid.
‘ de Vries, S., Grundemann, R., van Vuuren, T., & Willemsen, M. (2000). Employabilitybeleid in Nederlandse organisaties. Gedrag en Organisatie , pp. 291-303.
‘ Den Hartog, D., & Verburg, R. (2008). De kern van HRM. Amsterdam: Uitgeverij SWP.
‘ Diehl, P., & Hanssen, D. (2007). Werken aan balans: levensfasebewust personeelsbeleid in het onderwijs. Alphen aan de Rijn: Kluwer.
‘ Dik, M. (2001). Op Koers. Employability in de AUTOMOTIVE sector: Een onderzoek bij zes automotive bedrijven. Utrecht/Houten: CNV.
‘ Dollevoet, G., Dona, P., & Evers, H. (2012, 10 26). Zo maak je duurzame inzetbaarheid meetbaar. Opgeroepen op 02 02, 2015, van HR praktijk: http://www.hrpraktijk.nl/topics/duurzame-inzetbaarheid/achtergrond/zo-maak-je-duurzame-inzetbaarheid-meetbaar
‘ Finegold, D., Mohrman, S., & Spreitzer, G. (2002). Age effects on the predictors of technical workers’ commitment and willingness to turnover. Journal of organizational behaviour , 665-674.
‘ Freese, C., Schalk, R., & Paauwe, J. (2013). Flexicurity in organisaties: innovatieve HR-activiteiten. Tijdschrift voor HRM .
‘ Gaspersz, J., & Ott, M. (1997). Management van employability. Assen: Van Gorcum.
‘ Grundemann, R., & de Vries, S. (2002). Gezond en duurzaam inzetbaar? Employability-beleid in Nederland. Hoofddorp: TNO-Arbeid.
‘ Hall, D., & Mirvis, P. (1995). The new career contract: developing the whole person at midlife and beyond. Journal of vocational behaviour .
‘ Ilmarinen, J. (2001). Aging workers. Occupational and Environmental Medicine , 546-552.
‘ Ilmarinen, J. (2006). Towards a longer worklife! Ageing and the quality of worklife in the European Union. Helsinki: Finnish Institute of Occupational Health and the Ministry of Social Affairs and Health.
‘ Ilmarinen, J., & Rantanen, J. (1999). Promotion of workability during ageging. American journal of medicine supplement , 21-23.
‘ Ilmarinen, J., Tuomi, K., & Seitsamo, J. (2005). New dimensions of work ability. International Congress Series , 3-7.
‘ Jonker, J., Van Hooff, A., & Messchendorp, H.-J. (1998). Flexibiliteit: het vermogen van organisaties en mensen om te veranderen. Assen: Uitgeverij van Gorcum.
‘ Leisink, P., & Steijn, B. (2006). Ouderenbeleid in ontwikkeling: orientatie op een veel bewogen thema. Tdijschrift voor HRM , pp. 21-41.
‘ Luken, T. (2003). Employability: Wat beweegt de werknemer? Loopbaan , 8-10.
‘ Manuel, K. (2014). Het effect van employability op organisatieflexibiliteit en flexicurity. Tijdschrift voor HRM .
‘ Ottes, L. (2011). Levensverwachting. Den Haag: Raad voor de Volksgezondheid en Zorg.
‘ Rijksoverheid. (2015). Toekomst pensioenstelsel. Opgeroepen op 05 05, 2015, van Rijksoverheid: http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/pensioen/toekomst-pensioenstelsel
‘ Thijssen, J. (1993). Ervaringsconcentratie: drempel voor kwalificatievernieuwing in de tweede loopbaanhelft. In J. Boerlijst, H. Van der Flier, & A. Vianen, Werk maken van loopbanen (p. 134 en verder). Utrecht: Lemma.
‘ Thijssen, J. (1996). Leren, leeftijd en loopbaanperspectief. Deventer: Kluwer.
‘ Thijssen, J., van der Heijden, B., & Rocco, T. (2008). Toward the employability link model: current employment transition to furture employment perspectives. Human Resource Development Review , pp. 165-183.
‘ van Dam, K., & Thierry, H. (2000). Mobiliteit in perspectief. Een overzicht van onderzoek rond mobiliteit van personeel. Gedrag en organisatie , pp. 29-47.
‘ Van Dam, K., Schyns, B., & Van der Heijden, B. (2006). Employability en individuele ontwikkeling op het werk. Gedrag & Organisatie , 53-68.
‘ Van der Heijde, C., & Van der Heijden, B. (2006). A competence-based and multidimensional operationalization and measurement of employability. Human Resource Management .
‘ van der Velde, p., & van den Berg, d. (2008, November 24). Functionele flexibiliteit van medewerkers stimuleren. Opgeroepen op Januari 5, 2015, van Mens centraal: http://www.menscentraal.nl/functionele_flexibiliteit_van_medewerkers_stimuleren.html/
‘ van Nimwegen, N., & van Praag, C. (2012). Bevolkingsvraagstukken in Nederland anno 2012. Den Haag: Amsterdam University Press.
‘ van Zwieten, M., de Vroome, E., Mol, M., Mars, G., Koppes, L., & van den Bossche, S. (2013). Nationale Enquete Arbeidsomstandigheden 2013. Hoofddorp/Heerlen: TNO/CBS.
‘ Vergrijzing verdeeld. (2010). Opgeroepen op januari 2015, van Centraal PlanBureau: http://www.cpb.nl/en/node/90
‘ Verhoeven, N. (2010). Wat is onderzoek? Den Haag: Boom Lemma uitgevers.
‘ Warmermdam, J. (1992). Flexibilisering binnen grenzen. Tijdchrift voor arbeidsvraagstukken .
‘ Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. (1993). Ouderen voor ouderen: demografische ontwikkelingen en beleid. Den Haag: SDU.

‘
Bijlage 1 Interview leidinggevenden

Inzetbaarheid

‘ Kunt u mij uitleggen/vertellen wat u onder de term employability verstaat’?Het vermogen van werknemers om de huidige functie uit te oefenen, een nieuwe functie te krijgen of werk te cre??ren, door optimaal gebruik te maken van aanwezige competenties’.

Mobiliteit
‘De bereidheid en vermogen van werknemers om van functie of van werk locatie te veranderen’.

‘ Hoe staat het in uw opzicht met de mobiliteit van uw medewerkers?
– Waaruit blijkt dat’? Zijn er veel medewerkers die doorstromen naar een andere functie/divisie?
– Hoeveel zijn dit er?
– Wat is hier veelal de reden voor (Organisatie of medewerkers)’? In hoeverre zijn uw medewerkers in staat om van functie/divisie te wijzigen’? In hoeverre zijn uw medewerkers bereid om van functie/divisie te wijzigen?

Competentie

‘ Hoe staat het met de kennis en vaardigheden van de medewerkers van Van Oord om de taken tot een goed resultaat te brengen? Is de kennis die nodig is voor de consulenten op peil’? Indien het voor het uitvoeren van de taken noodzakelijk is om de kennis en ervaringen te verbeteren, zijn de medewerkers dan bereid om dit ook te doen? Op wiens initiatief’? Zijn de medewerkers actief bezig met het verbeteren, of op peil houden, van de kennis e vaardigheden die de taken ten goede komen’? Is Van Oord actief bezig met het verbeteren, of op peil houden, van de kennis en ervaring van haar medewerkers?
Gezondheid
‘ Kijkend naar hun gezondheid, hoe groot schat u de kans dat uw medewerkers over 5 jaar niet meer in staat zijn om hun werkzaamheden uit te voeren?

Actie
‘ Wat is volgens u van invloed op de employability van medewerkers’? Op welke wijze speelt u in op deze factoren om de employability van de medewerkers te vergroten?
– Heeft dit het gewenste effect’? Denkt u dat het nuttig is om aandacht te besteden aan de employability van de medewerkers’? Zou u het wenselijk vinden als er actie ondernomen wordt?
– Bij wie zou hiervoor volgens u de verantwoordelijkheid liggen?

Afsluiting
Terugkoppelen resultaten. Opmerkingen op het interview’?
Bijlage 2 Transcript Interview Manager Engineering & Estimating

Sandra de Waal Kunt u mij uitleggen wat u onder de term employability verstaat? Duurzame inzetbaarheid ook wel.
Ivar Daemen Poeh, uuuh, jaa, dat is.. wat zou je uuh? Ik denk het interessant houden van werk voor mensen, dat ze op een langere termijn uuh, ja genoeg uitdaging en energie in hun werk vinden, om dat te blijven uitvoeren.
Sandra de Waal Oke
Ivar Daemen En dat ze kunnen ontwikkelen, he
Sandra de Waal Ja
Ivar Daemen Tot, tot hun plafond. Dat is van de werkgeverzijde en de werknemerszijde is denk ik toch het niet op de automatische piloot draaien, maar blijven afvragen of je je werk leuk vindt, of je aan je plafond zit of juist niet, of uuh dat je er energie van krijgt, of uuuh nou
Sandra de Waal Ja
Ivar Daemen Dus het is wel iets van twee kanten wat mij betreft.
Sandra de Waal Dat klopt, ik heb een definitie die in mijn uuh ja onderzoek beschreven staat, waar we dan ook wel vanuit gaan. Het vermogen van werknemers om de huidige functie uit te oefenen, een nieuwe functie te krijgen of werk te cre??ren door optimaal gebruik te maken van de aanwezige competenties.
Ivar Daemen Ja, ja
Sandra de Waal Dat is hoe het in de theorie uuh, vooral beschreven wordt en dat is dan denk ik ook echt vanuit de werknemers kant en dan is de werkgever om daaraan te faciliteren
Ivar Daemen Dat de faciliteren, ja ja. Ja en ik vind, misschien komen we er nog wel op, ik vind het heeft ook met tevredenheid te maken.
Sandra de Waal Motivatie, ja
Ivar Daemen Ik bedoel je hoeft niet iedereen uuuh , ik zeg tegen rob van den berg ik heb ook een aantal oudere mensen hier zitten, die wil ik helemaal niet dat ze iets anders gaan doen.
Sandra de Waal Nee
Ivar Daemen Die wil ik alsjeblieft dat ze gewoon blijven doen wat ze doen, want daar zijn ze goed in en dat vinden ze leuk.
Sandra de Waal En die willen dat misschien zelf ook wel
Ivar Daemen Ja, ja
Sandra de Waal Dat klopt, ‘ uuuhm hoe staat het in uw opzicht met de mobiliteit van uw medewerkers en onder mobiliteit verstaan we: de bereidheid en het vermogen van werknemers om van functie of van werk locatie te veranderen.
Ivar Daemen Uuuuuuhm ja ik denk als je het hebt over functies dan is die mobiliteit wel uuh goed denk ik. Uuuhm bagger techniek is wel een beetje een nichemarkt he, dus zeker als je langere tijd daar hebt in gewerkt, dan ga je niet zo makkelijk allemaal andere dingen meer doen binnen Van Oord ook. Uuuuh ja en qua plek ja wij proberen mensen wel naar het buitenland ook te krijgen is een paar jaar he, we zijn een heel groot bedrijf, vroeger als je naar het buitenland ging dan werd je plek , daar werd iemand anders voor aangenomen en als het project klaar was moest je maar afwachten of je terug kon.
Sandra de Waal Ja
Ivar Daemen Nou tegenwoordig maakt dat niet uit, kun je gewoon lekker een paar jaar uuuh, uuh naar een groot project in het buitenland. Maar dat kan wel wat beter, die bereidheid. Mensen zitten toch wel erg vast in hun dagelijkse leventje en de verjaardag van tante Mien op zaterdag en uuh
Sandra de Waal Hahaha, ja
Ivar Daemen En uuuh ja, kijk mensen, jonge mensen die boeken het weekend een rugzakreis naar weet ik veel wat, een of andere ver weg lang, weet je. En dan vraag je wil je driekwart jaar in het buitenland zitten, en dan oeeh oeeh dat is allemaal moeilijk.
Sandra de Waal Ja, ja
Ivar Daemen Het is veel beleving
Sandra de Waal Ja, want mogen ze dan misschien ook met hun gezin naar het buitenland, of zouden ze dan helemaal op zichzelf uuuh.
Ivar Daemen Jaa, men wil graag met gezin, maar niet alle plekken op de wereld zijn geschikt om met, en de uuh als het project maar een half jaar duurt ja dan heeft het ook geen zin om die hele familie op te pakken, dus dat is lastig om dat soort plekken te vinden.
Sandra de Waal Ja
Ivar Daemen Maar is een keer he, want uuh een jaar weg, he, dat zijn vier tornen he, wat je weet, we werken twee maanden op een maand af. Dus ja als je dat vier keer doet dan ben je het jaar rond, ja. ”’. Hartstikke leuke ervaring, maar je moet het even regelen thuis. Dat is wel uuuh
Sandra de Waal Jaa, dat is
Ivar Daemen Dat is wel
Sandra de Waal Ja, uuuh zijn er veel medewerkers die doorstromen naar een andere functie of divisie, vanuit deze afdeling?
Ivar Daemen Ja, Ja, we hebben ook wel echt de kweekvijver functie he, dat we vooral jongere mensen die uuuh jaa soms is het twee drie jaar soms vijf zes jaar, dat ze uuh moeten beslissen ja doen of niet, ja die dan of zeg maar buiten door de projecten gegrepen zijn en die zeggen ik wil die operations in he, de uitvoering in.
Sandra de Waal Ja
Ivar Daemen Of het projectmanagement, dat soort functies. En we hebben ook een hoop mensen die gaan zeg maar meer de commercie in, of ondersteunend aan de commercie. Uuuuh wij zijn zeer gewilde mensen, ze hebben allemaal hier uuuh, jaa het zijn allemaal slimme mensen,
Sandra de Waal Hahaha, Ja
Ivar Daemen Bijna alles is HBO WO opgeleid ze weten waar ze over praten uuuh ja soms hebben ze niet die uitdaging in de techniek meer ,maar meer in het buiten het operationele, of ook binnen hier het commerci??le deel.
Sandra de Waal Ja, en dat is de estimating dan?
Ivar Daemen Uuuh nee dat is wat we hier doen, de commercie he, wij maken dus, estimating is uuh wij maken productie en kostenbegrotingen, voor de commercie en die verkoopt de projecten.
Sandra de Waal Oooh ja sales department eigenlijk, om het even uuuh
Ivar Daemen Ja zoiets
Sandra de Waal Ja
Ivar Daemen Jaaa en sommige mensen vinden dat leuk, en wij zeggen altijd dat is helemaal niet leuk, dit is veel leuker wat wij doen. Het heeft ook een beetje met aanzien te maken. Techniek versus Sales, dat is nou ja uuh , we zij nu bezig om die techniek een beetje wat beter aanzien te geven, he. Dat je geen sulletje bent als je tot je pensioen in die techniek zit.
Sandra de Waal Nee
Ivar Daemen Maar dat echt uuh technisch specialisten, nou die verdienen meer gel d voor de tent hier als menig commerciele man of vrouw.
Sandra de Waal Jaa dat geloof ik
Ivar Daemen Jaa,
Sandra de Waal Uuuh in hoeverre zijn de medewerkers in staat om van functie te wisselen, qua kennis vaardigheden?
Ivar Daemen Uuuh wisselt heeeel erg, uuuh sommige die uuh hebben echt niet de competenties om van functie te wisselen. He dat zijn echt jaa techneuten he, en die gewoon in die techniek goed zijn, ja die ontberen communicatievaardigheden over commerciele vaardigheden, of of uuh of flexibiliteit he, die moet je echt hier achter een bureau hebben uuh om de dingen te doen waar ze goed in zijn, maar er zijn ook mensen waarvan je als ze binnenkomen eigenlijk wel weet van nou die gaan nooit lang hier blijven, die hebben uuuh andere uitdagingen nodig dan een hele dag achter een bureau puzzelen op technische vraagstukken.
Sandra de Waal Oke
Ivar Daemen Dus wisselt heel erg, uuh.
Sandra de Waal En de bereidheid van de medewerkers daartoe?
Ivar Daemen Jaaa, dat dat , jaa, dat dat is uuuh, kijk wij als ze goed zijn dan hou ik ze graag hier, dus dan uuuh, uuhm en en meestal als ze goed zijn en ze zijn technische, echt technisch geinteresseerd, dan blijven ze ook wel, je hebt ook mensen wat ik net zei, ja die weet je die, dat kriebelt die willen wat anders die willen die sales kant in of dat soort dingen. Of die willen gewoon lekker de wereld over op projecten, jaa dus die is, ja bereid, meer dan dat, er is juist de wil ook om dat te doen.
Sandra de Waal Ja
Ivar Daemen En je hebt ook weer een slag mensen die zijn nog lastiger, die willen het wel maar die kunnen het niet. En dat is lastig, want die moet je dan uitleggen van joh he dat heb jij gewoon niet in je, jaa en soms gaan die mensen dan ook gewoon weg naar een ander bedrijf toe, ja dat is jammer.
Sandra de Waal Kijken of ze het daar wel uuh gaat lukken.
Ivar Daemen Jaa jaaa en soms ze dat wel en hebben wij het verkeerd gezien, maar jaa vaak zien we dat dan denk ik toch wel goed, dan uuh, ja.
Sandra de Waal Ja, ”’.. En de uuuh engineering en estimating dat zit over de uuh hele wereld op project basis zeg maar dan, om even de afdeling in beeld te krijgen.
Ivar Daemen Ja, ja ja ja. Uuuuhm wi j detacheren mensen, wij zijn in principe gewoon een kantoororganisatie, he. Onze uitvoering bijvoorbeeld is echt een project uuuh een project pool van mensen di ehet hele jaar in het buitenland gewoon op projecten zitten. Wij hebben mensen hier die in principe het hele jaar op kantoor zitten. Ennn we hebben t ‘. Je kunt op reis gaan op basis van dienstreis, dat is weet ik t, als ter een tender afgeleverd moet worden of als ter een probleempje is op een project, nou dan vlieg je daar naartoe, dan ben je een week twee weken bezig, soms een paar dagen, nou de meeste doen dat zo wel eens een paar keer per jaar. En dan hebben we ook echt het detacheren op project basis, en dan ga je echt op werk-verlof schema zoals dat heet, en dan ga je dus twee maanden op, een maand af, of tegenwoordig is het geloof ik zes drie, dan ga je zes weken op drie weken af. En dat is ook jaaa.. roep is wat, ik denk dat uuuh dat dat gemiddeld een kwart van onze mensen zit op de projecten op de schepen. En dat is ook goed, want daar worden wel de centen verdiend natuurlijk
Sandra de Waal Jaa, dat ‘
Ivar Daemen In het bedrijf, dus je kunt hier wel van alles zitten uitrekenen achter je bureautje, maar het is ook goed om voeling te hebben met de schepen en de projecten en de mensen die aan boord van de schepen zitten, de mensen die op de projecten zitten.
Sandra de Waal Ja
Ivar Daemen Want dat zijn toch, want kijk als je wat uitrekent, klopt het ook he wat je hebt uitgerekend? Dus dat is bela, vind ik uuuh echt belangrijk, dat mensen veel op projecten komen.
Sandra de Waal Ja, veel in het veld aan het werk
Ivar Daemen Ja,
Sandra de Waal Dat vraagt ook wel flexibiliteit denk ik?
Ivar Daemen Ja
Sandra de Waal Vooral die uuh verlofschema’s, dat is wel uuuh
Ivar Daemen Klopt, ja, daar is ook veel discussie over, uuuuhm, in zoverre dat mensen echt een keuze maken om hier te zitten, binnen, daar heb ik altijd wel discussie over als mesnen, jaaa maar dit moet zus en moet zo en dan jaa die mensen die die zijn geen uitvoerder, die hebben gekozen voor een kantoorbaan, waarbij ze af en toe reizen.
Sandra de Waal Ja
Ivar Daemen Uuuuh dus en en en er zijn ook mensen die gewoon weg gaan bij ons, omdat die de onrust niet aankunnen, dat ze misschien straks te horen krijgen dat ze vanavond moeten vliegen. Ja , de een vind dat de charme van het vak en de ander vindt dat uuh jaa die wordt daar heel onrustig van en die uuh ja. Ja we hebben echt mensen die zeggen ja ik vind het gewoon te veel reizen en te te rommelig te weinig voorspelbaar, kan niet genoeg plannen.
Sandra de Waal En merk je dan dat er verschil is in uuh leeftijd, hoe mensen daar op reageren.
Ivar Daemen Nee
Sandra de Waal Dat bijvoorbeeld de jongere medewerker daar minder last van heeft?
Ivar Daemen Nee, dat is ontzettend lache maar dat is jongeren zijn net zo .. .naja, flexibel, weinig flexibel als oudere mensen.
Sandra de Waal Oke
Ivar Daemen Vaak zijn oudere mensen als de kinderen het huis uit zijn, zijn vaak ook nog wel een stuk flexibeler om uuuh om onverwacht te moeten reizen.
Sandra de Waal Ja
Ivar Daemen En dat is, en dat snap ik ook wel als je mensen met jonge kinderen, met een werkende partner, ja dat, dat is gewoon lastig, dat moet je echt organiseren.
Sandra de Waal Ja
Ivar Daemen Maar daar moet je dus wel over na gedacht hebben , voordat het zich aandient.
Sandra de Waal Dat klopt
Ivar Daemen Dat is nog wel eens lastig voor mensen uuh, dus ja ik snap het wel maar denk af en toe ook wel eens, ja jongens organiseer het nou eens gewoon goed. Want als je naar het buitenland gaat, dan krijg je ook verlof dagen extra, je krijgt geld extra. Gebruik dat dan ook om dingen goed te organiseren.
Sandra de Waal Ja het heeft best veel voordelen neem ik aan.
Ivar Daemen Jaa, ik heb zelf tien jaar in het buitenland gezeten, dat is hartstikke leuk, maar je moet het wel uuuh, gewoon verder goed organiseren.
Sandra de Waal Ja ‘.. Oke, uuuhm hoe staat het met de kennis en vaardigheden van de medewerkers van deze afdeling om uuhm de taken tot een goed resultaat te brengen?
Ivar Daemen Uuuuuuhm nou wij zijn een kennisafdeling bij uitstek, dus daar gaat het erg goed mee, met de kennis. Daar werken we ook hard aan uuuuhm we hebben ook best een aantal technische aspecten waar we echt zomaar twee drie jaar met mensen bezig om, met mensen van school bezig zijn, voordat ze zelfstandig zeg maar iets kunnen ,naar een project toe, of naar een schip toe. Dat zijn echt ambachten he.
Sandra de Waal Ze komen echt vanuit school dan hier naartoe een soort traineeship .
Ivar Daemen Ja eigenlijk wel, ze gaan wel aan het werk, maar maar ze kunnen nog niks, want baggeren leer je eigenlijk niet op school. Uuhm dat leer je echt zeg maar hier en op projecten, dus ze hebben best he en dat is vooral in baggeren in engineering is dat ietsje makkelijker uuuh, die die haal je wat makkelijker van school en dat ze ook vrij snel zelfstandig kunnen werken, omdat t weet ik t geotechniek of dat soort zaken, die worden gewoon goed onderwezen. Nou baggeren is eigenlijk zo’n smal kennisveld, dat dat zit de meeste kennis zit gewoon bij de bagger bedrijven.
Sandra de Waal Ja
Ivar Daemen En een klein beetje bij de hoge scholen en de universiteiten ,maar niet heel veel. Dus uuh de kennis hebben we zelf vol uuuh vollop in huis, uuuh jaa de de vaardigheden dat is weer een ander verhaal he, dat is vooral technische mensen, als je het hebt over communiceren en coachen en dat soort zachtere vaardigheden. Maar dat is een stuk lastiger, maar daar zijn we nou een paar jaar mee bezig he, veel van de oude garde, ja werd dat ook niet van gevraagd vroeger he, ja die deden een sommetje en klaar. En ja als er een nieuwe medewerker kwam dan hielp je hem wel, maar ja coachen enzo, ja dat , dus we zijn nu zeg maar onze mediors he, zeg maar juniors, mediors, seniors hebben wij hier, zijn we sinds een aantal jaren echt flink ook aan het trainen, in communicatie in coachen in ontwikkelgesprekken houden, dat soort zaken, dus dat verwacht ik als die uuuh senior zijn over een tijdje, dat ze completere seniors zijn als de seniors die we nu hebben, die dus qua kennis echt geweldig zijn, maar qua jaa de wat zachtere vaardigheden ernstig te wensen over laten.
Sandra de waal Ja, het kennis overdragen gaat misschien nu nog wat uuh nog wat lastig
Ivar Daemen Jaaa wisselt ook, de ene is weer anders dan de andere he, je hebt heel veel mensen van hee ik heb het ook zelf moeten leren dus uuh zoek het maar uit. Ja dat soort dingen. En dat kan niet meer in deze tijd, daar hebben we gewoon geen tijd meer voor dus uuh. Ja kennis dragen is ook een issue uuuh, er gaan dit jaar twee oude mannen met pensioen dus er gaat gewoon tachtig jaar ervaring loopt de deur uit uuh. Dus daar zijn we de afgelopen twee jaar al heel druk mee bezig geweest om dat ook te proberen vast te leggen en uit die mensen te halen
Sandra de Waal Ja dat zijn jullie al vooraf uuh mee begonnen zeg maar? Dat is iets wat jullie vaker doen of is het de eerste keer dat het zo uuh
Ivar Daemen Nou uuuh, jaa niet gestructureerd zeg maar uuuh, je probeert natuurlijk elke keer, maar ik zit vier jaar op deze plek, dus ik heb eigenlijk nog nooit stafdiensten gedaan maar het zijn wel dingen die zeker, kennis is alles in ons vak, dus die je wel uuuh goed moet regelen.
Sandra de Waal Ja’ en zijn de medewerkers bereid om een opleiding te doen ? of een cursus om hun vaardigheden op peil te houden?
Ivar Daemen Ja, ja, de jongeren zeker, de mediors ook, seniors uuhjaa wisselt een beetje, die uuuh nou, opzich zijn ze er wel bereid toe, maar de vraag is hoe effectief het gaat zijn, hoee uuuh hoeveel winst zit er nog in.
Sandra de Waa Ja
Ivar Daemen En ze zitten zelf, daar zijn we ook hard mee bezig, dat uuuuh we hebben hier veel trainingen en cursussen, ook technische cursussen, maar ook van die nou ja uuh zachtere vaardigheden en we hebben ook zoiets als research en development he, en als het druk is met met tenders en met projecten, dan zijn dat altijd de eerste dingen die in de hoek geschoven worden. Ik zeg nou jongens als je dat nou doet dan hoef je over tien jaar niks meer uit te rekenen, want dan zijn we er niet meer. Dus zoiets als uuuh naja cursussen die afgezegd worden, jaaa want het is te druk, nou dan zeg ik jongens jullie als seniors, jullie zijn verantwoordelijk dat jou mediors en juniors wel naar die cursussen gaan, dat is gewoon belangrijk. Je kunt, elke keer zeg ik ook tegen die mensen zelf van regel nou dat je er naartoe gaat, het is wel heel stoer en uuuuh hoe noem je dat uuh dedication he, om dan de cursus af te zeggen want het is zo druk , maar ja dan vind je jezelf over vijf of tien jaar terug en dan uuuuh heb je geen opleiding verder meer gedaan en dan ga je echt een stuk missen.
Sandra de Waal En de uuuh techniek verandert natuurlijk steeds, die vernieuwd steeds weer, zijn daar ook trainingen voor of uuuh leren ze gewoon tijdens het werken zelf zeg maar?
Ivar Daemen Uuuh nee daar hebben we ook trainingen voor, voor uuuh automatisering en dat soort zaken.
Sandra de Waal Want dat is voor die ouderen natuurlijk ook wel, voor die seniors, ook belangrijk, want daar heb je misschien niet veel meer uuh te winnen, maar als er iets veranderd zullen ze er toch in mee
Ivar Daemen Mee moeten
Sandra de Waal Bijgespijkerd moeten worden, ja
Ivar Daemen Jaa, ja nou dat is wel eens lastig om die mensen daar warm voor te maken, dat dat ook nieuwere manieren zijn om iets te doen. Ja. Aah het zijn wel technische mensen dus in principe voor technische vernieuwingen zijn ze altijd wel te porren, van hee wat is dat en hoe werkt dat?
Sandra de Waal Oke ‘.. uuuuh kijkend naar de gezondheid dan, en dan vooral de oudere medewerkers, want ik heb me gericht op de 55 plussers,
Ivar Daemen Jaa dat moet je straks nog maar eens uitleggen waarom uuuh
Sandra de Waal Hoe groot schat u de kans dat ze over vijf jaar nog steeds de taken en functie uit kunnen voeren die ze nog op dit moment doen?
Ivar Daemen Ja, dat is uuuh 100 procent uuuh.
Sandra de Waal Oke
Ivar Daemen Ja
Sandra de Waal De uuh verlofregeling of andere dingen hebben geen invloed op hun uuuh
Ivar Daemen Nee, maar uuh die mensen komen ook niet zoveel meer op werk en schepen he, dus op een gegeven moment zie je dat wel afnemen. Uuuuh die gaan niet zomaar meer met een laddertje een schip op, he terwijl het een beetje golft buiten, dus je moet het wel een beetje aanpassen. Uuuuhm neee maar die stappen wel gewoon het vliegtuit in en die gaan wel gewoon naar een project toe. Nee nee daar zie ik niet uuuuh heb ik eigenlijk, dat is eventjes bestand langs, zie ik geen uuh geen belemmeringen in nee.
Sandra de Waal Oke, uuuuh .. Dan komen we bij de acties die u onderneemt voor de employability, duurzame inzetbaarheid. Wat is volgens u van invloed op de duurzame inzetbaarheid?
Ivar Daemen Jaa , ik denk vooral het werk leuk houden .uuuhh hoe heet dat toen ik begon had ik een manager hier die had, want we hebben toen een medewerkers tevredenheidsonderzoek gehouden en daar kwamen we heel slecht uit. Dus, maar dat was niet zo erg want dat was van voor mijn tijd. Dus uuuh nee maar wat wel wat hij zei is hoe houden we het spannend, hoe is het nou voor mensen leuk he, om om uuh naja om te doen want we zijn ook maar een deel van het hele proces he van werk aannemen en uitvoeren, want dat is onze core business, maar hoe , naja hoe blijf je nou het dichts bij die business zitten, dat je ook een beetje meedoet met de spanning van zo’n tender, dat je terug hoort van het project van jongens wat gaat er goed wat gaat er niet goed. Moeten we er naartoe? Ff meedenken en dat soort dingen. Ja betrokkenheid, dat is gewoon belangrijk. Want we waren een beetje een grote fabriek geworden met grote stapels papieren, dingetje uitrekenen en hup weer de volgende stapel.
Sandra de Waal Jaa en ze wisten niet meer waar ze nou eigenlijk voor aan het werk waren
Ivar Daemen Nee, we hoorden weinig meer terug van de commerciele he, van de sales, dus ook daar hebben we de mensen, naja dat doen ze ook wel steeds beter, laat nou eens wat horen weet je wel als er een tender is geweest, hoe is het uitgepakt, van het project, laat eens wat horen hoe gaat het uuh dat soort dingen, kom eens langs ook uuuh kijk eens of er misschien iemand eens een keer uuh een weekje die kant op kan om wat te evalueren hoe de begroting versus de werkelijkheid. Naja uuuh dat soort dingen, want jij zegt net van wat is de kans dat je 55 plussers nog fysiek inzetbaar zijn, nou dat fysiek is gewoon geen belemmering, het is gewoon meer de uitdaging, energie krijgen van je werk, dat je, dat je wel moe bent van dat werken maar dat je wel het wel leuk vindt, met veel plezier weer de volgende dat ook weer naar je werk gaat.
Sandra de Waal Oke.. uuuh zou u het nog wenselijk vinden als er nog andere acties ondernomen worden om de uuuh blijvende inzetbaarheid duurzame inzetbaarheid te vergroten?
Ivar Daemen Uuuuhhhm wat voor acties zou ik willen.. naja ik heb wel een paar dingen, ik ik kijk ik heb gezegd we proberen in het bedrijf de status het aanzien van technische mensen te verhogen. Dat het niet alleen maar de commerciele zijn die het geld verdienen hier, maar ook de technische mensen. Dus ik heb in mijn jaarplan gezegd dat ik ga voorstellen om nog een extra functiegroep toe te voegen aan uuh aan het functiegebouw, voor technisch specialisten. En dat vind ik belangrijk met name ook, niet zo ezer voor de 55 plussers op dit moment, maar meer voor de mensen van 35 he, wat ik net zei die zijn dan zes acht jaar soms tien jaar bezig en die moeten beslissen wat wil ik nou, ja en als die een carri??re perspectief zien wat gewoon net zo hoog komt als de commerciele, als de sales mensen, dan zijn ze, en ze vinden techniek leuk, want je ziet ook wel eens dat mensen de verkeerde dingen beslissen, dat ze techniek leuk vinden, maar ze denken ja een area manager heeft veel, uuuh, zit hoger in zijn functiegebouw, of heeft meer aanzien, en ja dat is gewoon jammer. Dus dat is gewoon heel banaal zeg maar, meer carri??re perspectief kunnen bieden. Uuuuh dat is een, twee is nou ja ook binnen het bedrijf de status van technische mensen uuuh ophogen, dat proberen we ook bij SMD he, ship management department, daar zijn het ook allemaal gewoon echt technisch specialisten, die gewoon hartstikke belangrij zijn voor uuuuh voor het bedrijf. Jaa en ik zou de buitenland regeling nog wel ietsje willen verbeteren zeg maar, dat het wat makkelijker wordt voor mensen om toch eens een tijdje naar het buitenland te gaan. Dat uuuh’ misschien dat een een op een dat mensen daar meer genegen zijn om wel te gaan.
Sandra de Waal De uuh verlof regeling zeg maar?
Ivar Daemen Ja, ja ” ja dat heeft wel weer consequenties, want dan heb je weer nog meer mensen nodig uuh.
Sandra de Waal Jaa dat klopt’.. en waar denkt u dat de verantwoordelijkheid ligt om de duurzame inzetbaarheid te vergroten of te verbeteren?
Ivar Daemen Jaaa primair natuurlijk gewoon bij de managers, die moeten hun mensen, dat is t uuuh, de omgeving cre??ren waarin dat kan. En als daar dingen missen dan moeten we iets hoger op bedrijfsniveau uuuuh aan de bel trekken of iets organiseren als je het hebt over cursussen of beloning of werkverlof regelingen of je hebt het over mobiliteit he, wat meer kunnen schuiven tussen afdelingen ja dat moet je toch op bedrijfsniveau moet je dat met mekaar afspreken.
Sandra de Waal Ja
Ivar Daemen Maar daar heb ik niet zo’n uuuh, er wordt hier al genoeg gesnaaid uit mijn populatie, omdat het gewoon gewilde mensen zijn.
Sandra de Waal Ja
Ivar Daemen Dus dat gaat wat mij betreft goed, nee ik denk dan heb je het echt over uuuh over de managers die moeten kijken zitten de mensen goed in hun vel, wat is hun groei potentie, he, krijgen ze genoeg uitdaging als , wat ik ook belangrijk vind, het begeleiden van mensen die aan het plafond zitten he, want daar doen we eigenlijk nog een beetje heel flauw over, daar zijn we gewoon niet eerlijk in vind ik. Uuuuh als mensen dan blijven ze maar hopen dat ze nog eens iets anders of nog eens een stapje hoger kunnen of nog eens een functiegroep hoger. Jaaa ik denk dat dat vind ik ook wel lastig hoor, hoe ga je iemand zeggen, meeste mensen vinden dat niet motiveren, want als je zegt je zit gewoon aan je plafond en uuuu nee dat ga je niet expliciet zeggen, je moet ze altijd nog die worst voorhouden dat ze nog iets kunnen groeien, nou eigenlijk is dat gewoon jammer want dat is heel frustrerend.
Sandra de Waal En het zou voor hun dan niet uuuh fijner zijn om te horen dat ze wel in de breedte zeg maar kunnen groeien in plaats van in de diepte
Ivar Daemen Ja maar som kun je ook niet meer in de breedte en niet meer in de diepte groeien, dan is het op en dan doet iemand het hartstikke goed wat die doet, alleen als het ja als het op is is het op uuuh zak maar zeggen, en hoe vertel je dat iemand en hoe hou je hem toch gemotiveerd? Dat zou ik wel een goede vinden als ze daar nou eens iets voor bedenken hoe je dat doet, ja en het is natuurlijk lullig, en de ene hoort dat op zijn vijftigste en de ander op zijn zestigste. En je hebt ook, nouuu die hebben wij hier dan niet he, want als iemand hier op zijn dertigste niet voldoet, dan dan hoort die hier niet, daar wordt hij zelf ook niet gelukkig van. Dus dan nemen we echt gewoon afscheid van mensen uuuuh op een zeker moment moet je toch ook iemands, naja moet iemand tevreden zijn of met wat die doet en dat is het dan, zeg maar.
Sandra de Waal Ja dat klopt
Ivar Daemen In plaats van dat je alsmaar nog hoopt dat je dit doet of dat je dat doet of dan beginnen mensen te zeuren ja maar die is wel en wat heeft die dan wat ik niet kan en wat moet ik nog met cursussen dat ik dat wel zou kunnen en naja,
Sandra de Waal Of ze gaan zich uitsloven en krijgen een uuh burn out, omdat ze alleen maar
Ivar Daemen Jaa ja dat krijg je ook dat ze alleen maar denken dat als ze nog harder gaan lopen dat ze het dan misschien wel een keer komt. Wat mij betreft ik ben altijd maar graag eerlijk uuh naar mensen toe.
Sandra de Waal Ja, oke
Ivar Daemen En soms helpt het dan om iemand te verkassen als iemand dag geaccepteerd heeft van nou dat is het dan. Dat is een stuk acceptatie, ook weer een stuk uuuh breedte geeft in hun gezichtsveld van naja wat, naja ik roep altijd tegen mensen we zijn zo’n groot bedrijf ondertussen, er is bijna niks hier wat je niet zou kunnen doen. Alleen het is vaak wel, ja er zit wel een stukje buitenland uuuh hoort er dan bij. Ik uuh heb vorig jaar hebben we iemand uit de productie hoek die heeft acht jaar productie gedaan, jaa die had al aangegeven uuhuum, dat die geen specialist hoefde te worden, dus die zit nou op een branche kantoor in singapore, uuuh ondersteunt hij die commercie, het is ff zoeken hoe commercieel is die zelf he, dus voorlopig ondersteunt die, naja als dat een talentje is dan zal die echt wel een keer daar in doorrrollen. Ja dat vind ik jammer van acht jaar productie ervaring, maar opzich voor van oord is het natuurlijk prima. Want hij was ook uuh om zich heen aan het kijken naja dit is een stuk beter, dus dat gaat gewoon goed. Dat is misschien ook wel aardig om te vertellen he dat we toen ik kwam hadden we nogal veel mensen die uit dienst gingen, en dan ging je met ze praten en dan vertelde hij jongen, maar we zagen het helemaal zitten met je en dan zeggen ze nou dat is dan voor het eerst dat ik dat hoor. Dus nou dat is ook niet handig, en we zijn nu wel dat we heel expliciet met mensen praten of dat ze specialist willen worden of niet. En dat is ook een beetje dat impliciet he van hee dat moet je niet zeggen, weet je als je het ziet zitten met mensen, want dan gaan ze alleen maar dan denken ze dat ze snel promotie krijgen, dan krijg je kroonprinsen gedrag, uuuuhm ja dat is dan wel een risico he als je tegen mensen zegt van we zien het helemaal met jou zitten en je moet eigenlijk gewoon specialist worden. Naja dan gaan ze inderdaad wel denken van hee dan kom ik toch wat sneller door die functiegroepen heen lopen en dat soort dingen. Andere kant is het wel heel verhelderend, we hebben echt een aantal mensen die hebben aangegeven specialist te willen worden, daar gaan we ze ook heel doelgericht op trainen he, zowel inhoudelijk technisch als ook naja wat we net hadden die zachtere vaardigheden, dat dingen leidinggeven dat soort zaken. En ook dus dat is hartstikke goed, dus die gaan gerichter zijn we die aan het doorjassen zal ik maar zeggen, en ook een aantal mensen zeggen, waaronder dus die ene jongen die nu in singapore zit, met zijn vrouw trouwens, uuuuh dat mensen ook zeggen van nee dat zie ik niet zitten, nou dat is wel fijn om te horen want als je er jaren van uit gaat dat iemand je toekomstige specialist zal zijn, en hij zegt op een gegeven moment van ik ga uuh ik ga weg bij van oord, of ik ga weet ik t wat iets anders doen, ja dan zit je wel te kijken. Dus wat mij betreft allemaal wat explicieter over dit soort dingen praten met mekaar. En dat is een management taak. Maar die hebben vaak tuurlijk hun belang is die goede mensen vasthouden, en als mensen, dat is ook wel leuk om te vertellen, medewerkers tevredenheidonderzoek, dat veel jonge mensen aangaven dat als ze is wilde praten met leidinggevenden over iets anders doen, dat dat dan afgehouden werd, en uuuh jaa nee maar je moet nog zoveel leren en dat komt wel en dit en dat. En wat gebeurd er dan, daar worde mensen dus heel onrustig van. En uuuh en dan gaan ze dus weg he, dan gaan ze dus buiten van oord uuh en toch een aantal reacties dat mensen zeggen ja ik wil dat bespreken met mijn leidinggevenden, helemaal niet dat ik dat gelijk de volgende week wilde, maar is gewoon over ontwikkelingen en over andere dingen praten, dat is niet bespreekbaar, nou waarom? Managers hebben al twee drie jaar in die opleiding gestopt van die mensen dat ze denken van oooh die wil ik toch zo lang mogelijk bij me houden. Nou en dat effect is averechts, want mensen voelen zich belemmerd en gevangen en uuhh die gaan gewoon om zich heen kijken en vaak ook buiten van oord, dat is natuurlijk hartstikke jammer.
Sandra de waal Ja dat klopt
Ivar Daemen Dus we hebben nu gezegd van jongens als dat is dan ga je dat gesprek aan he, ook al die mensen dus ook cursussen gegeven in communiceren, in luisteren, technische mensen zijn nooit zo goed in luisteren. Kijk maar hoeveel ik aan het praten ben. Uuuhm jaa en dat denk ik het grappige was wel dat daarna de animo voor dat soort gesprekken was niet zo hoog he, dus eerst zei iedereen ik kan nooit een gesprek met mijn leidinggevende hebben, nou dan hebben we ze allemaal netjes he met uuh acteurs getraind dat soort dingen, hartstikke leuk.
Sandra de Waal Ja
Ivar Daemen Uuuh vinden mensen zelf ook leuk he, want dan hebben ze ook echt het gevoel dat er aan hun gewerkt wordt
Sandra de Waal Ja
Ivar Daemen Maarja, vervolgens was de animo voor dat soort gesprekken wel heel laag weet je wel.
Sandra de Waal Terwijl ze het toch wel hadden aangegeven
Ivar Daemen Jaa, precies. Dus naja ik zei dan moet je die mensen toch maar eens gaan porren of ze niet langs komen. Dan zeg ik tegen die jonkies als jij door je leidinggevende gevraagd wordt, van kom eens langs voor een bakkie koffie, dan eigenlijk zegt ie dan van uuh waarom hoor ik jou nooit, waarom kom je niet eens langs, maak eens een afspraak.
Sandra de Waal Ja
Ivar Daemen Dus dat uuuh, nou ja als het als het goed is dan uuh gaat dat nu uuh ik hoor daar weinig klachten meer over, wel beter, dat daar gewoon op over gepraat kan worden, en ook bij mekaar, van uh naja uuh ga is met die praten, want vaak willen mensen helemaal niet acuut weg, maar die willen gewoon uuh ideeen vormen voor wat ze nog meer allemaal kunnen doen.
Sandra de Waal Ja, ambitie
Ivar Daemen Ja, ja, en dan zeg ik dan blijven ze meestal blijven ze nog gewoon op E&E, want E&E he wij engineering estimating zijn wel de beste plek zeg maar om kennis te vergaren en en om te groeien, je zit hier echt in de kern zeg maar van ons proces, ja en dat zien mensen ook wel. En uuuh ja ze willen niet belemmerd worden in hun in hun in hun orientatie op andere dingen of groei mogelijkheden.
Sandra de Waal Nee, oke ‘.. Heeft u nog andere opmerkingen ‘.
Ivar Daemen Ja, waarom richt jij je op 55 plussers?
Sandra de Waal Dat is uuuh ja, dat heb ik samen met Rob heb ik daar over gebrainstormd. Je hebt op dit moment heel veel vergrijzing natuurlijk en door de verschuiving van de pensioenrechtmatige leeftijd moeten mensen steeds langer door gaan werken en omdat ja wat je zegt, vijftig zestig hebben sommige mensen hun plafond al bereikt dus dan uuh moet het voor hun leuk blijven en daarom zijn we echt speciaal op hun gericht om het zo leuk mogelijk te houden en hun zo gemotiveerd te houden en zo blijvend inzetbaar te houden tot ja ze met pensioen mogen, wat nu dus dan toch steeds langer gaat duren.
Ivar Daemen Ja en voor mij is dat en zegen uuuh .
Sandra de Waal 67?
Ivar Daemen Ja, en kijk ik heb ook heel veel pensionado’s die gaan bij ons gewoon op een 0 uren contract door he, dus dat is uuuh die vinden dat zelf ook leuk. En daar zijn wij ook blij mee. De meeste tenminste, sommige niet.
Sandra de Waal Qua gezondheid zijn mensen ook wel wat meer in staat denk ik tegenwoordig om langer door te werken dus,
Ivar Daemen Ja, ja mensen zijn ook wel bang voor het zwarte gat
Sandra de Waal Ook dat
Ivar Daemen En ook de aftakeling he wat ze zeggen, ja ik heb een buurman en die is met pensioen, die zit gewoon thuis en dat wordt echt een oude man he. Daar zijn ze wel echt bang voor. We hebben eigenlijk alleen maar mannen, oude mannen nu. Ik denk dat je in de uitvoeringspoel, ik weet niet ga je nog langs jan vrijhof ? of hidde de boer toevallig?
Sandra de Waal Ja Hidde, want uu Jan is met vakantie.
Ivar Daemen Jaa daar is dat wel lastig he, want op projecten in het buitenland uuuh dus dat reizen dat is toch vaak ook wat chaotischer en uuuh dat is dat is wel lastiger, dus ik hoop eigenlijk dat ik een beetje van Hidde bijvoorbeeld nog eens wat oude projectmanagers hier binnen krijg, die natuurlijk heel ervaren zijn en die natuurlijk bij ons ook prima nog uuh nog een tijdje kunnen begroten of of uuuh werkvoorbereiding doen of uuuh dat soort zaken. Ik denk dat daar wel een groter probleem ligt zeg maar uuh.
Sandra de Waal Ja uuh echt de uuh fysiek belastende functies.
Ivar Daemen Ja, ja, ja, ”. Jaa en ik zit even te denken wat is .. over iemand echt die waar we blij van waren dat die met pensioen ging, want die zitten er toch ook wel in hoor, maar dat is vaak ook iets wat ontstaat door jaren heen he, dat dat bijvoorbeeld een hele moeilijk handelbare meneer en die ja die zijn zijn leidinggevende was gewoon een jonge vent van in de dertig, en dat is gewoon lastig. Maar ja en die man was eigenlijk heel onhandelbaar, op een gegeven moment moest ik hem tot de orde roepen maar ja ik zeg ook tegen die manager, ik zeg dat is niet jou schuld, dat is gewoon die man gewoon jaren lang heeft die zijn gang kunnen gaan in dit bedrijf omdat zijn baasjes van toen hem niet tot de orde hebben geroepen dus naja daar moet jij je niet, dat is niet jou fout.
Sandra de Waal Dat is ook hoe dat vroeger ging denk ik, een beetje dat mensen wat meer, minder aanzien hadden voor managers die jonger waren zeg maar dan hun.
Ivar Daemen Jaa, jaa maar ook dat ze dat ontspoort, dus daarom als je zegt duurzame inzetbaarheid primaire verantwoordelijkheid is de manager, maar ook dus om iemand in het gereel te houden he. Want wat er dus gebeurd bij lastige mensen die laten we maar links liggen dat gezeik, dus die mensen gaan hun gang, bouwen hun eigen koninkrijk.
Sandra de Waal Ja
Ivar Daemen En op een gegeven moment zijn ze gewoon niet meer te handhaven, ja dat is natuurlijk toch lullig want die hebben toch ook gewoon veertig jaar hun best gedaan uuh, dus dat vind ik dan ja primaire toch de verantwoordelijkheid van de managers en van het bedrijf om dat soort mensen wel gewoon in het gereel te houden en niet te denken van nouu ze hoeven nog maar een paar jaar laat ze maar lekker hun gang gaan, als ik dr maar geen last van heb. Want je krijgt er altijd vroeg of laat krijg je er weer last van.
Sandra de Waal Dat klopt, ‘.. oke
Ivar Daemen Dus maar goed jaaa ik was die ik kreeg van Rob jou enquete en daar stond uuuh 55 plus en toen was de eerste vraag welke leeftijdscategorie zit u en uuuh.
Sandra de Waal Jaa die moest nog wat aangepast worden
Ivar Daemen En ziet u nog de komende jaren promoties, ja uuuh dat dat dat zal met 55 plus is dat wel klaar hoor uuuh met promoties volgens mij.
Sandra de Waal Dat weet ik niet
Ivar Daemen Nee? Nou oke ik ben heel benieuwd wat er uit komt
Sandra de Waal Misschien willen mensen wel een stapje naar beneden, dat kan ook nog natuurlijk.
Ivar Daemen Jaa dat is ook een interessante, daar hebben we het niet over gehad over demotie.
Sandra de Waal Nee
Ivar Daemen Nee
Sandra de Waal Sommige mensen die uuuh jaa ze willen het waarschijnlijk liever niet, maar het is misschien ook wel verstandig voor sommige mensen om andere mensen een kans te geven op hun plaats zeg maar in plaats van te blijven hangen in de oude uuh .
Ivar Daemen Ja uuh nou daar hebben we het echt over managers he dat soort dingen, want wij hebben bijvoorbeeld uuuh wij hebben hier een systeem van lead engineers en coordinatoren, dus we hebben uh zeg maar de echte de 55 plus garde die is is dan vaak lead engineer, die zijn dan vaak verantwoordelijk voor de vakinhoud. En dan hebben we eigenlijk een medior er tegenaan geplakt, die hebben we dan co??rdinator genoemd en die organiseert eigenlijk die clubjes met mensen he, want dat zijn dan vaak groepjes van uuh weet ik t 5 tot 7 mannen vrouwen en wat je ziet dat die oudere mensen zijn dus dat zijn die zachte kanten die zijn gewoon niet goed in het organiseren van die mensen, wanneer moet iemand vliegen, en welke tenders werken die of ze zijn ook niet een goed aanspreekpunt he, voor voor jongere mensen die die laten eigenlijk de nieuwe de beginners te veel links liggen dus af en toe hoor ik, ja ik heb dagen dan kom ik niet verder weet je wel. Dus daarom hebben we daar eigenlijk de slag mediors tegenaan geplakt als co??rdinator, en die hebben natuurlijk veel meer aansluiting bij de juniors. En die zjin ook beter gewoon in het organiseren van van zo’n groep van zeven mensen dus die die lead engineers die doen hun ding die zijn ook vakinhoudelijk eindverantwoordelijk en die co??rdinatoren die ja die runnen eigenlijk runnen die gewoon een beetje de tent.
Sandra de Waal En hoe is het in de verhoudingen dan ? Senior medior en junior, want we zitten natuurlijk met de vergrijzing, dat
Ivar Daemen Ja, nouuu de komende jaren gaan er een heleboel uuuh seniors met pensioen bij ons, naja dan hopen we dus dat dat wat we nu als medior hebben he die we nu dus in die co??rdinator functies hebben en waar we ook mee gesproken hebben dat ze dus inderdaad specialist willen worden. Dat die gewoon straks uuh de nieuwe seniors zijn. Nou dan zijn het een stuk jongere seniors als wat we nu hebben. En daar moet je op die manier moet je een beetje de stroming op peil zien te houden. Ja. En dat werkt, dat werkt eigenlijk we zijn met engineering ooit begonnen eigenlijk als een soort kunstgreep van ook een wat moeilijker senior man die eigenlijk vakinhoudelijk geweldig, maar die hele club onder hem die naja dat echt nul management capaciteiten, nou dat we daar toch iemand jongers tegenaan geplakt hebben die zegt van nou ja jij runt eigenlijk eventjes de winkel uuh op die manier. Nou dat model hebben we eigenlijk gekopieerd bijna de hele afdeling.
Sandra de Waal En wat doet de senior dan ? die ondersteunt die ‘
Ivar Daemen Ja die doet ook gewoon z’n werk he, ze doen alle twee hun werk, alleen uuh die senior die houdt zich vooral uuh echt bezig met die techniek en de vakinhoud en dat soort zaken. En de coordinator die uuuh ja die uuh plant in wie en welke tender werkt en uuh wie uuh naar schepen op reis gaat en uuh is ook het aanspreekpunt voor ontwikkelgesprekken.
Sandra de Waal Oh ja
Ivar Daemen En dat soort zaken. Die begeleid uuuh de beginnende mensen he, dat uuh dat uuh dat die genoeg begeleiding hebben in hun eerste stapjes.
Sandra de Waal Oke
Ivar Daemen Een beetje het organisatorische deel pakken die op.
Sandra de Waal Oke
Ivar Daemen Dat gaat goed.
Sandra de Waal Ja klinkt als een uuh als een mooi systeem
Ivar Daemen Ja zoals je het dan duurzaam inzetbaarheid, dat is toch ook wel iets wat je kunt doen als mensen eigenlijk tussen al dat organisatorische en dat gedoe met die jonkies enzo want ja ook dan zeg je dus een starter bij een senior, dus dan zet je iemand van 25 zet je bij iemand van 60. Nou a is dat gat in kennis is zo gigantisch groot en b gaan die mensen ook niet op maandagochtend is ff gezellig over het weekend praten wat ze hebben gedaan.
Sandra de Waal Haha
Ivar Daemen Ja want die belevingswereld is compleet, het kunnen vader en zoon zijn zal ik maar zeggen. Dus dat hebben we ook weer getrapt gemaakt, dus de senior zit met een medior en de medior zit met een junior.
Sandra de Waal Om de kloof eigenlijk gewoon te overbruggen
Ivar Daemen Jaa dat sluit ook veel beter aan.
Sandra de Waal En daardoor gaat denk ik ook de kennis beter uuuh ja over
Ivar Daemen Voor een medior is het makkelijk de basics uit te leggen aan de junior terwijl die zeg maar senior die legt de kneepjes van het vak uit jaa dat doe je niet aan iemand die de basics nog niet heeft, dat doe je aan een medior die in ieder geval fundament heeft van kennis.
Sandra de Waal Ja
Ivar Daemen Dus dat uuh ja, nog even afwachten over een paar jaar hoe dat allemaal uitpakt, maar op zich hebben we wel goede, jaa goede hoop dat we het goed georganiseerd hebben.
Sandra de Waal Ja het klinkt wel goed.
Ivar Daemen Ja, ja en uuh managers dat is wat lastiger he, kijk we zitten uuuh niemand zit hier voor de eeuwigheid he, we hebben in de bagger in de jaren uuh 80 waren heel slecht, dus we hebben eigenlijk een gat op dit moment in onze vijftigers, he, in de jaren tachtig is er bijna niemand meer aangenomen, ik ben in 91 begonnen, dus dat zijn weer kansen dan voor die mensen. Maar goed je zit nu wel , wat heb nu eigenlijk de laatste mensen die op hun hoogste functie met pensioen gaan, denk ik. Uuuuh en daarna zul je echt moeten schakelen, want ik zeg ook als ik hier tot mijn pensioen zou zitten ja dan kan uuh dan kan iedereen die ambitie had die kan wel stoppen, dus ik geloof heel erg in ja in demotie weet ik niet maar inderdaad gewoon plek maken.
Sandra de Waal Misschien door het anders te verwoorden, want demotie klinkt ook wel een beetje negatief denk ik.
Ivar Daemen Najaa dat is wel lastig he, want ga je echt de werkscope aanpassen en ook de arbeidsvoorwaarden? Nou dat zijn best hele moeilijke uuuh beslissingen. Maar ik heb ook zeg maar hier wel managers gezegd die nu vijftig zijn, ja je moet toch rekenen die dat al een jaar of wat doen, dat je toch op je 55ste ofzo of over een aantal jaren ga je gewoon eens plek maken voor iemand anders. En dan ga je gewoon in die specialistenrol, ga je in ieder geval ook gewoon wat doen, en die management plek ja daar ga je gewoon niet tot je pensioen zitten. Naja als je dat maar vaak genoeg herhaald, met elk functioneringsgesprek.
Sandra de Waal Dan raken ze er aan gewend.
Ivar Daemen Ja dr moet en het is vooral cultuur dus het het wachten is op de eerste zeg maar managers of hoge managers van de nieuwe generatie die gewoon ruimte gaat maken ja en wat gebeurd er dan met zo iemand, wat gaat die dan doen? Je kunt niet iedereen project manager maken, uuuh wat ga je met arbeidsvoorwaarden doen? Dat jaaa dat is beste en lastige
Sandra de Waal Ja
Ivar Daemen Ik ben best benieuwd hoe dat uuuh, ja dat gaat gewoon tien jaar duren voordat die mindset uuh want nu is het uuuh is het gewoon uuh is het gezichtsverlies als je opzij stapt, dat zijn al die ouwe mannen, de laatste nee nogmaals de laatste gaan nu dit jaar en volgend jaar echt op een hoogste functie met pensioen, nou dat uh gaat niet meer gebeuren denk ik.
Sandra de Waal Nee dat is toch niet leuk om op een verjaardag te vertellen jaa ik heb een nieuwe uuh functie, maar uuh ja het is wel een stapje lager.
Ivar Daemen Jaa dat is heerlijk, er kunnen ook mensen nou dan gaan we eindelijk eens gewoon 40 uur per week gaan werken.
Sandra de Waal Jaa dat is ook zo.
Ivar Daemen En dan heb ik niet de verantwoordelijkheid voor 130 mensen. Ja dan wordt het lastig he, want gaat het dan echt je je verantwoordelijheden zeg maar ook naar beneden en je arbeidsvoorwaarden. Of uuh nou dat uuh dat zal nog ff zoeken worden uuh maar dat moeten we wel op de een of andere manier gaan organiseren want anders dan uuuh gaat het niet goed zo, uitdaging.
Sandra de Waal Ja” Ik heb wel uuuh antwoord op alle vragen, heb je zelf nog vragen? Naar aanleiding van het onderzoek?
Ivar Daemen Nee ik ben uuh benieuwd wat uuuh waar je mee komt.
Sandra de Waal Ik ook.
‘
Bijlage 3 Gecodeerd Interview Manager Engineering & Estimating
14 april 2015 09:00 uur
Kunt u mij uitleggen wat u onder de term employability verstaat? Duurzame inzetbaarheid ook wel.

Nummer Element Label Tekst
1.1 Employability Werkgeverszijde Ik denk het interessant houden van werk voor mensen, dat ze op een langere termijn, ja genoeg uitdaging en energie in hun werk vinden, om dat te blijven uitvoeren. En dat ze kunnen ontwikkelen, tot hun plafond. Dat is het van de werkgeverszijde
1.2 Employability Werknemerszijde Van werknemerszijde is het denk ik toch het niet op de automatische piloot draaien, maar blijven afvragen of je je werk leuk vindt, of je aan je plafond zit of juist niet, of je er energie van krijgt.
1.3 Employability Eigen belang Ik heb ook een aantal oudere mensen hier zitten, die wil ik helemaal niet dat ze iets anders gaan doen. Die wil ik dat ze gewoon blijven doen wat ze doen, want daar zijn ze goed in en dat vinden ze leuk. En die willen dat misschien zelf ook wel.

Hoe staat het in uw opzicht met de mobiliteit van uw medewerkers?

Nummer Element Label Tekst
1.4 Mobiliteit Functie Als je het hebt over functies dan is die mobiliteit wel goed denk ik. Bagger techniek is wel een beetje een nichemarkt, dus zeker als je langere tijd daar hebt in gewerkt, dan ga je niet zo makkelijk allemaal andere dingen meer doen binnen Van Oord ook.
1.5 Mobiliteit Werklocatie En qua plek ja wij proberen mensen wel voor een paar jaar naar het buitenland te krijgen. Dat kan wel wat beter, die bereidheid. Mensen zitten toch wel erg vast in hun dagelijkse leventje.

Zijn er veel medewerkers die doorstromen naar een andere functie of divisie, vanuit deze afdeling?

Nummer Element Label Tekst
1.6 Mobiliteit Kweekvijver We hebben ook wel echt de kweekvijver functie he, dat we vooral jongere mensen die moeten beslissen ja doen of niet, die dan of zeg maar buiten door de projecten gegrepen zijn en die zeggen ik wil die operations in.
1.7 Mobiliteit Gewilde mensen, horizontale mobiliteit En we hebben ook een hoop mensen die gaan meer de commercie in, of ondersteunend aan de commercie. Wij zijn zeer gewilde mensen, het zijn allemaal slimme mensen.
1.8 Mobiliteit uitdaging Bijna alles is HBO WO opgeleid ze weten waar ze over praten, ja soms hebben ze niet die uitdaging in de techniek meer, maar meer in het operationele, of binnen het commerci??le deel.
1.9 Mobiliteit Aanzien Het heeft ook een beetje met aanzien te maken. Techniek versus Sales. We zijn nu bezig om die techniek een beetje wat beter aanzien te geven. Dat je geen sulletje bent als je tot je pensioen in die techniek zit.

In hoeverre zijn de medewerkers in staat om van functie te wisselen, qua kennis vaardigheden?

Nummer Element Label Tekst
1.10 Mobiliteit/ Competenties Geen zachte vaardigheden Wisselt heel erg, sommige hebben echt niet de competenties om van functie te wisselen. Dat zijn echt techneuten, die ontberen communicatievaardigheden en commerci??le vaardigheden, die moet je echt hier achter een bureau hebben om de dingen te doen waar ze goed in zijn.
1.11 Mobiliteit/ Competenties Andere uitdaging Maar er zijn ook mensen waarvan je als ze binnenkomen eigenlijk wel weet van nou die gaan nooit lang hier blijven, die hebben andere uitdagingen nodig dan een hele dag achter een bureau puzzelen op technische vraagstukken.

En de bereidheid van de medewerkers daartoe?

Nummer Element Label Tekst
1.12 Mobiliteit Technisch ge??nteresseerd Als ze goed zijn dan hou ik ze graag hier en meestal als ze goed zijn en ze zijn technisch, echt technisch ge??nteresseerd, dan blijven ze ook wel.
1.13 Mobiliteit Bereidheid Je hebt ook mensen waarvan je weet dat die wat anders willen, die de sales kant op gaan. Of die willen gewoon lekker de wereld over op projecten, dus ja bereid, meer dan dat, er is juist de wil ook om dat te doen.
1.14 Mobiliteit Competentie En je hebt ook weer een slag mensen die zijn nog lastiger, die willen het wel maar die kunnen het niet. En soms gaan die mensen dan ook gewoon weg naar een ander bedrijf.

De verlof schema’s vragen ook wel flexibiliteit denk ik?

Nummer Element Label Tekst
1.15 Functionele flexibiliteit Keuze Klopt, ja, daar is ook veel discussie over, in zoverre dat mensen echt een keuze maken om op kantoor te zitten.
1.16 Functionele flexibiliteit Vertrek Er zijn ook mensen die gewoon weg gaan bij ons, omdat die de onrust niet aankunnen, dat ze misschien straks te horen krijgen dat ze vanavond moeten vliegen.

En merk je dan dat er verschil is in uuh leeftijd, hoe mensen daar op reageren dat bijvoorbeeld de jongere medewerker daar minder last van heeft?

Nummer Element Label Tekst
1.17 Functionele flexibiliteit Even flexibel Nee, dat is ontzettend lache maar dat is jongeren zijn net zo flexibel als oudere mensen.
1.18 Functionele flexibiliteit Ouderen flexibeler Vaak zijn oudere mensen, als de kinderen het huis uit zijn, ook nog wel een stuk flexibeler om onverwacht te moeten reizen.

Hoe staat het met de kennis en vaardigheden van de medewerkers van deze afdeling om de taken tot een goed resultaat te brengen?

Nummer Element Label Tekst
1.19 Competenties Kennisafdeling Wij zijn een kennisafdeling bij uitstek, dus met de kennis gaat het erg goed.
1.20 Competenties Training Daar werken we ook hard aan. We hebben ook best een aantal technische aspecten waar we echt zo twee, drie jaar met mensen die net van school komen bezig zijn om, voordat ze zelfstandig zeg maar iets kunnen.

Ze komen echt vanuit school dan hier naartoe een soort traineeship ?

Nummer Element Label Tekst
1.21 Competenties Kennis zit in bedrijven Ja eigenlijk wel, ze gaan wel aan het werk, maar ze kunnen nog niks, want baggeren leer je eigenlijk niet op school. Dat leer je echt hier en op projecten, baggeren is eigenlijk zo’n smal kennisveld, dat dat zit de meeste kennis zit gewoon bij de bagger bedrijven. En een klein beetje bij de hoge scholen en de universiteiten, maar niet heel veel. Dus de kennis hebben we zelf volop in huis.
1.22 Competenties Vaardigheden Maar de vaardigheden dat is weer een ander verhaal, dat is een stuk lastiger. Maar daar zijn we nou een paar jaar mee bezig, we zijn nu zeg maar onze mediors, flink aan het trainen, in communicatie in coachen in ontwikkelgesprekken houden.
1.23 Competenties Kennisoverdracht Ja kennisoverdracht is ook een issue, er gaan dit jaar twee oude mannen met pensioen dus er loopt gewoon tachtig jaar ervaring de deur uit. Dus daar zijn we de afgelopen twee jaar al heel druk mee bezig geweest om dat ook te proberen vast te leggen en uit die mensen te halen.

Zijn de medewerkers bereid om een opleiding te doen ? of een cursus om hun vaardigheden op peil te houden?

Nummer Element Label Tekst
1.24 Competenties Effectiviteit Ja de jongeren zeker, de mediors ook, maar bij de seniors wisselt het een beetje. Die zijn ze er wel bereid toe, maar de vraag is hoe effectief het gaat zijn, hoeveel winst er nog in zit.
1.25 Competenties Afgeschoven We hebben hier veel trainingen en cursussen, technische cursussen, maar ook van die zachtere vaardigheden en we hebben ook zoiets als research en development, en als het druk is met tenders en met projecten, dan zijn dat altijd de eerste dingen die in de hoek geschoven worden.
1.26 Competenties Verantwoordelijk Dus zoiets als die cursussen die afgezegd worden, want het is te druk, nou dan zeg ik jongens jullie als seniors, jullie zijn verantwoordelijk dat jou mediors en juniors wel naar die cursussen gaan, dat is gewoon belangrijk.

En de techniek verandert natuurlijk steeds, die vernieuwd steeds weer, zijn daar ook trainingen voor of leren ze gewoon tijdens het werken zelf zeg maar?

Nummer Element Label Tekst
1.27 Competenties Motiveren Nee daar hebben we ook trainingen voor, voor automatisering en dat soort zaken. Het is wel eens lastig om die mensen daar warm voor te maken, dat dat ook nieuwere manieren zijn om iets te doen. Het zijn wel technische mensen dus in principe zijn ze voor technische vernieuwingen altijd wel te porren, wat is dat en hoe werkt dat.

Kijkend naar de gezondheid dan, en dan vooral de oudere medewerkers, want ik heb me gericht op de 55 plussers? Hoe groot schat u de kans dat ze over vijf jaar nog steeds de taken en functie uit kunnen voeren die ze nog op dit moment doen?

Nummer Element Label Tekst
1.28 Gezondheid Gezond Ja, dat is 100 procent.

De verlofregeling of andere dingen hebben geen invloed op hun ‘

Nummer Element Label Tekst
1.29 Gezondheid Werk aanpassen Nee, maar die mensen komen ook niet zoveel meer op werk en schepen he. Op een gegeven moment zie je het wel afnemen, die gaan bijvoorbeeld niet zomaar meer met een laddertje een schip op terwijl het een beetje golft buiten. Dus je moet het wel een beetje aanpassen.
1.30 Gezondheid Geen belemmeringen Maar die stappen wel gewoon het vliegtuig in en die gaan wel gewoon naar een project toe. Nee nee daar zie ik geen belemmeringen in nee.

Dan komen we bij de acties die u onderneemt voor de employability, duurzame inzetbaarheid. Wat is volgens u van invloed op de duurzame inzetbaarheid?

Nummer Label Tekst
1.31 Employability Betrokkenheid Jaa , ik denk vooral het werk leuk houden. Hoe houden we het spannend, hoe is het nou voor mensen leuk he, want we zijn ook maar een deel van het hele proces van werk aannemen en uitvoeren. Betrokkenheid, dat is gewoon belangrijk. We waren een beetje een grote fabriek geworden met grote stapels papieren, dingetje uitrekenen en hup weer de volgende stapel.
1.32 Employability Uitdaging/energie Want jij zegt net wat is de kans dat je 55 plussers nog fysiek inzetbaar zijn, nou dat fysiek is geen belemmering, het is meer de uitdaging, energie krijgen van je werk, dat je wel moe bent van het werken maar dat je het wel leuk vindt en met veel plezier de volgende weer naar je werk gaat.

Zou u het nog wenselijk vinden als er nog andere acties ondernomen worden om de duurzame inzetbaarheid te vergroten?

Nummer Label Tekst
1.33 Employability Functiegroep/ Carriere Ik heb gezegd we proberen in het bedrijf de status het aanzien van technische mensen te verhogen. Dus ik heb in mijn jaarplan gezegd dat ik ga voorstellen om nog een extra functiegroep toe te voegen aan het functiegebouw, voor technisch specialisten. En dat vind ik belangrijk met name ook, voor de mensen van 35, als die een carri??re perspectief zien wat gewoon net zo hoog komt als de sales mensen, en ze vinden techniek leuk, dat ze dan in de techniek blijven. Dus dat is gewoon heel banaal zeg maar, meer carri??re perspectief kunnen bieden.
1.34 Employability Status En ook binnen het bedrijf de status van technische mensen ophogen, het zijn allemaal echt technisch specialisten, die hartstikke belangrijk zijn voor het bedrijf.
1.35 Employability Verlofregeling En ik zou de buitenland regeling nog wel ietsje willen verbeteren, zodat het wat makkelijker wordt voor mensen om toch eens een tijdje naar het buitenland te gaan.

Waar denkt u dat de verantwoordelijkheid ligt om de duurzame inzetbaarheid te vergroten of te verbeteren?

Nummer Label Tekst
1.36 Employability Verantwoording managers Primair gewoon bij de managers, die moeten de omgeving cre??ren waarin dat kan.
1.37 Employability Verantwoording hoger op bedrijfsniveau Als daar dingen missen dan moeten we iets hoger op bedrijfsniveau aan de bel trekken of iets organiseren als je het hebt over cursussen of beloning of werkverlof regelingen of je hebt het over mobiliteit he, wat meer kunnen schuiven tussen afdelingen ja dat moet je toch op bedrijfsniveau moet je dat met mekaar afspreken.
1.38 Employability Observeren Ik denk dan heb je het echt over de managers die moeten kijken zitten de mensen goed in hun vel, wat is hun groei potentie, krijgen ze genoeg uitdaging.
1.39 Employability Begeleiding En wat ik ook belangrijk vind, het begeleiden van mensen die aan het plafond zitten, want daar doen we eigenlijk nog een beetje heel flauw over, daar zijn we gewoon niet eerlijk in vind ik. Als mensen aan hun plafond zitten, dan blijven ze maar hopen dat ze nog eens iets anders kunnen gaan doen of nog eens een stapje hoger kunnen of nog eens een functiegroep hoger kunnen.

En het zou voor hun dan niet fijner zijn om te horen dat ze wel in de breedte zeg maar kunnen groeien in plaats van in de diepte?

Nummer Label Tekst
1.40 Employability Volledig ontwikkeld Ja maar soms kun je ook niet meer in de breedte en niet meer in de diepte groeien, dan is het op en dan doet iemand het hartstikke goed wat die doet, alleen als het ja als het op is, hoe vertel je dat iemand en hoe hou je hem toch gemotiveerd? Dat zou ik wel een goede vinden als ze daar nou eens iets voor bedenken hoe je dat doet.
1.41 Employability Verplaatsen En soms helpt het dan om iemand te verkassen als iemand dat geaccepteerd heeft van nou dat is het dan. Dat is een stuk acceptatie, ook weer een stuk breedte geeft in hun gezichtsveld, ik roep altijd tegen mensen we zijn zo’n groot bedrijf ondertussen, er is bijna niks hier wat je niet zou kunnen doen. Alleen het is vaak wel, ja er zit wel een stukje buitenland bij.
1.42 Employability Overleggen Als mensen uit dienst gingen, en je ging met ze praten en dan vertelde je, we zagen het helemaal zitten met je en dan zeggen ze nou dat is dan voor het eerst dat ik dat hoor. We zijn nu heel expliciet met mensen aan het praten of ze specialist willen worden of niet.
1.43 Employability Trainen We hebben echt een aantal mensen die hebben aangegeven specialist te willen worden, daar gaan we ze ook heel doelgericht op trainen, zowel inhoudelijk technisch als die zachtere vaardigheden. Dus die zijn we gerichter aan het trainen.
1.44 Employability In gesprek gaan In het medewerkers tevredenheidonderzoek, gaven veel jonge mensen aan dat als ze is wilde praten met leidinggevenden over iets anders doen, dat dat dan afgehouden werd. Daar worden mensen dus heel onrustig van en dan gaan ze weg. Dus we hebben nu gezegd van jongens je gaat dat gesprek aan. We hebben ook al die mensen cursussen gegeven in communiceren, in luisteren.
1.45 Employability aanspreken Vervolgens was de animo voor dat soort gesprekken wel heel laag. Dus ik zei dan moet je die mensen toch maar eens gaan porren of ze niet langs komen.

Heeft u nog andere opmerkingen ?

Nummer Label Tekst
1.46 Employability Ja, waarom richt jij je op 55 plussers?

Daar heb ik samen met Rob over gebrainstormd. Je hebt op dit moment heel veel vergrijzing natuurlijk en door de verschuiving van de pensioenrechtmatige leeftijd moeten mensen steeds langer door werken en omdat ja wat je zegt, vijftig zestig hebben sommige mensen hun plafond al bereikt dus dan moet het voor hun leuk blijven en daarom zijn we echt speciaal op hun gericht om het zo leuk mogelijk te houden en hun zo gemotiveerd te houden en zo blijvend inzetbaar te houden tot ze met pensioen mogen, wat nu dus dan toch steeds langer gaat duren.

Nummer Label Tekst
1.47 Employability Doorwerken Ja, en kijk ik heb ook heel veel pensionado’s die gaan bij ons gewoon op een 0 uren contract door, dus die vinden dat zelf ook leuk. En daar zijn wij ook blij mee.
1.48 Employability Werknemers andere afdeling Ik hoop dat ik van de OPD nog eens wat oude projectmanagers hier binnen krijg, die natuurlijk heel ervaren zijn en die natuurlijk bij ons ook prima nog een tijdje kunnen begroten of werkvoorbereiding doen.
1.49 Employability Promotie En ziet u nog de komende jaren promoties, ja dat zal met 55 plus wel klaar zijn met promoties volgens mij.

Dat weet ik niet, misschien willen mensen wel een stapje naar beneden, dat kan ook nog natuurlijk.

Nummer Label Tekst
1.50 Employability Demotie Dat is ook een interessante, demotie.

Het is misschien ook wel verstandig om andere mensen een kans te geven op hun plaats zeg maar in plaats van te blijven hangen in de oude.
Nummer Label Tekst
1.51 Employability Kloof Het gat in kennis is zo gigantisch groot en de aansluiting tussen die mensen verloopt ook niet goed, want de belevingswereld is compleet anders. Dus om de kloof te overbruggen hebben we het getrapt gemaakt, dus de senior met een medior en een medior met een junior.
1.52 Employability Kennisoverdracht Voor een medior is het makkelijk de basics uit te leggen aan de junior terwijl die zeg maar senior die legt de kneepjes van het vak uit ja dat doe je niet aan iemand die de basics nog niet heeft, dat doe je aan een medior die in ieder geval fundament heeft van kennis.
1.53 Employability Plaats maken Niemand zit hier voor de eeuwigheid he. Ik heb nu eigenlijk de laatste mensen die op hun hoogste functie met pensioen gaan en daarna zal je echt moeten schakelen, want ik zeg ook als ik hier tot mijn pensioen zou zitten ja dan kan iedereen die ambitie had wel stoppen, dus ik geloof heel erg in plaats maken voor anderen.

Bijlage 4 Transcript Interview Manager Operations Pool Department

Sandra de Waal Kunt u mij uitleggen wat u onder de term employability verstaat?
Hidde de Boer Empoyability.. uuh ”’.. lastige vraag zeg’
Sandra de Waal Of Duurzame inzetbaarheid
Hidde de Boer Ja duurzame inzetbaarheid, duurzame inzetbaarheid ja dat daar bedoel ik mee dat mensen op uuh op en uuh uuh een op een uuh goede manier zeg maar en uuh op een effectieve manier voor van oord maar ook op een gezonde manier voor zichzelf uuh ja tot hun pensioen inzetbaar zijn, dat is duurzame inzetbaarheid denk ik.
Sandra de Waal Ja
Hidde de Boer He en dat uuuh ja dat is het in het kort, maar ja je hebt altijd twee partijen, jezelf zeg maar de persoon en je hebt de werkgever, nou en en dat dat moet voor beide kanten moet dat goed zijn zeg maar he, of effectief of hoe je het.
Sandra de Waal Ja, ik heb de definitie uuh ook even uitgeschreven, het vermgoen van werknemers om de huidige functie uit te oefenen, een nieuwe functie te krijgen of werk te creeren, door optimaal gebruik te maken van de aanwezige competenties.
Hidde de Boer Jaa maar dan praat je alleen over de werkgever nu .. nee werknemer werknemer.
Sandra de Waal Ja klopt
Hidde de Boer De werkgever heeft hier toch ook uuh
Sandra de Waal Ja en die is dan aan bod uuh om dit te faciliteren.
Hidde de Boer Jaaaa oke, oke.
Sandra de Waal Dat dat goed gaat lukken zeg maar,
Hidde de Boer Maar het is heel erg vanuit de werknemer geschreven dus, ik vind het ik zou het iets, ik zie het iets anders, joint effort zeg maar.
Sandra de Waal Jaa dat is het zeker.
Hidde de Boer Waarbij eigenlijk de werkgever heel erg moet sturen, schat ik in, die moeten echt beleid gaan ontwikkelen om uuh hier wat aan te doen.
Sandra de Waal Ja en dan is de bereidheid en het vermogen van de medewerker om uuh dat uuh tot een succes te maken
Hidde de Boer Ja ja, dus uuh die die definitie is enigszins eenzijdig denk ik, heel erg uuuh
Sandra de Waal Jaa ik heb in m’n theorie heb ik heel uuh verhaal erover geschreven uuuhm ja dan kom ik bij vraag 2, hoe staat het in uw opzicht met de mobiliteit van de medewerkers? En dan mobiliteit is de bereidheid en het vermogen van de werknemers om van functie of werkplaats te veranderen.
Hidde de Boer Van werkplaats veranderen is heel hoog, mensen zijn dat gewend van huis uit te werken over de hele wereld is hun werkterrein zeg maar he dus ze zijn uuh ze zijn ook heel makkelijk te verkassen, de ene keer werken ze in brazilie de andere keer werken ze in singapore, en daar zitten ze helemaal niet mee. Ik bedoel dus in die zin ,maar dat is onderdeel van het werk denk ik dus in die zin binnen hun werk is de mobiliteit wel heel hoog. Uuh als je een uuh als je zal zeggen je gaat terug naar Nederland zeg maar en dan praat je over mobiliteit uuh, wil je op kantoor werken en je woont in uuh in uuh drente. Onze mensen wonen ook over heel Nederland, het maakt hun niet zoveel uit he, ze hoeven hier niet zoveel op kantoor te zijn. Uuh de belangrijkste plek om naartoe te reizen is schiphol vaak he. Op het moment als je zegt we gaan niet meer in het buitenland werken om wat voor reden dan ook en dan kom je in nederland terecht, dan zou je hier op kantoor moeten werken en dan uuh dan zul, de mensen gaan in die zin de mobiliteit uuh nee ze gaan hun uuh huisje op de hei in drenthe gaan ze nooit opgeven. In die zin zitten ze heel vast en uuh en dat is ook wel echt een een blokkade om op kantoor te gaan werken vind ik dus ja dan moet je al weer faciliteren dat ze in de kost komen ofzo, dus daar zit echt een blokkade he, dan moet je dus, dan moet je doordeweeks hier werken en dan in het weekend weer naar huis ofzo, dus in die zin is voor hun werk zo lang het in het buitenland is, is het maximale mobiliteit, maar zolang ze in nederland komen is er echt wel een blokkade, omdat ze lekker op het platteland willen wonen of waar dan ook, tenminste waar ze gekozen hebben waar ze willen wonen. En vaak wonen ze wel een beetje buitenaf. Mobiliteit qua andere baan, he , dat is een ander deel van je vraag, die is uuuh, dat hangt uuh heel erg af van de competentie die mensen hebben. We hebben eigenlijk twee types mensen, mensen die hier goed zouden kunnen uuh accoderen binnen dit kantoor en mensen die hier helemaal niet passen, daar worden mensen niet blij van en daar wordt het kantoor ook niet blij van. Die die passen niet in zo’n kantoor organisatie, he dat zijn jongens die moeten gewoon vrij lopen rondlopen zeg maar, en die die die die passen ook niet bij de type werk dat je hier doet, want dat is lezen en schrijven en overleggen he.
Sandra de waal Ja hahaha
Hidde de Boer En maar dat zijn ze helemaal niet, dat willen ze helemaal niet. Dus die mensen die die die uuuh zijn moeilijk inzetbaar op een kantoorfunctie eventueel nog, of een werkplaats dat is lastig. En er zijn type mensen die dat wel zouden kunnen, maar die willen dat vaak ook wel wat minder omdat die ook vaak werken in het buitenland gewend zijn en hier zit je toch in een keurslijf van een hoofdkantoor. Dus ja dat is ongeveer het beeld wat er is he, dus een deel kan wel en een ander deel dat is gewoon niet in staat om te doen. En een deel dat wel kan is weer een groot deel dat eigenlijk niet wil. Dus in die zin is die mobiliteit in die zin beperkt he.
Sandra de Waal En voor het werk in het veld? Is daar een bepaalde functie of zijn er ook meerdere functies waar ze in kunnen doorstromen?
Hidde de Boer Jaaa doorstromen in de zin van ..?
Sandra de Waal Jaa in de breedte in de diepte..
Hidde de Boer Jaa in de breedte, nou de pool waar jij nu mee praat zijn de operations pool dat zijn alle uitvoerenden he dus dat zijn uitvoerders uuuh works managers en project leiders. Dus ja dat is even alleen vakgebied he, dus het leiddinggeven buiten. En dat eeh de doorgroei is alleen eigenlijk omhoog, he, en opzij een beetje na eigenlijk niet, daar zit niet zoveel mogelijkheden om een andere functie nog te doen in het buitenland.
Sandra de Waal Nee, werken ze in vaste teams?
Hidde de Boer Nee,
Sandra de Waal Dus ze zijn altijd wel eeh
Hidde de Boer Wisselende teams, he, elk project wordt opnieuw opgestart en dan wordt weer een niewu team samengesteld, afhankelijk van wat het team vraagt en afhankelijk van welke mensen er beschikbaar zijn. Dus het zijn wisselende teams.
Sandra de Waal Oke, ‘ ja zijn er dus denk ik niet veel medewerkers die doorstromen naar een andere functie of zijn er wel medewe”
Hidde de Boer Wat bedoel je met andere functies?
Sandra de Waal Nou naar kantoor of naar..
Hidde de Boer Jaaa dat gebeurt wel veel, maar dat gebeurd op een bepaald moment. En dat gebeurd al vrij jong, als ze nog vrij jong zijn in een eeeh, dus dat gebeurd op een bepaald moment in hun carriere, uuuh zeg maar niet als ze vijfrtig zijn of 55, want dan is dat moment min of meer gepasseerd zeg maar, als ze doorstromen dat zijn jongens die uuuh uuh ambitie hebben en de capaciteit om door te stromen om hier een staf functie uuuh te doen. En dat zijn mensen vaak in de 30 of in de 40 he,
Sandra de Waal Misschien ook die een gezin willen eeh beginnen..
Hidde de Boer Dat is een andere reden he, het kan uit , uit zeg maar uuh uit ambitie zijn, en ook capaciteit, die mensen zeggen ik wil niet naar kantoor want hier is een hogere functie en ik wil doorgroeien. Het kan en wat ook veel gebeurd is uit persoonlijke omstandigheden dat er een baby komt, nou of dat ze een relatie krijgen gaan trouwen, dat zijn vaak de stappen he, ga ik wel buitenland door ga ik niet buitenland door.. dan komen er op een bepaald moment baby’s, dan is er ook een moment van ga ik door of ga ik niet door he, en iedereen moet daar zijn eigen afwegingen maken, op dat moment vallen er best wat mensen af vanuit de pool. Als je dat als je dat wel kan managen zeg maar, samen met je vrouw, of met je gezin, ja dan gaan de mensen vaak door, want de mensen willen, de mensen vinden het overwegend wel fijn om in het buitenland te werken, dus het zijn echte hobbyisten en die vinden houden echt van hun werk en van hun vrijheid zeg maar he, dus dus het gaat ze gaan niet niet graag naar binnen zeg maar, maar dat doen ze dan wel omdat de gezinsituatie dat vraagt. Maar dat gebeurd altijd op een leeftijd he, wat zal het zijn uuh 35 uuh 45 zo maar he.
Sandra de Waal Dus in de leeftijd 55 plus schuiven ze niet zo veel meer
Hidde de Boer Nee dan dan zijn ze al die fases doorlpoen zeg maar he, dus de mensen die bij 50 plus nog buiten werken, jaa die die zijn eigenlijk uuuh ja die die komen niet zo gemakkelijk meer naar binnen zeg maar.
Sandra de Waal Nee
Hidde de Boer Nee, want die hebben al die stappen niet genomen en uuh die zijn zo verknoft aan het typen werken, die gaan door buiten.
Sandra de Waal Ja, ‘ uuuhm hoe staat het met de kennis en vaardigheden van de medewerkers, zijn ze uuh op dit moment in staat om goed hun werkzaamheden uit te voeren of is het nodig om nog wat uuuh cursussen of trainingen voor te oden om het op peil te houden.
Hidde de Boer Nou wij wij uuuh, wat wij doen wij hebben een uu heel pakket aan cursussen binnen van oord, en dat kun je onderverdelen in vakinhoudelijke cursussen zeg maar baggercursussen om het zo maar te noemen, en uuuh en meer persoonlijkheidscursussen of leidinggevenden cursussen he, dus uuuh meer de harde kant en de zachte kant he. Nou de eerste paar jaar van je carriere, de eerste mwuaa zes zeven acht negen tien jaar misschien staat heel erg in het teken van van vakinhoudelijke uuuh cursussen doen en het vak leren, baggeren is toch een beetje een soort ambacht zeg ik altijd he, dat moet je leren door te doen en uuh en het af te kijken van een van de uuuh meester zeg maar he
Sandra de Waal Ja, ik hoorde van ivar dat ze ook op school niet veel aan uuh aan bagger uuh kennis hebben zeg maar?
Hidde de Boer Nee, de HTSen geven bijna geen bagger uuuh technologie, er is een hts in groningen die dat wel doet , in delft is uuh een leerstoel uuuh uuh er is een professor een bagger professor zeg maar, dus je kan het wel studeren als je wilt, maar het is niet zo bereid uuuh wijd verbreid, zeg maar.
Sandra de Waal Nee
Hidde de Boer Dus ja de eerste aantal jaren staat in het teken van praktijk opdoen, en uuuh en uuh studeren uuuh cursussen doen in het kader van uuh vakinhoudelijke dingen te leren. En later zeker als je ook doorgroeit in een zeg maar een leidinggevende functie staat het meer in het teken van leidinggeven en management enuuh en leiderschap en dat soort dingen he. Dat zijn uuh, dus wat wij doen wij bewaken heel erg uuuh uuh hoe mensen er voor staan. Elk jaar uuh een keer per jaar gaan we door de hele populatie heen en kijken we wat voor cursussen heeft die gedaan, hoe zit het met zijn carri??re en welke cursussen vinden wij dat hij nu moet doen dit jaar. Nou en uuh en dan krijgen ze een keer per jaar krijgen ze daar een brief van thuis gestuurd ,van wat wij vinden dat in hun carri??re past op dit moment om aan cursussen te doen, en wij vinden wel dat het hun eigen verantwoordelijkheid is, ze moeten het wel zelf doen. Maar er wordt hun best veel aangeboden hier.
Sandra de Waal Dus ze mogen zich dan zelf aanmelden, bij de uuh education ?
Hidde de Boer Ja, ja nog steeds ze moeten zichzelf aanmelden bij education en als ze niet kunnen vanwege buitenland werk ofzo, moeten ze zelf afmelden, dus ze moeten het zelf managen zeg maar.
Sandra de Waal Oke
Hidde de Boer Dus en en en door dat systeem zeg maar, vind ik dat wij qua uuuuh opleidingsniveau en bijspijkeren van mensen uuh is dat wel heel goed op orde denk ik, bij ons.
Sandra de Waal Want ze eeh ze gaan ook zelf echt ze melden zich ook echt aan voor die cursus?
Hidde de Boer Ja ja ja
Sandra de Waal En ze vinden het ook zelf prettig dat het op die manier gaat?
Hidde de Boer Ja, ja eehh dat gaat niet altijd van harte, want mensen zijn veel in het buitenland en ze hebben betrekkelijk weinig uuh vrije tijd. En dan moeten die cursussen van de cursus kalender zeg maar die moeten maar net in hun vrije tijd vallen en dan moeten ze he een cursus van een dag gaat dan nog wel , maar sommige cursussen zijn vier dagen vijf dagen ja dan zijn ze maar drie weken thuis en dan gaan ze ook al weer een week op cursus. Dat is best wel eens zwaar. En je ziet hier ook een verschil he, mensen die gewoon heel braaf en heel contentieus dat doen, en aantal jaren zeg maar he, alle kruisjes verzameld hebben van cursussen zeg maar, en er zijn er ook bij die aan het tobben zijn en die hebben ook wel een goede reden. Maar je ziet het wel na na een verloop van jaren zie je wel een verschil he. En en uuuh maar wij vinden wel als je een carri??re wil maken bij ons dan, dan moet je dat ook ondersteunen door een goeie basis neer te leggen op op gebied van cursussen.
Sandra de Waal En ze krijgen ook wel op latere leeftijd nog steeds die vakinhoudelijke cursussen?
Hidde de Boer Nee niet meestal nee nee
Sandra de Waal Omdat toch ook de techniek wel vernieuwd
Hidde de Boer Jaa niet zo hoor, dat is niet zo dramatisch nee
Sandra de Waal Dat is niet uuuh
Hidde de Boer Nee dat is niet zo dat mensen bijvoorbeeld in de electronica industrie ofzo of uuh dat je elk jaar hele nieuwe technologie hebt enzo dat heb je bij ons niet ,nee. Nee dat vak dat baggervak dat is heel erg uuh ook hands on gewoon werken buiten he en uuh ja en dat is redelijk traditioneel hoor.
Sandra de Waal Oke, ‘ Nou volgens mij uuh zijn er al een aantal vragen beantwoord haha, ik had nog of jullie actief bezig zijn met het op peil houden van de kennis en ervaring, nou dat is wel duidelijk, daar zijn jullie zeker actief mee bezig. Eeehm kijkend naar de gezondheid van de medewerkers, en dan even vooral de 55 plussers, in hoeverre zijn ze op dit moment in staat om hun werkzaamheden uit te voeren en in hoeverre denkt u dat het over vijf jaar nog het geval zal zijn.
Hidde de Boer Nou nu is het heel goed moet ik zeggen, wij hebben uuh het ziekte percentage van onze mensen is extreem laag, dus uuuh bijna nul en dat komt ze zijn wel eens een dag ziek ofzo, maar dan uuh dan merken wij dat niet eens want dan zijn ze op side en dan blijven ze gewoon een dag in hun hotel liggen maar dat wordt niet eens geregistereerd he.
Sandra de Waal Ohja,
Hidde de Boer Dus uuh ja uuh of ze zijn ziek in hun verlof en dan melden ze dat ook niet eens, dus het verlof, wat het echt het ziekteverzuim is weet ik niet, maar het formele ziekteverzuim is heel laag.
Sandra de Waal Ja
Hidde de Boer Maar ik weet ook dat mensen uuuh heel weinig ziek zijn in die zin, dat is gewoon zo. Wat wat natuurlijk het de systemen een beetje eehh en zeker de oudere generatie, ik hoor eigenlijk nooit dat ze ziek zijn of dat ze ziek gemeld worden. Eigenlijk niet. En dat is uuuh dus dat is wel heel goed op orde, maar dat is ook een beetje verborgen natuurlijk doordat ze doordat ze het gewoon niet melden ofzo, weet je. Maar als je ziet wat de serieuze uitval is van mensen met ziekte dat is eigenlijk ik ik kan eeeh we hebben nu een een keer iemand gehad dat dat is zo wee t ongeveer van die groep mensen die oudere mensen zeg maar, een keer een gehad die echt een jaar lang ziek geweest is, die jaa daar was ka kanker geconstateerd ja die gaat er dan echt zeg maar die die die is langdurig ziek zeg maar.
Sandra de Waal Ja
Hidde de Boer Maar dat is, dat is, dat is zo uniek bij ons, dat dat is dus dus mensen op de een of andere manier ja uuh het is ook wel een bepaald type mensen, ze bikkelen ook wel door hoor moet ik zeggen, maar maar uuh maar ze zijn overwegend heel weinig ziek vind ik
Sandra de Waal En ook fysiek zijn ze nog in staat om alles te doen
Hidde de Boer Jaa je merkt wel dat mensen uuh in 55 zeggen van uuh of tegen de 60 dat die uuh wel is wat uuh gaan piepen over het reizen he, reizen is zwaar he, reizen door de tijdzones reizen is gewoon heel zwaar dus dan willen ze wel dat ze een uuh betere stoel krijgen, comfort class stoel of zelfs een enkele wil zelfs businessclass vliegen he, want anders hoeft het niet meer voor hem he, daar daar komt het een beetje in he, en ze en ze worden ook wat kieskeuriger met de eeeh vreemde landen waar ze naartoe willen, he stuur me niet meer naar een heel apart land he, dus dat komt er wel een beetje in he, eeh eeeh jaa dat is dat is ook sporadisch er wordt heel weinig gepiept in die zin.
Sandra de Waal En ze hebben geen moeite ook met zulke lange werkdagen?
Hidde de Boer Nouu ”.. ik ik mek wel en dat mag ook dat oudere die uuuh die gaan natuurlijk wel wat meer delegeren naar jongere mensen he, dat ze het overzicht hebben. Eeeh dat ze eeeh dat ze sturen meer dat ze eeh eeh meer het echte bikkelen over laten aan de jongere generatie, daar zijn ze best slim in volgens mij. Maar daar wordt zelf ook nog hard gewerkt hoor door die mannen, maar dat zit hun zo in het bloed, het is zo’n type volk dat gewoon eeeh hard werkt. Aan de andere kant onze werk he het is natuurlijk hollen en stilstaan vaak. Er zijn ook momenten dat je niet zo hard hoeft te werken met zn allen ik bedoel dan loopt het of eeh het is even rustig of de boot is weg of eeh he, of het gaat makkelijk. En dan ga en dan kun je met zn allen ook op slofjes doen he, dus eeh en soms is het heel erg zeker bij het opstarten van werken bij het mobiliseren van schepen en spullen en het eeh en ook later met het demobiliseren van spullen het opstarten ja dat is gewoon lastig, dan dan is het hard werken om het voor mekaar te krijgen.
Sandra de Waal Ja en je zegt dat het echt een cultuur is dat ze hard werken, en dat ze dat gewend zijn, maar denk je dat eeeh ja generatie die onder hun ligt die straks ook in die leeftijdscategorie komt en waarschijnlijk langer door moet werken, dat die waarschijnlijk daar ook zo in staan, omdat die misschien wat meer eeh /
Hidde de Boer Jaa eeeh wat ik merk is dat ze daar heel erg in groeien ook in dat sfeertje zeg maar he in dat cultuurtje, dat eeeeh het is ook niet een gemiddelde doorsnede van de nederlandse bevolking dat dit werk doet he. Het is wel een beetje een type eeh gewon een apart hahaha clubje mensen zeg maar bij elkaar.
Sandra de Waal Ja
Hidde de Boer Overwegend trouwens heel hoog opgeleid he, het is eeeh het is drie kwart is HBO of WO opgeleid dus dat is niet zomaar wat he, en de andere kwart dat zijn van die mensen die zo eeh via via binnen gekomen zijn, maar dat is natuurlijk een heel hoog opgeleide club mensen die we hebben. En die toch ondanks de hoge opleiding dit praktijk werk graag willen doen.
Sandra de Waal Ja
Hidde de Boer Dat is wel een heel bijzondere club mensen.
Sandra de Waal Oke,
Hidde de Boer Ja en nog een vraag van jou he van eeh hoe ziet het er over vijf jaar uit, nou ja dat weet ik niet ik denk wel dat dat het naarmate als je al in de zestig komt,he ,dat dat het eeh moeizamer wordt voor die mensen. Ze gaan misschien wat meer eisen stellen en wat meer vra.. en kunnen ze het tempo nog bijbenen, ja dat zal voor hun, en zeker als ze door moeten tot 67, ik zie daar wel een zorg, ik zie dat echt als een zorg voor, voor dit bedrijf en voor de mensen. Want kun je het nog wel of wil je het nog wel he dat soort vragen die gaan echt heel hard op ons af komen. Het is nu nog niet zo he, dat merk je aan mijn verhaal dat is nu nog niet zo’n issue ,helemaal niet d euitval is laag mensen doen het nog met plezier. Maaaar dat gaat wel wel, dat .. het is zwaar werk ze eeeh het is ander werk dat gaat wel een heel issue worden denk ik, en dan zouden we eigenlijk als bedrijf ook wel eeeh voorbereid moeten zijn op een of andere wijze. Dus daarom is jou studie ook heel fijn en je aanbevelingen.
Sandra de Waal Vandaar ook mijn vraag naar de mobiltiet, want ja voor mijn idee zou het dan eeh goed zijn voor de medewerkers die het fysiek niet meer aankunnen om buiten te werken om dan naar het kantoor toe te komen.
Hidde de Boer Ja maar daar is dus een klein gedeelte van geschikt en van het gedeelte wat geschikt is is weer een klein gedeelte die dat wil zeg maar. Dus dat dat dus dat valt vies tegen die mobiliteit. Daar komt ook bij dat er een aantal types bij zitten dus die eehm ja want want wij zijn ook wel bezig om die mannen dan wat he, wij denken daar ook wel eens over na om die mannen gewoon wat minder te laten werken en als een soort van adviseur mee te laten lopen he, gewoon gewoon dat ze hun kennis en de kennisoverdracht die ze al die dertig veertig jaar hebben opgebouwd, dat ze die kunnen overdragen en een beetje in eeh in de luwte zeg maar he, van de gekte van de dag. En overdragen aan jonge mensen, maar er is ook een deel bij die kan dat helemaal niet, want die kunnen ja plat gezegd niet zo goed praten. Hahaha
Sandra de Waal Hahah, die kunnen misschien ook niet zo goed dingen los laten die willen het misschien ook wel zelf
Hidde de Boer Nouu los laten naja, misschien ook wel dat eeeh daar hoor ik niet zoveel van, maar heel veel die eeeh er zijn toch een aantal typen bij die die hebben dat niet zo in zich om eeh zeg maar jonge mensen op sleeptouw te nemen en en enthousiast hun kennis over te dragen, dat is ook een vak opzich, dat is ook je kennis overdragen he. Er zijn er een aantal bij die eeh die zoveel kennis hebben dus dat zou je er wel uit willen trekken bij wijze van spreke, maar maar dat is ja dat moet je er ook bijna uit trekken omdat ze gewoon niet zo zo van nature dat doen weet je.
Sandra de Waal En daar voor zijn die persoonlijke trainingen wel eeh wel goed.
Hidde de boer Ja.. ja dus eeeh ja want eigenlijk moeten we er wel wat mee he, we doen er nog niks aan hoor maar we we moeten wel wat wat mee met die generatie die jij nu op het oog hebt zeg maar die kennis ook overdragen helemaal weg te halen en over te hevelen naar de jongere generatie. Zijn we niet hebben we geen beleid voor zijn we niet bewust mee bezig, en eeeh maar maar dat zouden we eigenlijk wel moeten doen. Maar goed dat eeeh, is best lastig onderwerp kennisoverdrach.
Sandra de Waal Jaaa, dat klopt daar doet een studiegenootje van me zijn scriptie over.
Hidde de Boer Ja?
Sandra de Waal Ja, kennismanagement
Hidde de Boer Kennismanagement, jaa dat is een heel onderwerp hier ook hoor, bij van oord. Een groot onderwerp
Sandra de Waal Ja
Hidde de Boer En daar kun je ook op afstuderen inderdaad
Sandra de waal Klopt, eeeh wat is volgens u van invloed op de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers?
Hidde de Boer ..eeeeh wat is van invloed ”” eeeh ”’. Eeh jaa eh de de eeeh hoe belast je mensen natuurlijk, hoe ga je ze inzetten he. Eeeh ””’. Qua landen zeg maar he eeh en en ook qua zwaarte van de baan. ”’.. eeeeh wat van invloed is is natuurlijk hoe ze zelf eeh leven, daar zit natuurlijk ook wel een aspectje aan van eeeh , in het buitenland eeeh eeh is er ook een aspec t van eeh nou ‘s avonds dan heb je niet zoveel meer te doen dan ga je in de kroeg hangen ofzo he. Dus eeh drank misbruik en dat soort dingen, nou als je dat een beetje binnen de perken weet te houden dan scheelt dus je eigen gezondheid op peil houden he, in het algemeen he, dat is ook wel een hele belangrijke. Eeeeh jezelf een beetje fit houden en eeeh , dat dat is eeh ook weer twee ledig, wat kun je er zelf aan doen, jezelf op peil houden door een beetje fit te zijn en en de werkgever kan er ook wat aan doen door ja passend werk te zoeken in de algemene zin he, dus welk land stuur je ze naartoe, welke zwaarte van de baan, ja daar zul je naar moeten kijken , ja in die hoek moet je het een beetje zoeken. Of of inderdaad in de mobiltieitshoek he, ander werk gewoon. Daar moet je eeeh daar moet je het in zoeken denk ik.
Sandra de Waal Eeeeehmm. . ja op welke wijze speelt u in op deze factoren, u bent nog niet mee bezig met deze eeeeh .
Hidde de Boer Nee, nee dit is iets ik zie dat op me af komen, maar we zijn niet actief er mee bezig, individueel een enkele keer he, als iemand zegt nou ik trek het even niet ofzo, maar dat hoeft dan nog niet eens een vijftig plusser te zijn, het kan ook een dertig plusser zijn he
Snadra de Waal Ja
Hidde de boer Iemand i ik heb gewoon mensen die eehm dan zeggen ze komen ze bij mij Hidde van ik eeh ik eeh ja mijn vrouw verwacht een baby en eeh ik doe dit werk graag in het buiteland maar ik wil even he nu die baby komt en dan wil ik even een tijdje in nederland zijn. Kun je dat regelen voor me? Nou daar proberen we in te voorzien.
Sandra de Waal Ja
Hidde de Boer Dus in die zin komen die vragen steeds wel aan bod, om om mensen te accomoderen eeeh maar puur leeftijd gerelateerd zeg maar, zeker leeftijdsgerelateerd zijn we daar nog niet mee bezig, nee nee dat eeh omdat het ook nog niet zo’n issue is.
Sandra de Waal Klopt, ja
Hidde de Boer En als t , hoe gaat het beginnen ik denk op individuele basis ook, er zal iemand een vinger opsteken van eeh ik ik trek het niet meer, hoe gaan we dit doen? Zo gaat het beginnen straks, met de eerste die een keer zegt van eeh hee kun je mij helpen hiermee want eeeeh dit dit gaat niet goed met me.
Sandra de Waal Ja
Hidde de Boer Ja en daar moet je absoluut een open oog voor hebben en dat hebben we ook wel, maar dat zou toch wel heel spijtig zijn dat iemand he in het laatste jaar van z’n carriere nog een burn out moet krijgen ofzo, of eeh, dat is wel eeh helemaal niet, dat is voor het bedrijf niet goed, maar voor de mensen ook niet.
Sandra de Waal Nee
Hidde de boer Dus naja nogmaals ik sta ik denk dat we een beetje aan de vooravond staan van een een nieuwe het nieuwe werken zeg maar in die hogere, hogere leeftijdsklasses,
Sandra de Waal Ja
Hidde de Boer Is nog niet hier, nog niet
Sandra de Waal Ja,.. En bij wie eeh denk je dat de verantwoordelijkheid ligt binnen dit bedrijf dan om hier eeh acties op te ondernemen.
Hidde de Boer Nouu eeh ik vind de medewerkers zelf hebben daar een hele grote verantwoordelijkheid die moet toch aan de bel trekken, die moet niet, want dat doen men hier ook wel vaak ze bikkelen net zo lang door tot ze er bij neervallen. Nou mensen meotne wel het aangeven het is wel een dialoog.
Sandra de Waal Ja
Hidde de boer Maar de werkgever in het algemeen heeft daar absoluut een verantwoordelijkheid maar de medewerkers zelf ook en binnen de werkgever zeg maar vind ik als pool manager vind ik daar persoonlijk wel een hele verantwoordelijkheid hebben, van eeh van eeh ik moet toch zorgen voor mensen en niet alleen qua opleiding en carriere maar ook qua welzijn, dat voel ik zelf wel als een eeh belangrijk ding.
Sandra de Waal Ja, dr zijn verder geen managers eeh nog onder jou voor eeh
Hidde de boer Nouu, kijk eeh het werkt hier zo dat eeh de mensen die in het buitenland werken, die zitten in deze pool zeg maar he, en ik ben pool manager dus in die zin is het een een op een relatie, alleen als ze op het werk zitten dan moeten ze niet verantwoording afleggen aan mij, maar aan de lijn zeg maar aan de project organisatie. Dus als er een project leider zit en die ziet dat medewerkers niet meer helemaal mee kunnen ofzo, he de leidinggevende in het veld zeg maar die moeten daar ook oog voor hebben.
Sandra de Waal Want die zien denk ik toch wel het grootste gedeelte eeh
Hidde de boer Die zien het dag bij dag eeh gebeuren en die zien misschien mensen een beetje afhaken of eeh moeilijk hebben dus, dus dat zijn ook wel de signalen eeh de signaal opvangers moeten dat zijn he dus eeh de leidinggevenden in het veld en uiteindelijk moet dat eeh bij mij terecht komen en ik moet er wat mee doen denk ik he. Mensen in het veld moeten dat meer signaleren denk ik de mensen zelf ook en eeh wij als werkgever horen daar wat mee te doen, schat ik zo in. En eeh hoe dat gaat ja dat wat ik net zei, de eersten zullen zich eeh aanmelden en dan eeh en dan wordt het toch eeh zeg maar eeh persoonlijk eeh eh hoe zeg je dat ja eeh pass maatwerk zeg maar, maat werk een op een en deze meneer wat kan die nog eeh hoe gaan we dat inrichten eeh eeh waar is ie goed in, waar zouden we hem nog heel nuttig kunnen inzetten, wat wil ie ook wat kan ie, wat kan het bedrijf, waar kunnen we hem accommoderen. Dat wordt maatwerk schat ik zo in.
Sandra de Waal Zijn de medewerkers zelf ook bewust van de eeh komende veranderingen?
Hidde de Boer Niet zo, niet zo,
Sandra de Waal Dus het is ook wel eeh
Hidde de Boer Men gaat maar gewoon door
Sandra de Waal Ja
Hidde de Boer En en eeh het is niet zo’n onderwerp er wordt niet zoveel over gesproken. Meestal is het zo van eeh pensioen dient zich aan jongens ik ga met pensioen.
Sandra de waal Haha
Hidde de Boer En daarvoor wordt met mij in ieder geval heel weinig over gesproken. Ik heb een keer iemand gehad die eeh nog maar een keer die was eeeh net eeh 60 en die is bij me geweest Hidde ik ik heb het toch wel zwaar zeg maar, ik wil eigenlijk wel met pensioen nu, nou en dan ga je dat uitrekenen, wat is ook wel ontluisterend he, want dan ga je dat uitrekenen en dan blijkt dat zijn pensioen natuurlijk de laatste paar jaar bouw je de top va je pensioen op he, dus als je vijf jaar eerder met pensioen gaat, is je pensioen zoveel lager, nou die man zei dat kan ik me niet permitteren. Gewoon vijf jaar eerder met pensioen, dan moet je ook wel veel geld hebben trouwens hoor, om vijf jaar eerder met pensioen.
Sandra de Waal Ja dat geloof ik
Hidde de Boer Maar die vond het wel zwaar dus ja daar heb ik nu een daar heb ik een beetje daar zorg ik voor dat die een beetje op een goede plek komt. Dus er is een man, maar die heeft ook echt gemeld he, en die wilde met pensioen maar dat, ja dat is ook een ding he, die voelde wel dat die een beetje moe werd en dan kun je niet en dat is natuurlijk het probleem waar we straks tegenaan zitten, mensen willen wel stoppen maar ze kunnen het financieel ook niet dragen. Ze moeten gewoon door.
Sandra de Waal Ja, en er worden nooit gesprekken gevoerd met de medewerkers ook over eeh ja hoe ze er zelf in staan.
Hidde de Boer Jawel hoor, ja eeh ze eeh als eeh eeh maar het is niet een een het onderwerp zeg maar, als eeh het wordt pas een onderwerp als het een issue is
Sandra de Waal Een probleem is
Hidde de Boer Bij de medewerker, maar het is niet zo dat we eeh dat ik met veel mensen zeg nou laat ik het nou eens even over het pensioen hebben ofzo, nee dat gebeurd gewoon niet. Het is niet zo’n issue. We hebben, maar je hebt natuurlijk 17 man of 15 man van ons gezien dat is de top 55 plus en dat is ook maar een heel klein groepje he van de 210 man, he. Het is ook maar een klein groepje, de gemiddelde leeftijd is 38 jaar dus ja daar spelen, dit dit speelt niet zo.
Sandra de Waal Wat dat betreft is de vergrijzing dan relatief laag op deze afdeling
Hidde de Boer Heel laag ja, wij zeggen wel eens eeh wij eeeh en dat is een beetje in tegenspraak met wat ik daarnet allemaal gezegd heb maar wij zeggen wel eens van we hebben heel weinig pensioen feestjes he, binnen de pool, en eeh we zeggen dan wel eens dat komt omdat ze het gewoon niet halen hahahaha
Sandra de Waal Hahaha
Hidde de Boer Maar dat staat haaks tegenover mijn verhaal dat ze allemaal nog goed en fit en nooit ziek zijn. Maar dat is wel zo. Ja want op een of andere manier eeh op de een of andere manier is dat ploegje maar heel klein wat eeh wat de oudere eeh oud wordt en dat komt ook omdat eeeh men eigenlijk eerder ander werk zoekt, eerder.
Sandra de Waal Ja,
Hidde de Boer Dus in eeh in midden 30 midden 40, dat dat is
Sandra de Waal Als ze een gezin gaan stichten
Hidde de boer Dat is de ja, eeeh ja eeeh maar dat is het moment van eeh uit de uit het werk stappen en dus het ploegje wat overblijft he de ploeg boven de 45 is is niet zo veel groter dan het ploegje wat jij gezien hebt denk ik, weet je dus de populatie is heel klein en ja dan heb je dus ook niet zo vaak een pensioenfeestje
Sandra de Waal Nee haha. Dus in principe maken wel veel eeeh mensen die stap om, dan toch ander werk te gaan doen?
Hidde de boer De grootste uitstroom bij ons is eeeh niet pensioen dat is een enkeling zo nu en dan de grootste uitstroom wat voor is ook niet ontslag nemen bij van oord want ze vinden het overwegend wel een goede werkgever, maar de grootste uitstroom is eeh intern. Dat is eeeh dan gaan ze naar een area toe of een andere staf afdeling of eeeh dat soort dingen, ja. Maar dat moet je wel kunnen he dan moet je wel capaciteiten hebben, competenties voor hebben om daar om daar eeh om dat te kunnen. En het bedrijf moet het ook in je zien zitten om hier op kantoor iets te gaan doen. Maar heel veel mensen eh, ik hoor er zelf ook bij, ik heb ook jaren ik heb ook heel veel buiten gewerkt he. En eeeh ik ik ben naar binnen gegaan toen onze eerste kind der aan kwam, toen was er en mijn vrouw die vond dat echt wel heel erg belangrijk en ik zelf ook om daar bij te zijn en meer thuis te zijn en nou dan was er een gelegenheid om op kantoor te komen, he nou zo ben ik dan naar binnen gerold, maar daarvoor ben ik ook altijd naar buiten geweest, maar de types zoals ik he gewoon dat ze eeh op een bepaald moment in een gezinssituatie komen ja die die zijn hier vollop in het bedrijf natuurlijk, heel veel mensen hier zeker in de area’s die werken in de area’s die hebben gewoon ook hun jaren in de praktijk eeh gedraaid en ook bij E&E zijn er een aantal mensen die dan in het buitenland geweest zijn
Sandra de Waal En is er dan wel altijd plaats voor de mensen
Hidde de boer Nee nee dat moet je afwachten he, dat moet je kijken of er een plekje voor je is, en ben jij een passend persoon die in zo’n organisatie past. He of eeh pas je erbij word je er gelukkig van en wordt het bedrijf ook gelukkig van jou. Dus ja dat is oo maar beperkt he
Sandra de Waal En zo niet? Dan ?
Hidde de Boer Nou een andere escape is nog werk in nederland he, wel in de uitvoering maar in nederland, dan hoef je niet meer naar eeh naar het buitenland, dan ben je eeh elke avond ook thuis of in ieder geval ieder weekend thuis. Dat is dat is nog een tussenstap zeg maar en ja zo vind iedereen mondjesmaat zijn weg op de een of andere manier en iedereen doet het op zijn eigen manier he. Iedereen maakt zijn eigen afweging samen met zijn gezin zeg maar, van wat kunnen we hebben wat wat is wat is goed voor mij wat is goed voor mijn gezin. Zo zit iedereen zijn eigen afweging te maken.
Sandra de Waal Oke, dan heb ik eeh alle antwoorden wel gevonden, heeft u zelf nog vragen of opmerkingen met betrekking tot dit onderzoek
Hidde de boer Nee, nee ik eeh wat ik wel belang, ik vind het onderwerp reuze belangrijk omdat ik dat heel erg op me af zie uuh komen dus ik eeeh ik vind het heel leuk dat je dit doet en ik wens je ook veel succes met de eeh en ik eeh ik kijk uit naar de aanbevelingen. Dus eeh en ga je de mensen die je geinterviewd hebt of waar je een questionaire naartoe gestuurd hebt ook de aanbevelingen toesturen of niet of ben je dat niet van plan, hoe werkt dat?
Sandra de Waal Dat heb ik nog niet helemaal ingevuld, maar ik heb wel aangegeven dat ze terugkoppeling krijgen dus ze krijgen wel eeh ja iets te horen van mij
Hidde de boer Dat vinden de mensen wel leuk hoor, mensen hebben er wat aan gedaan he
Sandra de Waal Ja dus ja ik weet niet in welke vorm dat zal zijn, of ze mijn rapport toegestuurd krijgen of gewoon
Hidde de boer Een samenvatting ofzo
Sandra de waal Ja
Hidde de Boer Ja enige, eeh enige terugkoppeling is wel goed, daar houd je de mensen ook mee gemotiveerd om de volgende keer ook weer eens een questionaire in te vullen he.
Sandra de Waal Ja en dat heb ik ze ook beloofd, dus eh haah
Hidde de Boer Oke, ja ja
Sandra de Waal Ja dat zal ik wel eeh , dat zal ik zeker doen en naar jullie ook als leidinggevende natuurlijk
Hidde de Boer Ja dankjewel
Sandra de Waal En de eeeh mensen die een enquete hebben ingevuld daar wil ik nog een aantal van waarschijnlijk interviewen
Hidde de Boer Oke
Sandra de Waal Dat is echt heel beperkt want ik heb heel weinig tijd, ik moet 20 april moet ik het al inleveren.
Hidde de Boer Ooh dat gaat heel snel.
Sandra de Waal Ja haha
Hidde de Boer Jeetje joh dat is over twee weken
Sandra de Waal Jaa dat klopt, ja dan tenminste in grote lijnen dan want dat is het concept, maar dan wil ik wel graag alles af hebben want hoe meer er in staat hoe meer er nagekeken wordt en hoe meer eeh feedback ik kan ontvangen, dus en dan heb ik nog een maand om het een ja een beetje bij te stellen en aan te vullen.
Hidde de Boer Nou dan eeh moet je hard door en hoe ver ben je nu? Met je rapport zeg maar?
Sandra de Waal Ja ik heb nu wel eeh heel veel enquetes terug ontvangen, ik heb heel het theoretische gedeelte heb ik af, de manier waarop ik ga onderzoeken is ook af dat is ook allemaal al bij mn leraar geweest dus dat is allemaal al eeh dat staat. Dus nu de resultaten, de analyse en de conclusie en aanbevelingen. Dat is dan eeh wat ik in twee weken mag gaan doen
Hidde de Boer Zo dat wordt even bikkelen
Sandra de Waal Nog niet eens twee weken, denk ik als ik zo eens kijk.
Hidde de Boer Nee nog geen twee weken, maar er zitten wel wat weekenden in
Sandra de Waal Jaa ik zal wel in het weekend gaan eeh gaan werken ja dat klopt, nee komt goed.

‘
Bijlage 5 Gecodeerd Interview Manager Operations Pool Department
15 april 2015 09:15 uur

Kunt u mij uitleggen wat u onder de term employability/duurzame inzetbaarheid verstaat?

Nummer Element Label Tekst
2.1 Employability Effectief Ja duurzame inzetbaarheid, daar bedoel ik mee dat mensen op een goede manier en op een effectieve manier voor van oord maar ook op een gezonde manier voor zichzelf tot hun pensioen inzetbaar zijn, dat is duurzame inzetbaarheid denk ik.
2.2 Employability Twee partijen Je hebt altijd twee partijen, de medewerker en de werkgever en dat dat moet voor beide kanten effectief zijn.
2.3 Employability Werkgever Waarbij eigenlijk de werkgever heel erg moet sturen, die moeten echt beleid gaan ontwikkelen om hier wat aan te doen.

Hoe staat het in uw opzicht met de mobiliteit van de medewerkers? Mobiliteit is de bereidheid en het vermogen van de werknemers om van functie of werkplaats te veranderen.

Nummer Element Label Tekst
2.4 Mobiliteit Locatie Van werkplaats veranderen is heel hoog, mensen zijn gewend om over de hele wereld te werken dus ze zijn ook heel makkelijk te verkassen, de ene keer werken ze in Brazili?? de andere keer werken ze in Singapore, en daar zitten ze helemaal niet mee. Dus in die zin is de mobiliteit wel heel hoog.

2.5 Mobiliteit Blokkade Op het moment dat je zegt we gaan niet meer in het buitenland werken om wat voor reden dan ook en dan kom je in Nederland terecht, dan zou je hier op kantoor moeten werken, de mensen gaan hun huisje op de hei in Drenthe gaan ze nooit opgeven. In die zin zitten ze heel vast en dat is ook wel echt een blokkade om op kantoor te gaan werken .
2.6 Mobiliteit Functie/
Competentie/
Accomoderen Mobiliteit qua andere baan, dat hangt heel erg af van de competentie die mensen hebben. We hebben eigenlijk twee types mensen, mensen die hier goed zouden kunnen accommoderen binnen dit kantoor en mensen die hier helemaal niet passen. Die mensen passen niet in zo’n kantoor organisatie, dat zijn jongens die moeten gewoon vrij lopen rondlopen, en die passen ook niet bij de type werk dat je hier doet, want dat is lezen en schrijven en overleggen. Maar dat willen ze helemaal niet. Dus die mensen zijn moeilijk inzetbaar op een kantoorfunctie.
2.7 Mobiliteit Kantoor En er zijn type mensen die dat wel zouden kunnen, maar die willen dat vaak ook wel wat minder omdat die ook vaak werken in het buitenland gewend zijn en hier zit je toch in een keurslijf van een hoofdkantoor.
2.8 Mobiliteit Beperkt Dat is ongeveer het beeld wat er is, dus een deel kan wel en een ander deel dat is gewoon niet in staat om te doen. En een deel dat wel kan is weer een groot deel dat eigenlijk niet wil. Dus in die zin is die mobiliteit in die zin beperkt he.

En voor het werk in het veld? Is daar een bepaalde functie of zijn er ook meerdere functies waar ze in kunnen doorstromen in de breedte of diepte?

Nummer Element Label Tekst
2.9 Mobiliteit Taakverbreding Ja in de breedte, de operations pool zijn alle uitvoerenden dus dat zijn uitvoerders, works managers en project leiders. Dus ja dat is even alleen vakgebied he, dus het leiddinggeven buiten. En de doorgroei is alleen omhoog, , en opzij eigenlijk niet, er zijn niet zoveel mogelijkheden om een andere functie te doen in het buitenland.

Werken ze in vaste teams?
Nummer Element Label Tekst
2.10 Mobiliteit Wisselende teams Nee, wisselende teams, elk project wordt opnieuw opgestart en dan wordt weer een nieuw team samengesteld, afhankelijk van wat het team vraagt en afhankelijk van welke mensen er beschikbaar zijn.

Er zijn dus denk ik niet veel medewerkers die doorstromen naar een andere functie?

Nummer Element Label Tekst
2.11 Mobiliteit Ambitie Ja dat gebeurt wel veel, maar dat gebeurd op een bepaald moment in hun carri??re. En dat gebeurd als ze nog vrij jong zijn, als ze doorstromen zijn dat jongens die ambitie hebben en de capaciteit om door te stromen om hier een staf functie te doen. En dat zijn mensen vaak in de 30 of in de 40. Het kan uit ambitie zijn, die mensen zeggen ik wil niet naar kantoor want hier is een hogere functie en ik wil doorgroeien en
2.12 Mobiliteit Persoonlijke factoren Het kan uit persoonlijke omstandigheden dat er een baby komt of als ze een relatie krijgen gaan of trouwen. En iedereen moet daar zijn eigen afwegingen maken, op dat moment vallen er best wat mensen af vanuit de pool. Als je dat wel kan managen samen met je gezin dan gaan de mensen vaak door, want de mensen vinden het overwegend wel fijn om in het buitenland te werken. Het zijn echte hobbyisten en die vinden houden echt van hun werk en van hun vrijheid zeg maar he, dus ze gaan niet graag naar binnen, maar dat doen ze dan wel omdat de gezinssituatie dat vraagt.

Dus in de leeftijd 55 plus schuiven ze niet zo veel meer?

Nummer Element Label Tekst
2.13 Mobiliteit vastgeroest Nee dan zijn ze al die fases doorlopen, dus de mensen die bij 50 plus nog buiten werken, ja die komen niet zo gemakkelijk meer naar binnen. Die hebben al die stappen niet genomen en die zijn zo verknocht aan het typen werken, die gaan door buiten.

Hoe staat het met de kennis en vaardigheden van de medewerkers, zijn ze op dit moment in staat om goed hun werkzaamheden uit te voeren of is het nodig om nog wat cursussen of trainingen voor te doen om het op peil te houden?

Nummer Element Label Tekst
2.14 Competentie Vak inhoud Wij hebben een heel pakket aan cursussen binnen van oord, en dat kun je onderverdelen in vakinhoudelijke cursussen, en persoonlijkheidscursussen of leidinggevenden cursussen. De eerste paar jaar van je carri??re staat heel erg in het teken van vakinhoudelijke cursussen en het vak leren, baggeren is toch een beetje een soort ambacht, dat moet je leren door te doen en het af te kijken van een van de meester.
2.15 Competentie Persoonlijkheid En later zeker als je doorgroeit in een leidinggevende functie staat het meer in het teken van leidinggeven en management en leiderschap.
2.16 Competentie Trainingsplan Wij bewaken heel erg hoe mensen er voor staan. E??n keer per jaar gaan we door de hele populatie heen en kijken we wat voor cursussen iemand heeft gedaan, hoe zit het met zijn carri??re en welke cursussen vinden wij dat hij dit jaar moet doen. Dan krijgen ze een brief thuis gestuurd ,van wat wij vinden dat in hun carri??re past op dit moment om aan cursussen te doen.

2.17 Competentie Verantwoordelijkheid Wij vinden wel dat het hun eigen verantwoordelijkheid is, ze moeten het wel zelf doen.

Dus ze mogen zich dan zelf aanmelden bij Education?

Nummer Element Label Tekst
2.18 Competentie Zelf managen Ja ze moeten zichzelf aanmelden bij Education en als ze niet kunnen vanwege buitenland werk moeten ze zich zelf afmelden, dus ze moeten het zelf managen.

Want ze melden zich ook echt aan voor die cursus?

Nummer Element Label Tekst
2.19 Competentie Tijd Ja, dat gaat niet altijd van harte, want mensen zijn veel in het buitenland en ze hebben betrekkelijk weinig vrije tijd. En dan moeten die cursussen maar net in hun vrije tijd vallen en.
2.20 Competentie Verschil En je ziet hier ook een verschil, mensen die gewoon heel braaf en heel contentieus dat doen en na aantal jaren alle kruisjes verzameld hebben en er zijn er ook bij die aan het tobben zijn. En wij vinden wel als je een carri??re wil maken bij ons dan, dan moet je dat ook ondersteunen door een goeie basis neer te leggen op gebied van cursussen.

Kijkend naar de gezondheid van de medewerkers, en dan even vooral de 55 plussers, in hoeverre zijn ze op dit moment in staat om hun werkzaamheden uit te voeren en in hoeverre denkt u dat het over vijf jaar nog het geval zal zijn.

Nummer Element Label Tekst
2.21 Gezondheid Laag verzuim Nou nu is het heel goed moet ik zeggen, het ziekte percentage van onze mensen is extreem laag, bijna nul. Ze zijn wel eens een dag ziek, maar dan merken wij dat niet eens want dan zijn ze op side en dan blijven ze gewoon een dag in hun hotel liggen maar dat wordt niet eens geregistreerd.
2.22 Gezondheid Weinig ziek Maar ik weet ook dat mensen heel weinig ziek zijn. Zeker de oudere generatie, ik hoor eigenlijk nooit dat ze ziek zijn of dat ze ziek gemeld worden. Dus dat is wel heel goed op orde, maar dat is ook een beetje verborgen doordat ze het gewoon niet melden.
2.23 Gezondheid Bikkels Het is ook wel een bepaald type mensen, ze bikkelen ook wel, maar ze zijn overwegend heel weinig ziek.

En ook fysiek zijn ze nog in staat om alles te doen?

Nummer Element Label Tekst
2.24 Gezondheid kieskeuriger Ja je merkt wel dat mensen tegen de 60 wel is wat gaan piepen over het reizen, reizen door de tijdzones is gewoon heel zwaar dus dan willen ze een betere stoel en ze worden ook wat kieskeuriger met de vreemde landen waar ze naartoe willen.

En ze hebben geen moeite ook met zulke lange werkdagen?

Nummer Element Label Tekst
2.25 Gezondheid Delegeren Ouderen die die gaan wel wat meer delegeren naar jongere mensen. Ze sturen meer en ze laten het echte bikkelen over aan de jongere generatie.
2.26 Gezondheid Hollen en stilstaan Maar er wordt ook nog hard gewerkt hoor door die mannen. Het is hollen en stilstaan vaak. Er zijn ook momenten dat je niet zo hard hoeft te werken. En dan kun je met z’n allen ook op slofjes doen en soms is het heel erg hard werken om het voor mekaar te krijgen.

Je zegt dat het echt een cultuur is dat ze hard werken, en dat ze dat gewend zijn, maar denk je dat de generatie die onder hun ligt die straks ook in die leeftijdscategorie komt en waarschijnlijk langer door moet werken, dat die daar ook zo in staan?

Nummer Element Label Tekst
2.27 Employability Cultuur Wat ik merk is dat ze daar heel erg in groeien in die cultuur, het is ook niet een gemiddelde doorsnede van de Nederlandse bevolking dat dit werk doet.
2.28 Employability Hoog opgeleid Overwegend trouwens heel hoog opgeleid, drie kwart is HBO of WO opgeleid en de andere kwart dat zijn mensen die via via binnen gekomen zijn, maar dat is natuurlijk een heel hoog opgeleide club mensen die we hebben, die toch ondanks de hoge opleiding dit praktijk werk graag willen doen.
2.29 Employability Meer eisen En nog een vraag van jou, hoe ziet het er over vijf jaar uit, ik denk wel dat dat het naarmate als je al in de zestig komt, dat het moeizamer wordt voor die mensen. Ze gaan misschien wat meer eisen stellen en kunnen ze het tempo nog bijbenen, ik zie daar wel een zorg, voor dit bedrijf en voor de mensen. Het is zwaar werk ze dat gaat wel een issue worden denk ik, en dan zouden we eigenlijk als bedrijf ook wel voorbereid moeten zijn.

Vandaar ook mijn vraag naar de mobiliteit, want ja voor mijn idee zou het dan goed zijn voor de medewerkers die het fysiek niet meer aankunnen om buiten te werken om dan naar het kantoor toe te komen.

Nummer Element Label Tekst
2.30 Mobiliteit Geschikt Ja daar is dus een klein gedeelte van geschikt en van het gedeelte wat geschikt is, is weer een klein gedeelte die dat wil. Dus dat valt vies tegen die mobiliteit.
2.31 Mobiliteit Adviseur/
Kennis overdracht Wij zijn ook wel bezig om die mannen dan wat minder te laten werken en als een soort van adviseur mee te laten lopen, zodat ze hun kennis die ze al die dertig veertig jaar hebben opgebouwd, kunnen overdragen. Maar er is ook een deel bij die kan dat helemaal niet, want die kunnen ja plat gezegd niet zo goed praten.
2.32 Mobiliteit Geen praters Er zijn toch een aantal typen bij die die hebben dat niet zo in zich om jonge mensen op sleeptouw te nemen en enthousiast hun kennis over te dragen. Er zijn er een aantal bij die zoveel kennis hebben dat zou je er wel uit willen trekken, maar moet je er ook bijna uit trekken omdat ze gewoon niet zo van natura dat vertellen.

Wat is volgens u van invloed op de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers?

Nummer Element Label Tekst
2.33 Employability Eigen visie Hoe belast je mensen, hoe ga je ze inzetten he. Qua landen en ook qua zwaarte van de baan. Hoe ze zelf leven, je eigen gezondheid op peil houden. Dat is ook weer twee ledig, wat kun je er zelf aan doen, jezelf op peil houden door een beetje fit te zijn en de werkgever kan er ook wat aan doen door passend werk te zoeken, dus welk land stuur je ze naartoe, welke zwaarte van de baan. Of in de mobiliteitshoek, ander werk gewoon.

Op welke wijze speelt u in op deze factoren?

Nummer Element Label Tekst
2.34 Employability Niet Dit is iets ik zie dat op me af komen, maar we zijn niet actief er mee bezig.

Bij wie denk je dat de verantwoordelijkheid ligt binnen dit bedrijf dan om hier acties op te ondernemen?

Nummer Element Label Tekst
2.35 Employability Medewerker Ik vind de medewerkers zelf hebben daar een hele grote verantwoordelijkheid die moet toch aan de bel trekken, want ze bikkelen net zo lang door tot ze er bij neervallen.
2.36 Employability Werkgever/
Pool manager Maar de werkgever in het algemeen heeft daar absoluut een verantwoordelijkheid en binnen de werkgever vind ik daar persoonlijk als pool manager wel een hele verantwoordelijkheid hebben, ik moet toch zorgen voor mensen en niet alleen qua opleiding en carri??re maar ook qua welzijn, dat voel ik zelf wel als een belangrijk ding.
2.37 Employability Project leider De mensen die in het buitenland werken, die zitten in deze pool en ik ben pool manager, alleen als ze op het werk zitten dan moeten ze geen verantwoording afleggen aan mij, maar aan de projectleider. Dus de leidinggevende in het veld die moeten daar ook oog voor hebben.
2.38 Employability Signalen opvangen Die zien het dag bij dag gebeuren en die zien misschien mensen een beetje afhaken of moeilijk hebben dus, dus dat zijn ook wel de signaal opvanger moeten en uiteindelijk moet dat bij mij terecht komen en ik moet er wat mee doen. En hoe ja dat wat ik net zei, hoe gaan we dat inrichten waar is iemand goed in, waar zouden we hem nog heel nuttig kunnen inzetten, wat wil hij ook wat kan hij, wat kan het bedrijf, waar kunnen we hem accommoderen. Dat wordt maatwerk schat ik zo in.

Zijn de medewerkers zelf ook bewust van de komende veranderingen?

Nummer Element Label Tekst
2.39 Employability Zwaar Niet zo, niet zo, men gaat maar gewoon door. En daarvoor wordt met mij in ieder geval heel weinig over gesproken. Ik heb een keer iemand gehad die nog maar een keer die was net 60 en die is bij me geweest Hidde ik heb het toch wel zwaar zeg maar, ik wil eigenlijk wel met pensioen nu.

Ja, en er worden nooit gesprekken gevoerd met de medewerkers ook over ja hoe ze er zelf in staan?

Nummer Element Label Tekst
2.40 Employability Geen issue Jawel hoor, maar het is niet een het onderwerp zeg maar, het wordt pas een onderwerp als het een issue is. Bij de medewerker, maar het is niet zo dat dat ik met veel mensen zeg nou laat ik het nou eens even over het pensioen hebben, nee dat gebeurd gewoon niet. Het is niet zo’n issue.

Maken wel veel mensen de stap om, om dan ander werk te gaan doen?

Nummer Element Label Tekst
2.41 Mobiliteit Intern De grootste uitstroom bij ons is niet pensioen dat is een enkeling zo nu en dan de grootste uitstroom wat voor is ook niet ontslag nemen bij van oord want ze vinden het overwegend wel een goede werkgever, maar de grootste uitstroom is intern.
2.42 Mobiliteit Competentie Maar dan moet je wel capaciteiten hebben, competenties voor hebben om dat te kunnen. En het bedrijf moet het ook in je zien zitten om hier op kantoor iets te gaan doen.

En is er dan wel altijd plaats voor de mensen?

Nummer Element Label Tekst
2.43 Mobiliteit Passend Nee dat moet je afwachten, dan moet je kijken of er een plekje voor je is, en ben jij een passend persoon die in zo’n organisatie past. Pas je erbij word je er gelukkig van en wordt het bedrijf ook gelukkig van jou.

En zo niet? Dan?

Nummer Element Label Tekst
2.44 Mobiliteit Werk in Nederland Nou een andere escape is nog werk in de uitvoering in Nederland, dan hoef je niet meer naar het buitenland, dan ben je elke avond ook thuis of in ieder geval ieder weekend thuis.

‘
Bijlage 6 Samenvoeging Interview leidinggevenden E&E en OPD
Employability
Element Label Tekst Gebaseerd op fragment
Employability Werknemer Beide managers verdelen het begrip employability in twee dimensies, de werkgeverszijde en de werknemerszijde. Vanuit de werknemerszijde beschrijft de manager E&E het als het niet op de automatische piloot draaien, blijven afvragen of je je werk leuk vindt en of je er energie van krijgt. De manager OPD beschrijft dit als op een effectieve manier voor Van Oord maar ook op een gezonde manier voor zichzelf tot hun pensioen inzetbaar zijn. 1.2, 2.1, 2.2
Employability Werkgever Manager E&E beschrijft het vanuit de werkgeverszijde als het interessant houden van werk voor mensen, zodat ze op langere termijn genoeg uitdaging en energie in hun werk vinden en dat ze kunnen ontwikkelen tot hun plafond. Manager OPD sluit hierop aan en voegt er aan toe dat de werkgever hierin vooral moet sturen en hiervoor een beleid moet ontwikkelen. 1.1, 2.3

Mobiliteit
Element Label Tekst Gebaseerd op fragment
Mobiliteit Locatie Kijkend naar de mobiliteit in op gebied van de werklocatie is er duidelijk een verschil te zien tussen de twee afdelingen. De mobiliteit van beide afdeling is redelijk laag, de afdeling E&E probeert de medewerkers wel naar het buitenland te krijgen, maar de mensen zitten redelijk vast in hun dagelijks leven. De bereidheid hiervoor kan duidelijk beter. Bij de afdeling OPD geld het tegenovergestelde. Op het moment dat men moet accommoderen op het hoofdkantoor in Rotterdam geeft dit problemen. Men woont over het algemeen niet in de buurt van dit kantoor en is niet bereid om te verhuizen naar de omgeving Rotterdam, hier zit een blokkade. 1.5, 2.4, 2.5
Mobiliteit Functie Mobiliteit in een andere functie is ook weer een verschil te zien tussen de afdelingen. Op de afdeling E&E is de mobiliteit goed. Er zijn veel mensen die er voor kiezen om richting de te commercie gaan. De medewerkers zijn erg bereid om van functie te wisselen.
Op de afdeling OPD is de mobiliteit naar een andere functie beperkt. Het hangt heel erg af van het type persoon, of de medewerker wel of niet in een kantoor functie past waarbij men moet lezen, schrijven en overleggen. En dan zijn er ook nog medewerkers die passen wel binnen een kantoor functie, maar die willen het niet omdat ze het prettig vinden om in het buitenland te werken. Dus deze mensen zijn moeilijk inzetbaar op een kantoorfunctie.
1.4, 1.7, 1.13, 1.14, 2.6, 2.7,
Mobiliteit Functie Op de afdeling OPD is ook sprake van een bepaald moment waarop de meesten een carri??re switch maken, zo rond de leeftijd 30-40. Als ze op dit moment de keuze maken om naar kantoor te gaan zijn dat medewerkers die ambitie en de capaciteit hebben om door te stromen naar een staf functie of het kan vanuit de persoonlijke omstandigheden besloten worden, bijvoorbeeld als er een baby geboren wordt of als ze een relatie krijgen. Op dat moment vallen er best wat mensen af vanuit de pool. Wanneer de medewerkers op de leeftijd 50 plus nog op projecten werken zullen deze niet zo snel meer een functie op kantoor willen of kunnen vervullen, hiervoor zijn zij te verknocht aan het werken in het buitenland. Dus wat dat betreft zijn de medewerkers vastgeroest in hun functie.
2.11, 2.12, 2.13
Mobiliteit Functie Het kan volgens de manager van E&E ook voorkomen dat de medewerker niet meer in de breedte en ook niet meer in de diepte kan groeien. Wanneer iemand dit geaccepteerd heeft kan het helpen om de medewerker te verplaatsen. Maar daar is wel acceptatie voor nodig, dat geeft breedte in hun gezichtsveld. De manager OPD geeft als andere uitweg nog het werken op projecten in Nederland. Hierbij hoeft men geen kantoorfunctie te vervullen, maar kan men wel dichter bij huis werken en hoeft men minder te reizen en niet naar vreemde landen. 1.40, 1.41, 2.44
Mobiliteit Kennis en Vaardigheden De manager van de afdeling E&E geeft aan dat sommige medewerkers niet de competentie hebben om van functie te wisselen, omdat zij niet beschikken over communicatie- en commerci??le vaardigheden. Zij moeten achter een bureau zitten en doen waar ze goed in zijn. 1.10

Kennis en Vaardigheden
Element Label Tekst Gebaseerd op fragment
Competentie Training Met de kennis van de medewerkers staat het erg goed. Bij beide afdelingen staan de eerste paar jaar in het teken van vakinhoudelijke trainingen. Van Oord heeft een heel pakket aan welke je kunt onderverdelen in vakinhoudelijke cursussen en persoonlijkheidscursussen. Later, zeker als men doorgroeit naar een leidinggevende functie, wordt er getraind op de persoonlijkheid cursussen. Bij de afdeling E&E is dit hard nodig, want deze technische medewerkers zijn communicatief slecht en zijn daarom niet voldoende in staat om andere medewerkers te coachen of ontwikkelgesprekken te houden. Ook is dit van belang voor de kennisoverdracht, wanneer er medewerkers met heel veel kennis en ervaring met pensioen gaan is het belangrijk dat de kennis wordt overgedragen. Wanneer de medewerkers communicatief niet in staat zijn om deze kennis over te brengen gaat er op dat moment veel kennis verloren. 1.19, 1.20, 1.22, 1.23, 2.14, 2.15, 2.32
Competentie Overbruggen kloof E&E heeft naast de trainingen een systeem bedacht om de kloof tussen de junior en senior medewerkers te overbruggen. De medior legt de basics uit aan de junior en de senior legt de kneepjes van het vak uit aan de medior. 1.51, 1.52
Competentie Verantwoordelijkheid Beide managers vinden dat de verantwoordelijkheid voor training bij de medewerkers zelf ligt. De medewerkers zijn ook bereid om een training te volgen. Alleen gaat dit niet altijd even makkelijk, omdat ze het vaak erg druk hebben met het werk, projecten gaan altijd voor, en vaak in het buitenland zijn. De cursus moet dan maar net in hun vrije tijd vallen. 1.25, 1.26, 2.17, 2.19, 2.20

Gezondheid
Element Label Tekst Gebaseerd op fragment
Gezondheid Op dit moment Op beide afdelingen is het ziekte percentage van de medewerkers extreem laag en zijn ze gezien hun gezondheid goed in staat om hun werkzaamheden uit te voeren. Wat men wel merkt is dat ze naarmate ze ouder worden, wel meer moeite krijgen met het reizen door de tijd en liever niet meer in vreemde landen werken. Ook gaan ze wat meer delegeren en laten het zware werk over aan de jongeren. Maar er wordt nog steeds hard gewerkt door de medewerkers. 1.28, 1.29, 2.21, 2.24, 2.25, 2.26
Gezondheid Over 5 jaar De manager van E&E ziet in de toekomst ook geen belemmeringen voor de medewerkers van 55 jaar en ouder. De manager van OPD ziet daarentegen wel een grote zorg voor het bedrijf en de mensen. Zo rond de leeftijd van 60 en ouder verwacht hij dat ze meer eisen zullen gaan stellen en misschien moeite krijgen met het zware werk en het bijhouden van het tempo. Daarom proberen ze de medewerkers als adviseur mee te laten lopen, zodat ze wel hun kennis en ervaring overdragen, maar niet te zwaar werk hoeven te verrichten. Maar een klein deel kan dat niet, omdat ze communicatief niet goed zijn. 1.28, 1.30, 2.29, 2.31

Invloed
Element Label Tekst Gebaseerd op fragment
Employability Invloed De managers benaderen dit allebei vanuit een andere dimensie. De manager van OPD richt zich hierbij meer op het fysieke vermogen om de baan uit te kunnen blijven voeren, dus naar welk land stuur je ze, hoe zwaar is de baan of kijken naar een andere functie. De manager van de E&E richt zich meer op de uitdaging van het werk voor de medewerker, hoe blijft het leuk, hoe houden we het spannend, hou houden we de medewerkers betrokken. Hiervoor wil hij graag de status en het aanzien van de technische mensen verhogen, een extra functiegroep aan het functiegebouw toevoegen, zodat medewerkers van 35 die graag carri??re willen maken een perspectief zien dat net zo hoog komt als een functie in de commerci??le richting. Ook zou hij graag de buitenland/verlof regeling beter zien, zodat het makkelijker is voor de medewerkers om een tijdje naar het buitenland te gaan. 1.31, 1.32, 1.33, 1.35, 2.33

Verantwoordelijkheid
Element Label Tekst Gebaseerd op fragment
Employability Medewerker De manager van de OPD vindt dat de verantwoording voor acties op employability ligt bij de medewerkers zelf, zij moet toch aan de bel trekken, want ze bikkelen net zo lang door tot ze er bij neervallen. De manager E&E zegt niks over de verantwoordelijkheid van de medewerkers. 2.35
Employability Manager Naast de medewerker heeft ook de manager een grote verantwoordelijkheid en in het nemen van acties op employability. Zij moeten zorgen voor hun mensen en niet alleen qua opleiding en carri??re maar ook qua welzijn. De manager E&E voegt hier nog aan toe dat de managers een omgeving moeten cre??ren waar dit kan. Niet alleen de managers op kantoor spelen hierin een rol maar ook de projectleiders in het veld. Zij zien de medewerkers elke dag en kunnen signaleren wanneer een medewerker ergens moeite mee heeft. Maar uiteindelijk is het aan de managers om hier actie op te ondernemen. 1.36, 1.38, 2.36, 2.37, 2.38
Employability Plaats maken Manager E&E had nog een laatste aanvulling op het interview. Tegenwoordig zit niemand meer tot zijn pensioen in hun hoogste functie, er zal plaats gemaakt moeten worden voor anderen. Want wanneer men tot hun pensioen in hun hoogste functie blijft zitten is er geen carri??re perspectief meer voor de jongere medewerkers. 1.53

‘
Bijlage 7 Enqu??te medewerkers
Persoonlijke vragen

Wat is uw geslacht?
Man/vrouw

Op welke afdeling bent u werkzaam?
E&E ‘ OPD

Hoeveel jaar bent u werkzaam binnen de organisatie?
<10 10-20 21-30 >30

Hoeveel jaar bent u werkzaam binnen uw huidige functie?
<10 10-20 21-30 >30

Mobiliteit
Vraag 1 In hoeverre ben je het eens bent met de volgende stellingen?
Helemaal mee oneens Mee oneens Mee eens Helemaal mee eens Geen mening
Ik sta open voor naar een andere functie binnen de organisatie Van Oord.
Ik zou gemakkelijk een nieuwe baan/functie kunnen krijgen bij mijn huidige werkgever
Ik zou gemakkelijk een nieuwe baan/functie kunnen krijgen bij een andere werkgever
De kans dat ik binnen 5 jaar een overstap maak naar een andere functie binnen mijn organisatie is aanwezig
De kans dat ik binnen 5 jaar een overstap maak naar een andere functie buiten mijn organisatie is aanwezig
Het lijkt me moeilijk om, indien noodzakelijk, van functie te veranderen
Ik ben in staat om andere werkzaamheden naast mijn huidige werkzaamheden te verrichten
Ik zou graag andere werkzaamheden dan mijn huidige werkzaamheden verrichten

Competentie
Vraag 2 In welke mate bent u gezien uw kennis en vaardigheden in staat om:
In zeer geringe mate In geringe mate In tamelijk geringe/tamelijk sterke mate In sterke mate In zeer sterke mate
Binnen de organisatie andere taken of een andere functie uit te voeren
Naar een andere organisatie over te stappen
Taken van collega’s over te nemen

Vraag 3 In hoeverre ben je het eens bent met de volgende stellingen?
Helemaal mee oneens Mee oneens Mee eens Helemaal mee eens Geen mening
Ik was in het afgelopen jaar over het algemeen goed in staat om mijn werkzaamheden secuur en met weinig fouten uit te voeren
Ik was in het afgelopen jaar over het algemeen goed in staat om mijn werkzaamheden zelfstandig uit te voeren
Ik beschik over voldoende praktische kennis, die van belang is voor het uitvoeren van mijn werk
Ik beschik over voldoende vakinhoudelijke kennis
Ik besteed bewust aandacht aan het toepassen van door mij nieuw verworven kennis en vaardigheden.
In mijn werk neem ik vaak het initiatief om verantwoordelijkheden met collega’s te delen.
Ik besteed voldoende tijd aan verbetering van de kennis en vaardigheden die mijn werk ten goede komen.
Er zijn voldoende mogelijkheden tot persoonlijke ontwikkeling binnen Van Oord

Gezondheid

Vraag 8 In welke mate bent u gezien uw gezondheid in staat om:
Niet Zeer slecht Slecht Goed Zeer goed
Psychisch goed uw huidige werkzaamheden uit te voeren
Fysiek goed uw huidige werkzaamheden uit te voeren
Binnen de organisatie andere taken of een andere functie uit te voeren
Naar een andere organisatie over te stappen
Op wisselende tijden te werken

Bereidheid en motivatie
Vraag 9 In welke mate bent u over het algemeen bereid om:
In zeer geringe mate In geringe mate In tamelijk geringe/tamelijk sterke mate In sterke mate In zeer sterke mate
Binnen de organisatie andere taken of een andere functie uit te voeren
Naar een andere organisatie over te stappen

Vraag 10 In welke mate vindt u onderstaande aspecten van belang in uw werk?
In zeer geringe mate In geringe mate In tamelijk geringe/tamelijk sterke mate In sterke mate In zeer sterke mate
Afwisselend werk
Carrieremogelijkheden
Opleidingsmogelijkheden
Zelfstandigheid en autonomie
De mate van psychische belasting
De mate van fysieke belasting

Vraag 11 Heeft u nog suggesties of opmerkingen ten aanzien van dit onderzoek?

U bent aan het einde gekomen van de vragenlijst. Ik dank u hartelijk voor uw medewerking aan mijn onderzoek.

Mocht u nog vragen hebben, dan kunt u contact opnemen met mij via: [email protected] of telefonisch via 0641323471

‘
Bijlage 8 Resultaten Kwantitatief Onderzoek

Heef u nog suggesties en/of opmerkingen ten aanzien van dit onderzoek?
Respondent 1
Respondent 2 Veel succes
Respondent 3 Onder punt 3 en 4 heb je 30 < staan maar dat moet denk ik 30 > zijn.rnSlecht een detail hoor en success met de enquete.
Respondent 4
Respondent 5
Respondent 6 Sommige vragen met “geen mening” beantwoord omdat ze te algemeen gesteld zijn. bv zijn “andere werkzaamheden” gerelateerd aan huidige werk of totaal andere werkzaamheden. (bv. van E&E naar P&O) Werkzaamheden “ernaast”is dat erbij of in plaats van?rnrnEr zijn enkel vragen over werk of ander werk. rnDe aanleiding van het onderzoek, vervallen van regelingen om eerder te stoppen, (nog)langer doorwerken komen niet naar voren. Ik mis vragen mbt wensen/mogelijkheden voor volledig of deeltijd werk (dagen per week), extra vakantie weken, herinvoeren oudere dagen (al of niet voor eigen rekening), arbeidsomstandigheden (reizen, lange werkdagen, woonwerkverkeer) etc. komen in geheel niet aanbod
Respondent 7
Respondent 8 Misschien ivm met leeftijd andere verlof regeling , meer tijd aan thuis besteden .IPV van 2op1 1op 1 lopen .
Respondent 9
Respondent 10 Ik ben aan mijn laatste jaar voor pensionering bezig. veel vragen niet meer relevant, dus ook antwoorden twijfelachtig.rnSucces met afstuderen.rngroet, Paul Smit.
Respondent 11 Succes met het onderzoek en het afstuderen!
Respondent 12
Respondent 13
Respondent 14 Om te voorkomen dat eigenschappen aan een leeftijds groep worden toegewezen zou ik benieuwd zijn wat de leeftijdsgroep 40-50 op dezelfde vragen zouden antwoorden.
Respondent 15
Respondent 16
Respondent 17 Op projecten is de uitvoering erg afhankelijk in welk deel van de wereld erg gewerkt wordt . rnDe werksituatie wordt erg snel geaccepteerd als het kan niet anders . Oudere werknemers hebben dit al te vaak gehoord . Er wordt geschermd met van Oord normen op het hoofdkantoor maar die worden slecht toegepast op vele projecten. Vooral projecten in ontwikkelings landen
Respondent 18
Respondent 19 geen
Respondent 20 ik ben op pensieonleeftijd , dus weinig perspectief. Heb de lijst beantwoord alsof ik nog enkele jaren te gaan had.
Respondent 21
Respondent 22
Respondent 23 Ik heb met verbijstering de vragen gelezen en ben dan ook zeer beniewd wat voor een exotische cocktail hiermee gebrouwen wordt.rnrnZoeken jullie al naar een nieuwe organisatie of functie voor me’
Respondent 24
Respondent 25 Een 60 plusser heeft weinig waarde meer voor van Oord.rnMisschien zijn/haar ervaring in operationele zaken, maar ook dat moet niet overdreven worden.rnWie luistert er nu nog naar een ouwe man, die minimale IT kennis heeft.
Respondent 26 daar waar fysiek in de vraagstelling voorkomt heb ik rekening gehouden met een val met ladder 3,5 jaar geleden en een autoongeluk 0,5 jaar. Hiervoor ben ik nog steeds onder behandeling.
Respondent 27