INLEIDING
In dit verslag kunt u lezen over het onderzoek dat bij Brunotti is gedaan naar het systeem van AO/IC.
Het verslag begint met een bedrijfsverkenning waarin de interne en externe omgeving van Brunotti in kaart zijn gebracht. Aansluitend hierop is er een SWOT-analyse gemaakt die de sterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen van Brunotti laat zien.
Hoofdstuk 2 behandelt de probleemanalyse van dit onderzoek. Hierin komt de aanleiding, de probleemomschrijving en de begripsafbakening van dit onderzoek aan de orde.
Hoofdstuk 3 gaat over de methoden die voor dit onderzoek gebruikt zijn. De verschillende soorten en methoden van onderzoek komen aan de orde evenals de randvoorwaarden die bij het onderzoek een rol hebben gespeeld.
In hoofdstuk 4 wordt u door middel van een theoretisch kader ingeleid in de theorie die bij het onderzoek van belang is geweest. Achtereenvolgens komen de administratieve organisatie, internal control en het interne betrouwbaarheidssysteem aan de orde.
Hoofdstuk 5 behandelt de praktijkcasus van de administratieve organisatie en internal control van Brunotti. Hierin komen de risico’s en beheersmaatregelen aan de orde die bij Brunotti aanwezig zijn. De resultaten die zijn verkregen door het afnemen van de interviews vormen een belangrijke input voor dit hoofdstuk. Het hoofdstuk wordt afgesloten met aanbevelingen voor Brunotti.
Hoofdstuk 6 geeft een conclusie en discussie over dit onderzoek. De hoofdvraag wordt in dit hoofdstuk beantwoord en tevens wordt het onderzoek kritisch gereflecteerd.
Tot slot komt er in hoofdstuk 7 een samenvatting van de verrichte werkzaamheden bij Brunotti aan de orde.
1: BEDRIJFSVERKENNING EN SWOT-ANALYSE
In de bedrijfsverkenning is een bedrijfsbeschrijving weergegeven aan de hand van de interne bedrijfsverkenning. Vervolgens worden de ontwikkelingen die van invloed zijn op Brunotti weergegeven in de externe bedrijfsverkenning. Er wordt afgesloten met een overzicht waarin de sterke en zwakke punten (uit de interne verkenning) en de kansen en bedreigingen (uit de externe verkenning) worden weergegeven. Dit is de SWOT-analyse.
1.1 INTERNE BEDRIJFSVERKENNING
Brunotti is een lifestyle merk dat sinds 1979 verschillende soorten kleding, surfboards, footwear, tassen en daarnaast accessoires ontwikkelt. Brunotti is opgericht door de Italiaan Claudio Brunotti. Claudio Brunotti was een zeer sportief persoon die veel talent had voor windsurfen. Daarnaast was Brunotti een echte levensgenieter. Claudio Brunotti ontwikkelde zijn eigen surfboards en werd door zijn activiteiten de handtekening van het merk Brunotti.
In de interne bedrijfsverkenning worden drie onderdelen onderscheiden. Het eerste onderdeel betreft de leiding en eigendom van Brunotti, vervolgens wordt ingezoomd op de bedrijfsactiviteiten en tot slot wordt er een samenvattend beeld gegeven van de financi??le situatie bij Brunotti.
1.1.1 LEIDING EN EIGENDOM ‘ BELANGRIJKE KENMERKEN
Er zijn enkele investeringsmaatschappijen die een deel van de aandelen bezitten. Daarnaast heeft CEO Henk Bergsma een deel van de aandelen in bezit. Ook zijn er nog werknemers binnen Brunotti die een relatief klein aan aandelenbezit hebben.
Brunotti Trade Mark B.V. is de moedermaatschappij van waaruit de dochterondernemingen bestuurd worden. De Brunotti Groep is daar een onderdeel van. Verder zijn er nog andere dochtermaatschappijen: Brunotti Europe BV, Joint Licenses BV, Blue Brand Logistics BV, Brunotti Boards BV en Brunotti E-shop BV.
Schematisch ziet dit er als volgt uit:
Figuur 1: De Brunotti Groep
Het hoofdkantoor van Brunotti is gevestigd in Amersfoort. Hier werken de meeste werknemers van de organisatie. Henk Bergsma is sinds 1979 CEO bij Brunotti. Hij staat bovenaan in de organisatiestructuur.
De belangrijkste vier afdelingen zijn: Development, Operations, Finance en Sales. Elk van deze vier afdelingen kent een manager, waaronder de werknemers functioneren. Tussen de CEO en de vier afdelingen staan nog een aantal ondersteunende afdelingen. De organisatiestructuur staat in bijlage 1.
1.1.2 BEDRIJFSACTIVITEITEN VAN DE ORGANISATIE ‘ PRODUCTEN, MARKTEN, LEVERANCIERS, KOSTEN EN ACTIVITEITEN
Er is een belangrijk onderscheid tussen de retailers in de verschillende landen waar Brunotti aan levert. In de Benelux, Duitsland, Frankrijk en Oostenrijk wordt er gewerkt op directe distributiebasis. Binnen de andere landen maken ze gebruik van verschillende importeurs. De logistiek van Brunotti wordt afgehandeld Blue Brands Logistics B.V.
Hieronder is de waardeketen getoond van Brunotti. Een belangrijk onderscheid is te zien in de activiteiten die Brunotti zelf doet en de activiteiten die worden verzorgd door derden.
Figuur 2: De waardeketen van Brunotti
1.1.3 FINANCI??N ‘ FACTOREN MET BETREKKING TOT DE FINANCI??LE SITUATIE EN WINSTGEVENDHEID
Kengetal 2010 2011 2012 2013 Norm
Current ratio (Liquiditeit) 2,52 2,16 2,26 2,42 1 = laag
1,5 ‘ 2 = gezond
Quick ratio (Liquiditeit) 2,15 1,42 1,79 1,90 >1 = gezond
Debt ratio (Solvabiliteit) 0,37 0,44 0,42 0,38 < 0,75 = gezond Rentabiliteit vreemd vermogen (RVV) – 11% 6,7% 6,4% Geen voorgeschreven norm Rentabiliteit totaal vermogen (RTV) – 26% 14,8% 12,7% 8-13% = gezond Omlooptijd voorraden per 31/12 (in dagen) 21 72 71 88 Geen voorgeschreven norm Krediettermijn debiteuren (in dagen) – 46 65 77 Geen voorgeschreven norm Krediettermijn crediteuren (in dagen) – 36 60 64 Geen voorgeschreven norm Hieronder is een tabel weergegeven die de financi??le situatie van Brunotti in kaart brengt. Er is een ontwikkeling weergegeven van de periode 2010 tot en met 2013. Voor de berekening van de hieronder weergegeven kengetallen en een conclusie van de financi??le situatie bij Brunotti kunt u terecht in bijlage 2. Figuur 3: Kengetallen Brunotti 1.2 EXTERNE BEDRIJFSVERKENNING Bij de externe bedrijfsverkenning worden de omgevingsfactoren in kaart gebracht aan de hand van zes factoren: de DESTEP-methode. Achtereenvolgens zijn dit: – Demografie – Economie – Sociaal-cultureel – Technologisch – Ecologisch – Politiek-juridisch FiFFiguur 4: De omgeving van Brunotti De omgeving van Brunotti omvat de hele wereld. Aangezien Brunotti de meeste producten importeert uit Azi?? en daarnaast afzet heeft in meerdere werelddelen, hebben veel landen over de wereld direct of indirect invloed op Brunotti als onderneming. Hierboven is de omgeving van Brunotti in beeld gebracht. De blauwgekleurde landen zijn de landen waar Brunotti zaken mee doet. Europa is de belangrijkste afzetmarkt van Brunotti. 95% van de verkochte producten gaat naar Europese landen. Hierbij moet nog opgemerkt worden dat in Midden- en Noord-Europa de hoogste omzet wordt behaald. In deze externe bedrijfsverkenning worden alleen de ontwikkelingen beschreven waarvan wordt geacht dat ze van invloed zijn op Brunotti. De overige ontwikkelingen worden buiten beschouwing gelaten. 1.2.1 DEMOGRAFISCHE ONTWIKKELINGEN Bevolkingsgroei en urbanisatietempo zijn demografische trends die een rol spelen in de wereld. Er wordt echter verondersteld dat deze twee demografische ontwikkelingen geen grote invloed hebben op Brunotti. De beschrijving hiervan wordt dan ook buiten beschouwing gelaten. 1.2.2 ECONOMISCHE ONTWIKKELINGEN De economische ontwikkelingen hebben naar verwachting invloed op Brunotti. In deze paragraaf ziet u twee wereldwijde economische ontwikkelingen. Allereerst de ontwikkeling van het Bruto Binnenlands Product (BBP) per persoon. Daarnaast wordt aandacht besteed aan de ontwikkeling van de inflatie. Het BBP en de inflatie zijn twee maatstaven die iets zeggen over de koopkracht van consumenten. Bruto Binnenlands Product per persoon (in euro’s) Jaar Eurozone* Centraal- en Oost-Europa Opkomend Azi?? Latijns-Amerika en Carib. gebied Midden-Oosten en Noord Afrika** Afrika ten zuiden van de Sahara 2010 32.734 14.443 5.231 11.285 7.307 2.276 2012 34.116 15.872 6.143 12.332 7.975 2.467 2014 35.527 17.049 7.178 13.430 8.475 2.719 2016 38.039 18.748 8.491 14.762 9.234 3.012 Figuur 5: Ontwikkeling van het Bruto Binnenlands Product van 2010-2016 per regio In het figuur hierboven is de ontwikkeling van het Bruto Binnenlands Product (BBP) per persoon in euro’s te zien. Het is een overzicht gespecificeerd naar de verschillende regio’s. Duidelijk is te zien dat Azi?? als opkomend land erg lage lonen heeft als gevolg van bijvoorbeeld de kinderarbeid. Daarnaast heeft Afrika logischerwijs een erg laag BBP per persoon als gevolg van de armoede. In alle regio’s is een trend te zien waarbij het BBP per persoon gemiddeld elk jaar een relatief kleine stijging laat zien. Dit laat zien dat de welvaart in de wereld toeneemt. De ontwikkeling van de inflatie is daarnaast een graadmeter voor de koopkracht van consumenten. Meer over de ontwikkeling van inflatie is te lezen in bijlage 3. 1.2.3 SOCIAAL-CULTURELE ONTWIKKELINGEN Er wordt verondersteld dat de sociaal-culturele ontwikkelingen relatief weinig invloed op Brunotti. Op de korte termijn zullen deze ontwikkelingen waarschijnlijk niet te merken zijn. Op de lange termijn kunnen er wel ontwikkelingen zijn die invloed hebben op Brunotti. Hierbij kan gedacht worden aan de toename van het aantal eenpersoonshuishoudens. De sociaal-culturele ontwikkelingen zullen verder buiten beschouwing worden gelaten. 1.2.4 TECHNOLOGISCHE ONTWIKKELINGEN De techniek ontwikkelt zich snel, waardoor er meer vraag naar banen in de techniek is. De verwachting is dat technologische ontwikkelingen de organisatie van Brunotti zullen be??nvloeden. In deze paragraaf komen technologische ontwikkelingen aan bod die wereldwijd een rol spelen. Het wereldwijde gebruik van internet en de ontwikkeling van het aantal online verkopen worden beschreven. In de figuur hieronder is te zien dat het internetgebruik in de periode 2000-2013 in alle regio’s is toegenomen. Dit is een van de gevolgen van de gestegen welvaart. In Noord-Amerika en Europa hebben de meeste mensen toegang tot internet. Ook in dit opzicht blijft Afrika achter. Hier heeft slechts ‘?n op de vijf mensen toegang tot internet. Internetgebruik Regio Populatie Internetgebruik (31-12-2000) Internetgebruik (31-12-2013) Penetratiegraad (31-12-2013) Gebruik van totaal Afrika 1.125.721.038 4.514.400 240.146482 21,3% 8,6% Azi?? 3.996.408.007 114.304.000 1.265.143.702 31,7% 45,1% Europa 825.802.657 105.096.093 566.261.317 68,6% 20,2% Midden-Oosten 231.062.860 3.284.800 103.829.614 44,9% 3,7% Noord-Amerika 353.860.227 108.096.800 300.287.577 84,9% 10,7% Latijns-Amerika 612.279181 18.068.919 302.006.016 49,3% 10,8% Oceani?? 36.724.649 7.620.480 24.804.226 67,5% 0,9% Wereld 7.181.858.619 360.985.492 2.802.478.934 39% 100% Figuur 6: Internetgebruik in de wereld per regio. Cijfers 2000 vergeleken met 2013. Gevolg van het toenemende internetgebruik en de ontwikkeling van de techniek is het toenemende aantal online aankopen. Meer hierover is te vinden in bijlage 3. 1.2.5 ECOLOGISCHE ONTWIKKELINGEN Weliswaar zullen ecologische ontwikkelingen naar verwachting niet op korte termijn te merken zijn, toch wordt verondersteld dat ze in de toekomst van invloed kunnen zijn op Brunotti. Brunotti verkoopt textiel en board waarbij de weersomstandigheden invloed hebben op de afzet. Dit worden ook wel seizoensinvloeden genoemd. Er is een trend waarbij de jaarlijkse gemiddelde wereldwijde temperatuur langzaam stijgt. Voor de verwachte temperatuurstijging zijn een aantal prognoses gedaan. Meer over deze prognoses is te lezen in bijlage 3. 1.2.6 POLITIEK-JURIDISCHE ONTWIKKELINGEN De politiek-juridische ontwikkelingen hebben naar verwachting relatief weinig invloed op Brunotti. Er doen zich wereldwijd verschillende politieke spanningen voor. Dit gebeurt echter hoofdzakelijk in landen waar Brunotti nauwelijks zaken mee doet. De politiek-juridische factoren zullen dan ook verder niet beschreven worden. 1.2.7 WELKE DESTEP-FACTOREN HEBBEN DE MEESTE INVLOED OP BRUNOTTI? Uit de externe bedrijfsverkenning kan geconcludeerd worden dat de economische, technologische en ecologische ontwikkelingen de meeste invloed hebben op Brunotti. De ontwikkelingen in deze factoren raken de organisatie van Brunotti. De sociaal-culturele en demografische ontwikkelingen hebben invloed op Brunotti maar dit zijn vooral trends die op lange termijn spelen. Trends als vergrijzing en toename van het aantal eenpersoonshuishoudens zijn zaken die op lange termijn een rol gaan spelen, maar voor de korte termijn strategie van Brunotti niet direct van belang zijn. Politieke invloeden spelen een niet relevante rol voor Brunotti. 1.3 SWOT-ANALYSE Interne analyse Externe analyse Sterke punten Flexibele organisatie die snel kan reageren en anticiperen op de veranderende vraag uit de markt. Financieel stabiel en winstgevend als gevolg van de flexibele organisatie. Kansen Welvaartsgroei. Waar de welvaart groeit, zullen consumenten meer besteden wat gunstig kan zijn voor Brunotti. Grote technologische ontwikkelingen in de wereld. De verkoop via internet is nog altijd een groeiende markt en de opkomst van social media biedt nieuwe afzetmarkten. Nieuwe distributie in nieuwe sectoren + uitbreiding van de export. Zwakke punten De markt: Brunotti is nog teveel op Europa gefocust. Nog teveel aan leveranciers in Azi?? gebonden, wat lange doorlooptijden van producten tot gevolg heeft. Hoge voorraad als gevolg van NOOS strategie Bedreigingen Ecologische ontwikkelingen. Omdat Brunotti voor een deel afhankelijk is van zomer- en wintersport kan dit een bedreiging vormen. Toenemende vergrijzing. De afzet gaat voor veruit het grootste gedeelte naar mensen jonger dan 65 jaar. Aangezien de groep mensen jonger dan 65 jaar de komende jaren relatief kleiner wordt, vormt dit een bedreiging. NOOS. Wanneer de vraag naar NOOS producten afneemt blijft Brunotti met hoge voorraadniveaus zitten. In de SWOT-analyse wordt een samenvattend overzicht gegeven van de voorgaande paragrafen. De sterke en zwakke punten evenals de kansen en bedreigingen uit de omgeving worden getoond. Figuur 7: De SWOT-analyse voor Brunotti BV 2: PROBLEEMANALYSE In dit onderdeel wordt beschreven hoe het onderzoek is ontstaan. Vervolgens wordt ingezoomd op de doelstelling van dit onderzoek met de bijbehorende hoofd- en deelvragen. Tot slot worden in paragraaf drie de belangrijke begrippen uit de hoofd- en deelvragen geoperationaliseerd. 2.1 AANLEIDING TOT HET ONDERZOEK Brunotti heeft dit onderzoek laten uitvoeren vanwege het feit dat Brunotti geen AO/IC handboek heeft waarin de administratieve organisatie en de verschillende processen beschreven staan. Het gevolg is dat er niet kan worden teruggegrepen op een overzicht waarin de administratieve organisatie van Brunotti beschreven staat. Het ontbreken van een handboek treft de gehele organisatie Brunotti, zowel de mensen die op het hoofdkantoor werken in Amersfoort als de mensen die werkzaam zijn bij BBL in Nijkerk. Het is van belang dat Brunotti een handboek krijgt waarin de administratieve organisatie en de processen beschreven staan, zodat er gekeken kan worden hoe de administratieve organisatie en bedrijfsprocessen in theorie zouden moeten functioneren. Mogelijk moeten er extra beheersmaatregelen komen zodat er minder risico’s zijn in de organisatie. 2.2 PROBLEEMOMSCHRIJVING De doelstelling van dit onderzoek is het opzetten van een AO/IC handboek voor Brunotti waarmee de administratieve organisatie en internal control in kaart kan worden gebracht. De probleemstelling luidt: ‘Op welke wijze is de AO/IC bij Brunotti vormgegeven en in hoeverre zijn daarbij voldoende beheersmaatregelen aanwezig’? De deelvragen die zijn opgesteld naar aanleiding van de probleemstelling zijn als volgt: Deelvraag 1: Op welke wijze zou een systeem van AO/IC moeten zijn ingericht?* Deelvraag 2: Op welke wijze is het systeem van AO/IC bij Brunotti ingericht?* Deelvraag 3: Welke risico’s kent de administratieve organisatie van Brunotti? Deelvraag 4: Welke beheersmaatregelen zijn er bij Brunotti genomen om de risico’s te beheersen? Deelvraag 5: In hoeverre zijn de door Brunotti genomen beheersmaatregelen voldoende om de risico’s af te dekken? Deelvraag 6: Welke beheersmaatregelen zijn aan te bevelen om door Brunotti toe te passen zodat alle risico’s voldoende zijn afgedekt? * Wijziging ten opzichte van het stagewerkplan Na het neerzetten van het theoretisch kader is er besloten om deelvraag 1 en 2 aan te passen. Dit omdat op de huidige manier de vraagstellingen van deelvraag 1 en 2 beter bij elkaar aansluiten en daarmee de toetsing van het AO/IC systeem van Brunotti beter kan worden gedaan. 2.3 BEGRIPSAFBAKENING IN THEORIE In dit onderzoeksverslag worden begrippen gebruikt die wellicht onduidelijk kunnen zijn. Hieronder worden de relevant geachte begrippen beschreven en afgebakend ten behoeve van dit onderzoek. Op pagina 2.3.1 AO (ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE) : Een administratieve organisatie kan ingedeeld worden in elementen. De belangrijkste onderdelen van een administratieve organisatie zijn de randvoorwaarden, de informatie, de aanwezige processen en de verbanden. De focus in dit onderzoek zal liggen op de processen. Figuur 8 in het theoretisch kader wordt gebruikt om inzicht te geven welke elementen een administratieve organisatie moet bevatten. 2.3.3 PROCESSEN Processen zijn onder te verdelen in primaire en secundaire processen. Bij de primaire processen kunnen de inkoop, de productie, het voorraadbeheer en de verkoop onderscheiden worden. De productie wordt in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten, omdat Brunotti de productie uit heeft besteed aan derden. De te onderscheiden secundaire processen zijn geldbeheer, personeelsbeheer, administratie en investering in vaste activa. Brunotti valt volgens de typologie van Starreveld onder de handelsorganisaties die in hoofdzaak op rekening leveren. 2.3.5 IC (INTERNAL CONTROL): De twee begrippen interne controle en internal control mogen niet met elkaar verward worden. Voor een uitleg van deze twee begrippen kunt u terecht in de begrippenlijst. In dit onderzoek ligt de nadruk op internal control. Figuur 10, waarin het COSO-huis is afgebeeld, wordt gebruikt bij de uitwerking van de deelvragen. 2.3.6 RISICO’S : Iedere organisatie heeft te maken met risico’s waarbij risico’s nooit volledig uitgebannen kunnen worden. Het stellen van de doelen van de organisatie impliceert dat er tegelijkertijd risico’s aanwezig zijn, waardoor deze niet bereikt worden. Risicoanalyse kan een organisatie helpen bij het identificeren van risico’s en daarmee het treffen van de geschikte beheersmaatregelen. 2.3.7 BEHEERSMAATREGELEN : Om risico’s te voorkomen of reduceren moeten beheersmaatregelen getroffen worden. Voor het onderzoek is gekeken naar de beheersmaatregelen die genomen zouden moeten zijn en de daadwerkelijk genomen beheersmaatregelen. Hierbij komt het onderscheid tussen preventieve en repressieve maatregelen naar voren. De uitleg van deze begrippen is te vinden in de begrippenlijst. 3: METHODE In dit hoofdstuk is weergegeven welke methoden zijn gebruikt voor het beantwoorden van de hoofd- en deelvragen. Allereerst wordt uitgelegd welke methoden en soorten onderzoek er gebruikt zijn bij het onderzoek en tevens wordt uitgelegd waarom deze keuze is gemaakt. In paragraaf twee wordt weergegeven wat de randvoorwaarden van het onderzoek waren. 3.1 DATAVERZAMELING 3.1.1 VERANTWOORDING VAN GEKOZEN SOORT ONDERZOEK EN ONDERZOEKSMETHODE Deelvraag 1 Voor deelvraag 1 is er gebruik gemaakt van deskresearch. De onderzoeksmethode die hiervoor is gebruikt is literatuuronderzoek. Er zijn drie studieboeken gebruikt: De Kern van de Administratieve organisatie, Hoofdlijnen Bestuurlijke informatieverzorging en Bestuurlijke informatieverzorging. Deel 1: Algemene grondslagen. Daarnaast is het artikel ‘ uit het tijdschrift Finance en Control gebruikt. Deelvraag 2 Voor deelvraag 2 is gebruik gemaakt van uitsluitend kwalitatief onderzoek. Het observeren van de administratieve organisatie en internal control binnen Brunotti kan onder fieldresearch geschaard worden. Er is gekeken hoe bepaalde procedures en werkwijzen zijn en wat onder meer de randvoorwaarden van de administratieve organisatie binnen Brunotti zijn. Deelvraag 3 Voor deelvraag 3 is uitsluitend gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek. Er is fieldresearch uitgevoerd door het afnemen van half gestructureerde interviews. Deze interviews kenmerken zich door vragenlijst met onderwerpen, waarbij er ruimte is voor de eigen inbreng van de respondent. Er is voor half gestructureerde interviews gekozen vanwege het feit dat de vragen nog niet vastliggen en er hiermee goed ingespeeld kan worden op de antwoorden die de respondent geeft. Bij de interviews waren de onderwerpen die aan bod moesten komen wel vooraf bepaald. Deelvraag 4 Voor deelvraag 4 is uitsluitend gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek. De half gestructureerde interviews hebben ook deelvraag 4 kunnen beantwoorden. Deelvraag 5 Bij deelvraag 5 is de link gelegd tussen de theorie uit deelvraag 1 en praktijk uit de deelvragen twee tot en met vijf. Deelvraag 6 De aanbevelingen zijn geschreven vanuit de theorie, dus vanuit deskresearch. Literatuuronderzoek is uiteindelijk de basis geweest voor de aanbevelingen. Respondenten interviews Isabelle de Graaf (Head internal staff ‘ ondersteunende processen) Sarina Bos-Severijnse (Inkoop – inkoopproces) Richard Lans (Site manager ‘ voorraadproces) Daniel Stouwdam (Assistent site manager ‘ voorraadproces) De uitwerking van de interviews is te vinden in bijlage 5. De stappen in het onderzoek Allereerst is er een verkenning gemaakt van Brunotti. De interne bedrijfsverkenning werd hoofdzakelijk gedaan door middel van gebruik van interne documenten. Externe bedrijfsverkenning werd gedaan door het raadplegen van databanken zoals de Wereldbank. Vervolgens werd er een theoretisch kader neergezet door middel van literatuuronderzoek. Nadat het theoretisch kader was neergezet konden de interviews gemaakt worden die afgenomen gingen worden. De interviews werden enkele weken later afgenomen. Na afname van deze interviews werden de resultaten verwerkt in het verslag. Tot slot zijn er aanbevelingen gedaan aan de hand van de uitkomsten. 3.2 RANDVOORWAARDEN 3.2.1 BUDGET Voor de uitvoering van dit onderzoek is geen budget beschikbaar gesteld. 3.2.2 TIJDSPLANNING De stageperiode betrof twintig weken. Van deze twintig weken zijn er ongeveer vier gebruikt voor de opzet van het stagewerkplan. Na goedkeuring van dit plan is er gewerkt aan het neerzetten van een theoretisch kader. In december zijn de interviews afgenomen. De respons op deze interviews is uitgewerkt in de weken 46 tot en met week 50. Vervolgens zijn de resultaten verwerkt en zijn de conclusie en discussie geschreven. De afronding van het conceptverslag heeft plaatsgevonden in week 50. In de gemaakte planning staat aangegeven op welke momenten er tijd wordt gemaakt voor het onderzoek. De planning was om elke dinsdag en vrijdag vrij te maken voor het onderzoek, maar in de praktijk bleek het beter om de ochtenden aan het onderzoek te besteden en de middag te gebruiken voor het meewerken op de afdeling. 3.2.3 TOEGANKELIJKHEID BRONNEN E.D. Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van interne bronnen zoals verschillende jaarverslagen van Brunotti en de Company Profile. Verder zijn er verschillende studieboeken gebruikt van de boekenlijst van de studie Bedrijfseconomie en boeken uit de mediatheek van Christelijke Hogeschool Windesheim. De ge??nterviewden zijn de medewerkers van Brunotti. Deze waren in alle gevallen bereid om mee te werken aan de interviews. Tot slot had Brunotti een computer geregeld om op te werken. 4: THEORETISCH KADER (BEANTWOORDING DEELVRAAG 1) Dit hoofdstuk behandelt het theoretisch kader en tevens wordt deelvraag 1 beantwoord: ‘Op welke wijze zou een systeem van AO/IC moeten zijn ingericht’? Achtereenvolgens worden de administratieve organisatie, internal control en het interne betrouwbaarheidssysteem behandeld. De procesbeschrijvingen zijn te vinden in bijlage 4 en blijven in dit theoretisch kader buiten beschouwing. De risico’s die een rol spelen in bedrijfsprocessen worden bij deelvraag 2 behandeld, aangezien de risico’s vanuit de theorie. 4.1 DE ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE Figuur 8: De elementen van een administratieve organisatie In bovenstaand figuur zijn de elementen van een administratieve organisatie weergegeven. Aan de hand van deze figuur en figuur 16 wordt stap voor stap nagegaan hoe het AO/IC systeem van Brunotti eruit ziet en welke verbeteringen er mogelijk zijn. De elementen van een administratieve organisatie zullen nu uitgewerkt worden. Randvoorwaarden Zonder invulling van randvoorwaarden kan er geen goede administratieve organisatie bestaan. De randvoorwaarden vormen een invulling van de interne controle. Bij een organisatie is het van belang dat er sprake is van functiescheiding. Functiescheiding speelt bij de inrichting van de processen een rol. Dit wordt verder beschreven bij de processen hieronder. Automatisering is een randvoorwaarde die tegenwoordig onmisbaar is voor organisaties. De functies van automatisering worden verderop besproken. De meeste organisaties werken met een begroting. Inkoopbegrotingen, voorraadbegrotingen en verkoopbegrotingen zijn hier voorbeelden van. In een begroting staan de financi??le doelstellingen en kaders van een vooraf vastgestelde periode vermeld. De laatste randvoorwaarden voor een administratieve organisatie zijn de richtlijnen. De richtlijnen kunnen worden gezien als de spelregels waaraan de medewerkers zich moeten houden bij uitvoering van hun taken. Informatie Er zijn drie soorten informatie te onderscheiden. Strategische informatie is de informatie die afkomstig is van buiten de organisatie, toekomstgericht is en relevant is voor het management. De tactische informatie is informatie die uit de organisatie zelf komt en ook voor het management van belang is. De operationele informatie is de informatie die van belang is bij het uitvoeren van de alledaagse werkzaamheden. Processen Processen kunnen worden gezien als het ‘hart’ van de administratieve organisatie. Bij de processen staat de volgende vraag centraal: ‘ Wie (functiescheiding) ‘ Doet wat (concrete handeling) ‘ Waarmee (informatie)? De meest voorkomende functionele deelgebieden van organisaties zijn het verkoopproces, het voorraadproces, het productieproces en het inkoopproces. Dit worden ook wel de primaire processen genoemd. Zoals in de begripsafbakening is genoemd, speelt het productieproces in dit onderzoek geen rol. Organisaties kennen secundaire processen om de primaire processen te ondersteunen. Er kunnen in hoofdlijnen vier secundaire processen onderscheiden worden: het personeelsbeheer, het investeren in vaste activa, het geldbeheer en het administratieproces. Al deze vier secundaire processen spelen een rol bij Brunotti. Figuur 9: De waardekringloop van een handelsonderneming De drie primaire processen van een handelsorganisatie staan in bijlage 4 beschreven. Verbanden Betrouwbaarheid van informatie is een onderdeel van administratieve organisatie. Verbandscontroles zijn er in het kader van interne controle. Dit begrip is uitgelegd in de begrippenlijst. De goederen- en geldbeweging staan bij handelsorganisaties centraal. Onderstaande waardekringloop toont deze beweging voor het inkopen, op voorraad houden en vervolgens verkopen van goederen. Daarnaast kunnen er verbandscontroles worden uitgevoerd binnen de verschillende processen. Een voorbeeld van een verbandscontrole (BETA-formule) is: Betaling bij het inkoopproces: Afname crediteuren (+/- koersverschillen) = afname geldmiddelen In de volgende paragraaf worden de elementen van internal control behandeld aan de hand van het COSO-huis. 4.2 INTERNAL CONTROL Hiernaast is het COSO-huis weergegeven. De verschillende lagen staan hieronder beschreven. In 1992 bracht de Treadway-commissie het zogenoemde COSO-rapport uit. Dit rapport had als doel om tot breed geaccepteerde criteria voor internal control-systemen te komen. In het COSO-rapport komen vijf elementen naar voren die belangrijk zijn bij internal control. Deze zijn samengevoegd in het COSO-huis. Hiernaast is het COSO-huis afgebeeld. Dit figuur zal als leidraad dienen voor het onderzoek naar de internal control. Beheersingskader De onderste laag, het beheersingskader, kan omschreven worden als de cultuur van een organisatie. Hierbij kan men denken aan de vele kenmerken die een organisatie bevat. Voorbeelden zijn de ethische waarden en de manier waarop het management met risico’s omgaat. Daarnaast valt onder het beheersingskader ook de sector waarin de organisatie opereert. Figuur 10: De elementen van internal control ‘ Risicobeoordeling en beheersmaatregelen De middelste laag bevat de risicobeoordeling en de beheersmaatregelen. Informatie en communicatie zijn twee elementen die nodig zijn om beheersing mogelijk te maken. Allereerst moet de organisatie een risicoanalyse maken. Een risicoanalyse bevat het identificeren van de risicofactoren, het bepalen van de bijbehorende risico-objecten en het waarderen van de schade-effecten. Dit wordt gedaan door het schatten van de schadekansen en schadeomvang per schadeobject. Risicoanalyse dient inzicht te geven in de bedreigingen en de ernst ervan. Bovendien dient zij inzicht te geven waar de bedreigingen eventueel op kunnen treden en welke risico’s cruciaal zijn voor het functioneren van de organisatie. Als in beeld is gebracht welke risicofactoren geanalyseerd moeten worden, is het van belang dat er duidelijkheid komt welke risico’s van belang zijn. Op deze manier wordt het relatieve belang van een bepaald risico vastgesteld. Een risicomatrix is een handig hulpmiddel bij het tegengaan of voorkomen van risico’s. Bij een lage kans op een risico en een lage impact daarvan accepteert de organisatie het risico in veel gevallen. Wanneer de kans op het voordoen van het risico hoog is maar de impact laag, kunnen er het beste signaleringsmaatregelen genomen worden. Aangezien de kans hoog is, moet er gekeken worden hoe deze kans verkleind kan worden. De besproken verbandscontroles zijn hier een geschikt middel voor. Bij een lage kans op het voordoen van het risico, maar een hoge impact van het risico zijn preventieve controls over het algemeen de beste maatregel. Een voorbeeld hiervan is het aanbrengen van functiescheiding binnen de processen. Bij zowel een hoge kans op het risico als een hoge impact zal de onderneming zich af moeten vragen of het moet doorgaan met de activiteit(en) die het risico veroorzaken. Een andere mogelijkheid hierbij is het toepassen van ‘tight controls’. Onder tight controls kunnen activiteiten worden verstaan zoals het uitbesteden of ‘delen’ van het risico door bijvoorbeeld het aangaan van een joint venture. Hiernaast is in de risicomatrix hiernaast schematisch weergegeven. Figuur 11: De risicomatrix ‘ Welke en hoeveel beheersingsmaatregelen er moeten worden getroffen, is een vraag die gesteld moet worden door managers. Goede beheersing houdt niet in dat alle risico’s zijn uitgesloten. Het beheersen van risico’s brengt namelijk kosten met zich mee. Voor effectieve beheersing is het van belang om een goede afweging te maken tussen het relatieve belang van het risicogebied en de al aanwezige beheersingsmaatregelen. Op deze manier kan worden vastgesteld hoeveel beheersingsmaatregelen gewenst zijn. Informatie en communicatie Informatie en communicatie zijn twee randvoorwaarden en hulpmiddelen voor de risicobeoordeling en de te treffen beheersmaatregelen. De informatiecontrole is een onderdeel van interne controle dat in paragraaf 4.1 is besproken. Communicatie spreekt voor zich en wordt dan ook buiten beschouwing gelaten. Bewaking Interne beheersingssystemen kunnen in de loop van de tijd veranderen. De top van het COSO-huis gaat over de bewaking(in het Engels: monitoring) van de goede werking van internal control. Bewaking moet ervoor zorgen dat verandering tijdig ontdekt wordt en dat er ten alle tijde een juiste werking van internal control aanwezig is. De bewaking heeft betrekking op het continu evalueren of de activiteiten effectief en effici??nt worden uitgevoerd. De omvang en frequentie van de bewaking zal afhangen van de risico’s die er zijn en de effectiviteit van de beheersingsmaatregelen. Van het COSO-huis kunnen de risicobeoordeling en de daarvoor te nemen beheersmaatregelen worden gezien als de ‘kern’ van internal control. 4.3 HET INTERNE BETROUWBAARHEIDSSYSTEEM Als verder ingezoomd wordt op het systeem van internal control komt het systeem van interne betrouwbaarheid naar voren. Starreveld introduceerde dit model. Dit systeem bevat drie aspecten, te weten: de bewaringscontrole, de informatiecontrole en de bevoegdheidscontrole. Deze drie soorten controle zijn de kern van interne controle. Ze staan hieronder beschreven. Bewaringscontrole Bewaringscontrole is de controle op aanwezigheid van activa. Naast algemene organisatorische maatregelen zijn er maatregelen ter beveiliging van verschillende soorten activa. De bewaringscontroles zijn: ‘ Controle op de verantwoording van contante geldontvangsten ‘ Controle op de verantwoording van de goederenontvangsten ‘ Controle op de verantwoording van gelden of goederen die van andere functionarissen worden ontvangen ‘ Controle op de verantwoording van afgiften ‘ Materi??le verbandscontrole met betrekking tot opgeofferde en verkregen zaken De inventarisaties van geld en goederen is het sluitstuk van deze controles. Informatiecontrole Voor een bestuurlijk informatieverzorgingssysteem kunnen drie fasen onderscheiden worden: 1. Het verzamelen en vastleggen van de benodigde gegevens 2. Het zo nodig bewerken van de op het eerste traject verzamelde en vastgelegde gegevens 3. Het verstrekken van informatie De verschillende informatiecontroles kunnen ook weer worden onderverdeeld. Het gaat om onderstaande drie fasen: ‘ Controle op primaire verantwoordingsverslagen en andere basisgegevens (Voorbeeld: gemaakte begroting) ‘ Controle op de gegevensverwerking en de daaruit voortvloeiende veredelde informatie (Voorbeeld: vergelijking uitkomsten van meervoudige verwerking ‘ administratieve redundantie) ‘ Controle op de materi??le werkelijkheid (sluitstuk van informatiecontrole) (Voorbeeld: controle op de aanwezigheid van activa ‘ bijv. het aantal stuks van artikel X) Bevoegdheidscontrole Bevoegdheidscontrole kan men indelen in twee categorie??n. Het gaat om maatregelen die samenhangen met preventieve beveiliging met betrekking tot het handelen en daarnaast om het scheppen van gunstige voorwaarden voor het uitvoeren van repressieve controle. Preventieve beveiliging met betrekking tot het handelen, wordt onder meer verkregen door het aanbrengen van beperkingen in de bevoegdheden van verschillende functionarissen. Dit gaat voornamelijk over het cre??ren van functiescheidingen. Een voorbeeld van het scheppen van gunstige voorwaarde voor het uitvoeren van repressieve controle is het publiceren van tekeningsbevoegdheden voor medewerkers. In onderstaande paragraaf zullen de elementen van een administratieve organisatie besproken worden. Nu alle elementen van het theoretisch kader besproken zijn, kan de overgang naar de praktijk gemaakt worden. 5: RESULTATEN PRAKTIJKCASUS BRUNOTTI (DEELVRAGEN 2-6) 5.1 DE INRICHTING VAN HET AO/IC SYSTEEM BIJ BRUNOTTI (DEELVRAAG 2) In deze paragraaf wordt deelvraag 2 beantwoord: ‘Op welke wijze is het systeem van AO/IC bij Brunotti ingericht’? In dit hoofdstuk wordt de link gelegd met het theoretisch kader uit het vorige hoofdstuk. Deze paragraaf kan worden gezien als een inleiding voor de paragrafen 5.2 tot en met 5.5 De elementen uit figuur 10 worden weer behandeld waarna het systeem van Internal control van Brunotti wordt getoetst aan de hand van figuur 16. De theorie over het interne betrouwbaarheidssysteem wordt bij deze deelvraag niet behandeld, maar komt terug in de deelvragen 4 tot en met 6. 5.1.1 ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE Randvoorwaarden 1. Organisatie De interne bedrijfsverkenning is in hoofdstuk 1 besproken. Voor dit onderzoek ligt de focus op de op de afdelingen Development (inkoop), Sales (verkoop), Blue Brand Logistics (voorraad) en Finance (administratieve secundaire processen). 2. Automatisering Brunotti maakt gebruik van verschillende programma’s en een ERP-systeem. Het belangrijkste is Navision. Hierin wordt onder meer het debiteuren en crediteurenbeheer gedaan en wordt de voorraad van de goederen bijgehouden. 3. Begroting In de begrotingscyclus van Brunotti zijn drie momenten te onderscheiden. In september(t-1) wordt de begroting voor het volgend jaar gemaakt. Vervolgens wordt eind maart van het betreffende jaar de eerste balans opgemaakt. Er wordt dan een herberekening van onder meer de omzet en kosten gemaakt op basis van de eerste drie maanden van het jaar. Eind september wordt een laatste aanpassing in de begroting gedaan. Tegelijk wordt er weer een nieuwe begroting voor het volgend jaar gemaakt. In deze begrotingscyclus wordt er maandelijks gemonitord hoe de stand in werkelijkheid is, ten opzichte van de gemaakte begroting. 4. Richtlijnen Brunotti heeft de algemeen geldende bedrijfsregels voor de medewerkers vastgelegd in een bedrijfsreglement. In het bedrijfsreglement staan onder meer regels over: het arbeidscontract (bijvoorbeeld de proeftijd van werknemers), verzekeringen (bijvoorbeeld de pensioenregeling voor werknemers van Brunotti) en verlof (bijvoorbeeld op hoeveel vrije dagen werknemers recht hebben). Brunotti heeft ook richtlijnen met betrekking tot het inkopen en verkopen van goederen. Dit aspect wordt behandeld in paragraaf 5.3. Informatie Brunotti heeft te maken met informatiestromen. Hierin kan het onderscheid tussen strategische, tactische en operationele informatie gemaakt worden. Logischerwijs heeft het management van Brunotti vooral te maken met strategische en tactische informatie. De medewerkers die vooral uitvoerende functies bekleden, hebben operationele informatie nodig. Processen Refererend aan de begripsafbakening, kunnen binnen Brunotti de primaire processen inkoop, voorraadbeheer en verkoop onderscheiden worden. Het productieproces blijft buiten beschouwing, vanwege het feit dat derden hier verantwoordelijk voor zijn. De secundaire processen personeelsbeheer, geldbeheer, administratie en investering in vaste activa spelen verder een rol. Er zijn binnen Brunotti verschillende functiescheidingen toegepast. Deze worden besproken in paragraaf 5.3. Verbanden Het belangrijkste verband binnen handelsorganisaties is de waarde kringloop, die de geld- en goederenbeweging aangeeft. In paragraaf 5.3 wordt gekeken in hoeverre Brunotti gebruik maakt van verbandscontroles. De verschillende verbandscontroles zijn besproken in het theoretisch kader. Nu de elementen van de administratieve organisatie van Brunotti besproken zijn, worden de elementen van Internal control doorgenomen. Voordat over wordt gegaan tot de beantwoording van de verschillende deelvragen kan er duidelijkheid worden verschaft door onderstaande figuur. Zoals te zien beantwoorden de verschillende onderdelen van het figuur de resterende deelvragen. Deelvraag 3 kijkt naar de aanwezige risico’s binnen Brunotti, deelvraag 4 kijkt naar de genomen beheersmaatregelen en deelvraag 5 en 6 kijken of de maatregelen voldoende zijn en of er eventueel moet worden bijgestuurd. 5.1.2 INTERNAL CONTROL Beheersingskader Het beheersingskader gezien worden als de cultuur van een organisatie. De cultuur bij Brunotti kan omschreven worden als een informele cultuur, waarbij mensen gemakkelijk bij elkaar binnen lopen en een praatje maken. Het gezamenlijk lunchen van de afdelingen is hier een voorbeeld van. Brunotti opereert in de markt van Retail, waarbij sport en boards de belangrijkste pijlers zijn. De Retailmarkt heeft in de laatste jaren een moeilijke periode gekend. Communicatie Bij Brunotti vindt er zowel interne als externe communicatie plaats. Enerzijds wordt er intern tussen de verschillende medewerkers gecommuniceerd, anderzijds wordt er met externe relaties gecommuniceerd. Hierbij kan gedacht worden aan de jaarrekening die ten behoeve van de stakeholders wordt gepubliceerd. De communicatiemiddelen zijn voornamelijk telefoon en e-mail. Figuur 12: Behandeling van de deelvragen De interne communicatie vindt voornamelijk top-down plaats. De afdelingsmanagers communiceren richting de medewerkers van de verschillende afdelingen. Informatie Informatie moet betrouwbaar zijn voor een adequate administratieve organisatie. Het ERP-pakket Navision is een middel van automatisering binnen Brunotti. Dit systeem bevat bepaalde controles en daarmee worden gestandaardiseerde processen afgedwongen. Deze gestandaardiseerde processen leveren vervolgens betrouwbare informatie. Hieronder is een voorbeeld getoond van een controle uit het systeem Navision. Figuur 13: Een voorbeeld van een controle in Navision 5.2 DE RISICO’S BINNEN DE ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE VAN BRUNOTTI (DEELVRAAG 3) In deze paragraaf wordt deelvraag 3 beantwoord: ‘Welke risico’s kent de administratieve organisatie van Brunotti’? Onderstaande risico’s zijn algemeen geldend voor handelsbedrijven en zijn onderverdeeld in de verschillende processen. Elk proces heeft zijn eigen specifieke kenmerken en daarmee samenhangende risico’s. De risico’s staan hieronder genoemd. 5.2.1 INKOOPPROCES Onderstaande risico’s zijn binnen het inkoopproces te onderscheiden : Be??nvloeding van inkopers door middel van steekpenningen Be??nvloeding van inkopers door middel van steekpenningen wordt gezien als het belangrijkste risico in het inkoopproces. Het gevolg is dat er te duur wordt ingekocht gegeven de kwaliteit van de goederen en de prijs-kwaliteit verhouding van de goederen niet goed is. Te veel inkopen Door de onderneming kan er teveel ingekocht worden. Het gevolg is dat er teveel goederen op voorraad zijn en de voorraadkosten te hoog worden. Te duur inkopen Op het moment dat er te duur wordt ingekocht ontstaan er te hoge inkoopkosten, dit heeft in een verder stadium mogelijk negatieve gevolgen voor de marge op de verkoop. Inkopen van goederen van inferieure kwaliteit Als er goederen van niet voldoende kwaliteit worden ingekocht kunnen er vertragingen in het productieproces ontstaan en kan de ontevredenheid van klanten toenemen. Te weinig inkopen Op het moment dat er te weinig wordt ingekocht kan de situatie zich voordoen dat er vertragingen optreden in het productieproces en klanten weer ontevreden worden. Geen gebruik maken van inkoopkortingen Als de organisatie geen gebruikmaakt van de gegeven inkoopkortingen snijdt de organisatie zichzelf in de vingers. Dit gebeurt mogelijk door het niet tijdig betalen van de facturen. Hierdoor ontstaan te hoge inkoopkosten. Betalen voor niet geleverde goederen Het betalen van facturen terwijl goederen nog niet geleverd zijn zorgt voor een verlies van liquide middelen. 5.2.2 VOORRAADPROCES Onderstaande risico’s zijn binnen het voorraadproces te onderscheiden : Diefstal van goederen Wellicht het grootste risico ten aanzien van het voorraadproces is de diefstal van goederen. Hoe hoger de waarde van de goederen is, hoe groter het verlies op de activa wordt. De kans op diefstal wordt bij goederen met een hogere waarde over het algemeen ook groter. Waardevermindering, veroudering of kwaliteitsverlies van goederen Een tweede risico bij het voorraadproces is waardevermindering, veroudering of kwaliteitsverlies van goederen. Dit heeft eveneens tot gevolg dat er verlies op activa optreedt. Ontvangen van goederen van inferieure kwaliteit Bij ontvangst van goederen kan blijken dat de kwaliteit niet is zoals beoogd was. Er is echter wel een reguliere prijs voor deze goederen betaald. Verantwoorden van andere goederen dan ontvangen Door het verkeerd verantwoorden van goederen kan verlies van activa optreden en zal de voorraad niet meer betrouwbaar zijn vastgesteld. Te laat verantwoorden van goederen(slepen) Als goederen te laat worden verantwoord ontstaat de situatie dat er verlies van waarde optreedt en de werkelijke positie van de voorraad niet betrouwbaar is. Voorraadadministratie niet ‘up-to-date’ Als de voorraadadministratie niet ‘up-to-date’ is ontstaan er voorraadtekorten of voorraadoverschotten. Dit kan in een verder stadium gevolgen hebben voor het aanmaken van inkooporders. 5.2.3 VERKOOPPROCES Onderstaande risico’s zijn binnen het verkoopproces te onderscheiden : Verlenen van te hoge kortingen door verkopers Een belangrijk risico bij het verkoopproces is het verlenen van te hoge kortingen door verkopers. Op deze manier treedt er een verlies van omzet en winstmarge op. Hanteren van onjuiste verkoopprijzen Wanneer er te hoge verkoopprijzen worden gehanteerd zullen afnemers het niet accepteren, omdat ze op de hoogte zijn van de vorige, lagere prijzen. Bij lagere prijzen zullen afnemers over het algemeen natuurlijk niet klagen en dit accepteren. Net als bij het vorige risico treedt er door het onjuist hanteren van verkoopprijzen een verlies aan omzet en winstmarge op. Verkopers handelen voor eigen gewin Als transacties buiten de organisatie worden gesloten, wordt de winstmarge op deze producten misgelopen door de organisatie. Later of eerder verantwoorden van verkopen vanwege bonusregelingen Het later of eerder verantwoorden van verkopen vanwege bonusregelingen geeft een onbetrouwbaar beeld over de afzetspreiding van de organisatie door het jaar heen. Daarnaast worden er op deze manier te hoge bonussen uitgekeerd. Verkooptransacties in vreemde valuta Verkooptransacties in vreemde valuta hebben het risico in zich dat er koersverliezen kunnen worden geleden. Verkopen op rekening aan niet-kredietwaardige klanten Als verkopen aan niet-kredietwaardige klanten worden gedaan, ontstaan oninbare vorderingen. Dit is niet goed voor de debiteurentermijn van de organisatie. Grote debiteurenpositie Het hebben van een te hoge debiteurenpositie heeft het gevolg dat er hoge financieringskosten zijn. Niet factureren van klanten Tot slot zorgt het niet factureren van klanten voor verlies van goederen en verlies van winstmarge. 5.2.4 OVERIGE RISICO’S Onderstaande overige risico’s zijn te onderscheiden : Diefstal van kasgeld Naarmate er meer contant geldverkeer is, kan het verlies aan activa als gevolg van diefstal groter worden en kan de kans op diefstal eveneens groter worden. Verkooporders, verzendopdrachten, vrachtbrieven, pik/paklijsten, facturen en overige verkoopdocumenten worden niet aangemaakt Door het niet aanmaken van bovenstaande opdrachten/orders etc. zal de werkelijkheid niet goed worden weergegeven. Als gevolg ontstaan er onder andere nee-verkopen en zal de financi??le positie verslechteren. Veel toeleveranciers Op het moment dat een organisatie te maken heeft met veel toeleverancier kan het overzicht verloren gaan. Op deze manier zal er onvolledige en onbetrouwbare informatie ontstaan betreffende de leveranciers. Kapitaalintensieve voorraden Bij te hoge kapitaalintensieve voorraden kan de continu??teit van de organisatie in de toekomst mogelijk onder druk komen te staan. Wanneer de voorraden dusdanig veel kosten met zich meebrengen moet goed afgewogen worden wat er gedaan wordt. Afleverfouten Op het moment dat er verkeerd of te laat afgeleverd wordt zullen er ontevreden klanten ontstaan wat mogelijk omzetderving tot gevolg heeft. 5.3 DE DOOR BRUNOTTI GENOMEN BEHEERSMAATREGELEN (DEELVRAAG 4) Nu de aanwezige risico’s binnen Brunotti besproken zijn, komt de volgende deelvraag aan de orde: ‘Welke beheersmaatregelen zijn er bij Brunotti genomen om de risico’s te beheersen’? 5.3.1 INKOOPPROCES Onder de onderstaande risico’s staat aangegeven wat Brunotti aan beheersmaatregelen heeft getroffen. Be??nvloeding van inkopers door middel van steekpenningen Leveranciers tekenen de opgestelde Code of Conduct. Dit kan gezien worden als de regels waaraan de leveranciers zich dienen te houden. Meer over deze Code of Conduct valt te lezen op http://www.brunotti.com/doc/QualityManualMarch.doc. Te veel inkopen INKOOP ‘ voorraadstand binnendienst Te duur inkopen INKOOP ‘ prijslijsten/marges Inkopen van goederen van inferieure kwaliteit Brunotti heeft in Hong Kong Quality Center een partij die de kwaliteit bij de leverancier moet controleren en borgen (preventief). Er zijn hiervoor contracten afgesloten. Te weinig inkopen INKOOP ‘ prijslijsten/marges Geen gebruik maken van inkoopkortingen In Navision wordt de vervaldatum van een factuur opgesteld aan de hand van de factuurdatum en de betalingsconditie. Vervolgens wordt de factuur vrijgegeven en komt deze in de betalingsbatch terecht. Betalen voor niet geleverde goederen Er vinden twee controles plaats. Bij afdeling binnendienst worden ontvangen goederen (ontvangst lijst van magazijnafdeling) gecontroleerd aan de hand van geplaatste orders. Vervolgens vindt er op de financi??le afdeling een controle plaats van de factuur met de ontvangen goederen. Op deze manier wordt geborgd dat er niet betaald wordt voor niet geleverde goederen en bestelde goederen. 5.3.2 VOORRAADPROCES Onder de onderstaande risico’s staat aangegeven wat Brunotti aan beheersmaatregelen heeft getroffen. Diefstal van goederen Brunotti heeft camera’s geplaatst ter voorkoming en vermindering van diefstal. Daarnaast is het magazijn alleen beschikbaar voor magazijnpersoneel: onbekende gasten moeten eerst langs de receptie en een handtekening zetten. Na de magazijnsales (twee keer per jaar) vindt er een voorraadinventarisatie plaats. Voor overige beheersmaatregelen kunt u terecht in paragraaf 5.4.2. Waardevermindering, veroudering of kwaliteitsverlies van goederen Voor het onderzoek is het magazijn enkele keren bezocht. Geconcludeerd daaruit is dat de goederen in een geschikt magazijn liggen opgeslagen. Er is voldoende ruimte en de temperatuur is geschikt. BESPREKEN Ontvangen van goederen van inferieure kwaliteit Afdeling inkoop geeft een melding door aan het magazijn in Nijkerk indien er door een klant wordt geconstateerd dat een product een kwaliteitsafwijking heeft. Dit is een repressieve maatregel. Verantwoorden van andere goederen dan ontvangen Brunotti heeft hier een functiescheiding voor toegepast. Het betreft de scheiding tussen de inkoop- en magazijnafdeling. Te laat verantwoorden van goederen(slepen) Ook hiervoor heeft Brunotti een functiescheiding toegepast. Het gaat hierbij om een aparte inkoop-, verkoop- en magazijnafdeling. Voorraadadministratie niet ‘up-to-date’ ISABELLE 5.3.3 VERKOOPPROCES Onder de onderstaande risico’s staat aangegeven wat Brunotti aan beheersmaatregelen heeft getroffen. Verlenen van te hoge kortingen door verkopers Er wordt gebruik gemaakt van verschillende kortingen. Hiervoor worden kortingstabellen gebruikt. Langdurige klanten krijgen soms hogere kortingen. Hanteren van onjuiste verkoopprijzen Mathijs ‘ waar worden prijzen vastgelegd (SALES + INKOOP) Verkopers handelen voor eigen gewin Brunotti heeft tegen bovenstaand risico een functiescheiding tussen de verkoop-en inkoopafdeling toegepast. Daarnaast gaan de leveranties altijd via de magazijnafdeling. Later of eerder verantwoorden van verkopen vanwege bonusregelingen Brunotti heeft hiertegen een functiescheiding tussen het beschikken (verkoopafdeling) en het registreren toegepast (financi??le administratie). Verkooptransacties in vreemde valuta Brunotti heeft dollar swaps afgesloten om het koersrisico beperkt te houden. Verkopen op rekening aan niet-kredietwaardige klanten Hiervoor heeft Brunotti kredietlimieten opgesteld. Daarnaast heeft Brunotti met Bierens Advocaten en Atradius kredietverzekeringen afgesloten om het risico op oninbare debiteuren te verkleinen. Grote debiteurenpositie Er wordt dagelijks gemonitord wat de openstaande posten van de debiteuren zijn door de medewerker debiteurenadministratie. Hierbij wordt er rekening gehouden met de eventuele limieten. Daarnaast heeft de medewerker debiteurenadministratie hier contact over met de afdeling binnendienst en de accountmanagers. Niet factureren van klanten Brunotti heeft hiertegen een functiescheiding tussen het factureren (verkoopafdeling) en de uitgifte van goederen (magazijn) toegepast. Daarnaast is er een automatische nummering van verzenddocumenten. 5.3.4 OVERIGE RISICO’S Onder de onderstaande risico’s staat aangegeven wat Brunotti aan beheersmaatregelen heeft getroffen. Diefstal van kasgeld Het kasgeld ligt opgeslagen in een kluis, waarvan maar enkele personen een sleutel hebben. Verkooporders, verzendopdrachten, vrachtbrieven, pik/paklijsten, facturen en overige verkoopdocumenten worden niet aangemaakt Hoe te controleren’ verbandscontroles’ Veel toeleveranciers Op basis van ervaring heeft Brunotti enkele toeleveranciers voor de goederen. Kapitaalintensieve voorraden Mathijs Afleverfouten Risico van de vervoerder’ 5.4 IN HOEVERRE ZIJN DE GENOMEN BEHEERSMAATREGELEN VOLDOENDE OM DE RISICO’S AF TE DEKKEN? (DEELVRAAG 5) De aanwezige beheersmaatregelen binnen Brunotti zijn in de vorige paragraaf besproken. In deze paragraaf zal er gekeken worden in hoeverre de getroffen beheersmaatregelen voldoende zijn. Dit wordt gedaan aan de hand van de mogelijk te treffen beheersmaatregelen. Daarmee wordt deelvraag 5 beantwoord: ‘In hoeverre zijn de door Brunotti genomen beheersmaatregelen voldoende om de risico’s af te dekken’? 5.4.1 INKOOPPROCES 1. Be??nvloeding van inkopers door middel van steekpenningen Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 1.1: Screening van leveranciers Leveranciers tekenen de Code of Conduct en accepteren hiermee de voorwaarden van Brunotti. 1.2: Belonen van inkopers op basis van inkoopresultaat Nee 1.3: Hanteren van een gedragscode Ja, Brunotti heeft hiervoor een Code of Conduct opgesteld. Zie paragraaf 5.3.1 voor meer informatie. 1.4: Hanteren van een offerteprocedure Nee. Met relatief veel leveranciers wordt al lange tijd zaken gedaan en is een offerteprocedure niet meer van toepassing. 1.5: Steekproefsgewijze detailcontrole op inkoopprijzen door financi??le afdeling 2. Te veel inkopen Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 2.1: Autorisatie van inkopen dient niet door de inkoopafdeling te geschieden 2.2: Adequate kantoorvoorraadadministratie (KVA) Wat is een adequate KVA? Registratie op artikelniveau? (bron ..) Voorbeelden van mutaties in de voorraadadministratie zijn: ‘ inkooporders; ‘ binnenkomst bestelde goederen; ‘ afgifte goederen aan de produktie-afdeling; ‘ ontvangst goederen uit de produktie-afdeling; ‘ verkooporders; http://www.finance-control.nl/downloaden/5907/Logistiek-en-administratieve-procedures 3. Te duur inkopen Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 3.1: Hanteren van een offerteprocedure Nee 3.2: Afstemming van de inkoopprijs met prijslijst voordat inkoop wordt gesloten. 3.3: Belonen van inkopers op basis van inkoopresultaat Nee 4. Inkopen van goederen van inferieure kwaliteit Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 4.1: Inkopen bij vooraf gescreende vaste leveranciers 4.2: Periodieke beoordeling van leveranciers ten aanzien van prijs en kwaliteit. Ja. Hong Kong Quality Center doet een controle op de kwaliteit van de leveranciers. 5. Te weinig inkopen Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 5.1: Periodieke beoordeling van leveranciers ten aanzien van levering. Nee 5.2: Adequate kantoorvoorraadadministratie (KVA) 6. Geen gebruik maken van inkoopkortingen Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 6.1: Geautomatiseerde procedure die facturen op vervaldatum betaalbaar stelt Ja. Zie paragraaf 5.3.1. 7. Betalen voor niet geleverde goederen Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 7.1: Factuurcontrole waarbij de factuur wordt afgestemd met de ontvangen goederen Ja. Zie paragraaf 5.3.1 5.4.2 VOORRAADPROCES 1. Diefstal van goederen Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 1.1: Cre??ren van een gesloten magazijn met slechts toegang door het magazijnpersoneel Ja. Zie paragraaf 5.3.2 1.2: Alle goederenontvangsten en afgiften moeten geschieden tegen kwijting Controle? 1.3: Alle goederenontvangsten en afgiften moeten vastgelegd worden in de KVA 1.4: Periodieke inventarisatie Ja, twee keer per jaar. 1.5: Ophangen van camera’s Ja 1.6: Detectiepoortjes plaatsen bij de in- en uitgang Nee 2. Waardevermindering, veroudering of kwaliteitsverlies van goederen Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 2.1: Periodieke samenstelling van overzicht van goederen waarvan geruime tijd geen afgifte heeft plaatsgevonden Nee 2.2: Aan de hand van marktprijzen kijken welke goederen in waarde zijn gedaald Nee 2.3: Goederen opslaan in een daartoe geschikt magazijn Ja 3. Ontvangen van goederen van inferieure kwaliteit Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 3.1: Kwaliteitscontrole van alle ontvangen goederen door de magazijnmeester of een aparte afdeling kwaliteitscontrole Nee, afdeling inkoop geeft een melding door indien klanten klachten hebben over de kwaliteit van een product. 4. Verantwoorden van andere goederen dan ontvangen Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 4.1: Functiescheiding tussen de inkoopafdeling en de magazijnafdeling Ja 4.2: Automatisch bijwerken van de KVA aan de hand van inkopen en verkopen. 5. Te laat verantwoorden van goederen (slepen) Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 5.1: Automatisch bijwerken van de KVA aan de hand van inkopen en verkopen 5.2: Functiescheiding tussen inkoop, verkoop en magazijn Ja 5.3: Onverwachte voorraadopnames 6. Voorraadadministratie niet ‘up-to-date’ Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 6.1: Automatisch bijwerken van de KVA aan de hand van geautoriseerde inkopen 6.2: Geprogrammeerde controles op de invoer van voorraadmutaties 6.3: Periodieke inventarisatie Ja, twee keer per jaar. 5.4.3 VERKOOPPROCES 1. Verlenen van te hoge kortingen door verkopers Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 1.1: Directierichtlijnen ten aanzien van het verlenen van kortingen (kortingtabellen) Ja. Zie paragraaf 5.3.3. 1.2: Steekproefsgewijze detailcontroles door de financi??le administratie op de verleende kortingen 1.3: Cijferbeoordeling op de door de verkopers verleende kortingen Nee 2. Hanteren van onjuiste verkoopprijzen Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 2.1: Hanteren van vaste prijslijsten met vaste kortingspercentages Prijslijsten navragen bij Mathijs. 2.2: Steekproefsgewijze detailcontroles door de financi??le administratie op de verkoopprijzen Navragen bij Mathijs. 2.3: Cijferbeoordeling op de door de verkopers gehanteerde verkoopprijzen Nee 3. Verkopers handelen voor eigen gewin Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 3.1: Functiescheiding tussen de verkoopafdeling en de inkoopafdeling Ja 3.2: Duidelijke communicatie van de verkoopprocedure naar klanten, leveranties gaan altijd via de magazijnafdeling. Ja. In alle gevallen gaat de leverantie via het magazijn in Nijkerk. 4. Later of eerder verantwoorden van verkopen vanwege bonusregelingen Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 4.1: Functiescheiding tussen de verkoopafdeling (beschikkend) en de financi??le administratie (registrerend) Ja 5. Verkooptransacties in vreemde valuta Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 5.1: Afdekken van mogelijke valutarisico’s door middel van termijntransacties 6. Verkopen op rekening aan niet-kredietwaardige klanten Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 6.1: Kredietbeoordeling niet door de verkoopafdeling, maar door een aparte afdeling kredietbeoordeling Ja 6.2: Adequate registratie van kredietpositie van klanten Ja 7. Grote debiteurenpositie Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 7.1: Periodieke controle op de ouderdom van openstaande debiteurenposten waarna debiteuren actief worden gemaand. Ja. Zie paragraaf 5.3.3. 7.2: Stimuleren van snelle betaling door het verlenen van korting Ja. Er worden verschillende kortingen gehanteerd. Bij langdurige relaties wordt er meer korting gegeven. 8. Niet factureren van klanten Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 8.1: Functiescheiding tussen factureren (verkoopafdeling) en uitgifte van goederen (magazijnafdeling) Ja 8.2: Automatische nummering van verzenddocumenten en periodieke afstemming van verzenddocumenten met facturen Automatische nummering van verzenddocumenten is aanwezig. Afstemming navragen! 8.3: Hanteren van het systeem van voorfacturering Nee. Er wordt slechts in enkele gevallen voorfacturering toegepast. 5.4.4 OVERIGE RISICO’S 1. Diefstal van kasgeld Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 1.1: Beperken van hoeveelheid kasgeld in de kassa Nee, er zijn geen richtlijnen omtrent de hoeveelheid kasgeld. 2. Verkooporders, verzendopdrachten, vrachtbrieven, pik/paklijsten, facturen en overige verkoopdocumenten worden niet aangemaakt Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 2.1: Gebruik van ‘point-of-sale’-systemen die naast transactieondersteuning ook managementinformatie verzorgen 3. Veel toeleveranciers Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 3.1 Implementeren van een leveranciersinformatiesysteem Ja. Aanwezig in Navision. 4. Kapitaalintensieve voorraden Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 4.1 Betrouwbare en tijdige informatie over bestelde en ontvangen goederen, verkochte en afgeleverde goederen en marktverwachtingen 5. Afleverfouten Beheersmaatregel Aanwezig bij Brunotti? 5.1 Goed ontworpen pik/paklijsten Ja. Na een controle van de aanwezige gegevens op de pik- en paklijsten kan geconcludeerd worden dat deze voldoende zijn. 5.2 Controletechnische functiescheiding tussen magazijn en expeditie waarbij de verkoopafdeling informatie verstrekt aan beide afdelingen Nee, er is geen scheiding tussen magazijn en expeditie. Dit is verwerkt in de verschillende functionarissen die werkzaam zijn in het magazijn. 5.5 DE VOOR BRUNOTTI AAN TE BEVELEN BEHEERSMAATREGELEN (DEELVRAAG 6) In de vorige paragraaf zijn er tabellen getoond waarin de aanwezige beheersmaatregelen aan de aanwezige risico’s zijn gekoppeld. In het vervolg daarop wordt in deze paragraaf deelvraag 6 beantwoord: ‘Welke beheersmaatregelen zijn aan te bevelen om door Brunotti toe te passen zodat alle risico’s voldoende zijn afgedekt’? 5.5.1 INKOOPPROCES Be??nvloeding van inkopers door middel van steekpenningen Door een offerteprocedure in te voeren, wordt het inkopen betrouwbaarder aangezien er duidelijk is welke stappen er moeten worden doorlopen. Te veel inkopen Te duur inkopen Door een offerteprocedure in te voeren, wordt er beter gestuurd op de kosten van het inkopen. Inkopen van goederen van inferieure kwaliteit Te weinig inkopen Geen gebruik maken van inkoopkortingen Betalen voor niet geleverde goederen 5.5.2 VOORRAADPROCES Diefstal van goederen Detectiepoortjes zouden een aanvullende maatregel kunnen zijn, die het risico van diefstal kleiner zal maken. Daarnaast vindt er in de huidige situatie twee keer per jaar een voorraadinventarisatie plaats. Door dit frequenter te doen zal er eerder aan het licht kunnen komen dat er mogelijk diefstal plaatsvindt. Waardevermindering, veroudering of kwaliteitsverlies van goederen MARKTPRIJZEN? VERDER NIET Ontvangen van goederen van inferieure kwaliteit Naast de kwaliteitscontrole door het Hong Kong Quality center zou afdeling Inkoop een kwaliteitscheck bij elk binnengekomen product moeten doen volgens het ‘ideale plaatje’. Dit zou klachten van klanten kunnen voorkomen. In de huidige situatie doet afdeling inkoop alleen melding van een kwaliteitsafwijking in reactie op de klacht van een klant. Dit moet voorafgaand aan de klacht gebeuren om de tevredenheid onder de klanten te verhogen. Verantwoorden van andere goederen dan ontvangen Te laat verantwoorden van goederen(slepen) Voorraadadministratie niet ‘up-to-date’ 5.5.3 VERKOOPPROCES Verlenen van te hoge kortingen door verkopers Hanteren van onjuiste verkoopprijzen Verkopers handelen voor eigen gewin Hiervoor zijn geen aan te bevelen beheersmaatregelen. Later of eerder verantwoorden van verkopen vanwege bonusregelingen Hiervoor zijn geen aan te bevelen beheersmaatregelen. Verkooptransacties in vreemde valuta Verkopen op rekening aan niet-kredietwaardige klanten Grote debiteurenpositie Hiervoor zijn geen aan te bevelen beheersmaatregelen. Niet factureren van klanten AFSTEMMING 5.5.4 OVERIGE RISICO’S Diefstal van kasgeld Er zou een afspraak over een maximale hoeveelheid kasgeld moeten komen. Verkooporders, verzendopdrachten, vrachtbrieven, pik/paklijsten, facturen en overige verkoopdocumenten worden niet aangemaakt Veel toeleveranciers Hiervoor zijn geen aan te bevelen beheersmaatregelen. Kapitaalintensieve voorraden Afleverfouten Hiervoor zijn geen aan te bevelen beheersmaatregelen. De keuze om een aparte afdeling Expeditie te hanteren zal naar verwachting meer kosten dan baten opleveren. 6: CONCLUSIE EN DISCUSSIE Conclusie In dit hoofdstuk wordt een conclusie gegeven van het onderzoek. Dit wordt gedaan aan de hand van de beantwoording van de hoofdvraag. In de discussie wordt beschreven in hoeverre de vooraf bepaalde doelstelling gehaald is en tot slot is er een discussie omtrent de validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek. In dit hoofdstuk wordt de probleemstelling beantwoord: ‘Op welke wijze is de AO/IC bij Brunotti vormgegeven en in hoeverre zijn daarbij voldoende beheersmaatregelen aanwezig’? Brunotti valt onder de handelsbedrijven die op rekening verkopen en vervult de rol van een wholesaler. Brunotti kan gezien worden als een middelgrote organisatie met circa vijftig mensen in dienst. De primaire processen binnen Brunotti zijn het inkopen, op voorraad houden en vervolgens verkopen van producten. Deze processen dragen risico’s met zich mee die in beeld zijn gebracht in paragraaf 5.2. Geconcludeerd kan worden dat er niet voldoende beheersmaatregelen aanwezig zijn. Enerzijds heeft dit te maken met het feit dat sommige afdelingen te klein zijn om een goede functiescheiding door te voeren, met de bijbehorende, tegengestelde belangen van functionarissen. Anderzijds zijn er veranderingen door te voeren. Het automatiseringsproces binnen Brunotti kan verder verbeterd worden. Bepaalde controles zijn niet doorgevoerd binnen het automatiseringssysteem. Brunotti heeft een aantal leveranciers en klanten waar al jaren zaken mee wordt gedaan. Gevolg hiervan is dat de processtappen niet te allen tijde nauwkeurig doorlopen worden en er niet altijd kritisch wordt gekeken naar de effici??ntie en betrouwbaarheid van deze processen. Het maken van een offerteprocedure voor toekomstige leverancier is allereerst een advies. Door het zorgvuldig en kritisch beschrijven van deze stappen kan er goed gemonitord worden of er zaken gedaan moeten worden met de potenti??le leverancier. Daarnaast is het van belang dat de automatisering vernieuwd en/of verbeterd worden waarbij autorisaties van medewerkers en invoercontroles belangrijke aandacht verdienen om de betrouwbaarheid van informatie te verhogen en functiescheidingen goed te kunnen doorvoeren. Tot slot is het van belang dat in- en verkoopprijzen en betalingscondities duidelijk vastgelegd worden binnen de administratieve verwerking van Brunotti. Op deze manier is het mogelijk om periodiek een controle uit te voeren op de juistheid van in- en verkoopprijzen en daarmee samenhangende marge en de naleving van kortingen en betalingstermijnen. Discussie De doelstelling van het onderzoek was: Het opzetten van een AO/IC handboek voor Brunotti waarmee de administratieve organisatie en internal control in kaart kan worden gebracht. Deze doelstelling is gedeeltelijk behaald. Er is een opzet voor een handboek gemaakt waarbij verschillende processen door middel van schema’s in kaart zijn gebracht. Echter zijn niet alle geplande processen onderzocht, omdat hier de tijd voor ontbrak en het onderzoek teveel omvattend was voor de stageperiode. Het meelopen bij de verschillende afdelingen om de processen ‘te zien’ was daarnaast een stap geweest die het onderzoek meer waarde had kunnen geven. 7: BESCHRIJVING VAN VERRICHTE WERKZAAMHEDEN Naast het onderzoek wat is gedaan bij Brunotti is er meegelopen op de afdeling Finance. Wat werd er gedaan bij het meelopen op de afdeling Finance? De eerste weken begonnen de werkzaamheden op de afdeling met de makkelijkste klusjes. Dit betrof bijvoorbeeld het archiveren van facturen van de verschillende bv’s in de daarvoor geschikte ordners in de kast. Daarnaast moesten er een aantal ordners verplaatst worden van de ene naar de andere afdeling. Gedurende de weken werden de uit te voeren werkzaamheden steeds iets uitgebreider en omvangrijker. Het inboeken van de facturen was iets wat me al in de eerste week werd bijgebracht. Hierbij ging het erom dat de benodigde gegevens in het systeem werden gezet die op de factuur vermeld stonden. Het was hierbij belangrijk dat er secuur werd gewerkt, om fouten wat betreft bedragen, btw-soort en dergelijke te voorkomen. Verder moesten er boekingen in het bankboek van de E-shop (webshop van Brunotti) worden gedaan. Hierbij moest er worden aangeven of het een klant, leverancier of grootboekrekening betrof, moest de soort overboeking worden geselecteerd (Ideal, bank transfer, creditcard enzovoort) en moest er worden gezorgd dat het betalingskenmerk goed zichtbaar was voor de boeking. Na enkele weken kwam er een nieuwe taak bij: het in het systeem zetten en boeken van een specificatie van een inkoopcombinatie van Brunotti. Hierbij kreeg ik van mijn collega Bas-Ido een of enkele papieren uitgereikt met allerlei klanten met bijbehorende factuurbedragen. Aan mij was het de taak om de gewenste klant op te zoeken en de bedragen volgens de papieren te vereffenen in het systeem. Na de lijst af te hebben moest het bedrag op drie verschillende grootboekrekeningen gezet worden: tussenrekening van de betreffende inkoopcombinatie, de btw en de betalingskorting. Het afboeken van de promotiekosten van de betreffende maand was het volgende klusje wat ik kon doen. Hierbij moest de betreffende post met promotiekosten afgeboekt worden. Er werd door mijn collega Karin een lijst uitgedraaid met de betreffende bedragen. Hierbij was het allereerst van belang te achterhalen in het systeem om wat voor kosten het ging. Om bijv. reclamekosten voor detaillist of om kosten voor de showroom. Als dit gedaan was konden de bedragen vereffend worden en geboekt worden op de juiste grootboekrekening. Bovenstaande taken werden afwisselend gedaan. Het inboeken van de facturen was een dagelijks terugkerende taak, terwijl bijvoorbeeld het afboeken van de promotiekosten elke maand ‘?n keer werd gedaan. LITERATUURLIJST De gebruikte literatuur voor het onderzoek is hieronder weergegeven. Company Profile Brunotti. (2014). Internet world stats. (2014, Augustus 11). Opgeroepen op September 8, 2014, van Internet world stats: http://www.internetworldstats.com/stats.htm Worldwide Ecommerce Sales to Increase Nearly 20% in 2014. (2014, Juli 23). Opgeroepen op September 8, 2014, van eMarketer: http://www.emarketer.com/Article/Worldwide-Ecommerce-Sales-Increase-Nearly-20-2014/1011039 Average number of persons per household. (sd). Opgeroepen op September 11, 2014, van Pordat: http://www.pordata.pt/en/Europe/Search+Environment/Chart Beek, A. ,. (2007). Hoofdlijnen Bestuurlijke informatieverzorging. Groningen: Noordhoff Uitgevers B.V. Bergsma, H. V. (2012). Bedrijfsreglement Brunotti. Amersfoort. Brunotti Europe. (2013). Strategie Brunotti 3e dimensie 2.0. Amersfoort. Brunotti Europe. (2014). Jaarrekening Brunotti Europe BV. Amersfoort. Brunotti Europe. (2014). Organigram Brunotti na reorganisatie. Amersfoort. C02 Emissions. (sd). Opgeroepen op September 9, 2014, van World Bank: http://api.worldbank.org/v2/en/indicator/en.atm.co2e.pc?downloadformat=excel CBS news. (sd). Opgeroepen op September 18, 2014, van Living alone? You’re not the only one: http://www.cbsnews.com/news/living-alone-youre-not-the-only-one/ Child Labour Statistics . (sd). Opgeroepen op september 18, 2014, van International Labour Organisation(ILO): http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/—ed_norm/—ipec/documents/publication/wcms_221513.pdf Corruption Perceptions Index 2013. (sd). Opgeroepen op September 9, 2014, van Transparency International: http://files.transparency.org/content/download/700/3007/file/2013_CPIBrochure_EN.pdf Debt ratio. (sd). Opgeroepen op September 25, 2014, van WR Werving en Selectie: http://www.wr.nl/academy/kennis/355/debt-ratio Economic outlook No 95 – May 2014 – OECD Annual Projections. (sd). Opgeroepen op September 11, 2014, van OECD: http://stats.oecd.org/Index.aspx?DatasetCode=ALFS_SUMTAB# Een handelsoorlog met Rusland? Dit zijn de gevolgen. (sd). Opgeroepen op September 17, 2014, van NRC: http://www.nrcq.nl/2014/07/23/een-handelsoorlog-met-rusland-dit-zijn-de-gevolgen FA, J. M. (sd). Hoe winstgevend is uw onderneming? Opgeroepen op September 25, 2014, van Mulderij en Partners: http://www.mulderijenpartners.nl/nl/column/Hoe-winstgevend-is-uw-onderneming-/40 Geenen, H. (2014). Brunotti Groep per juni 2014. Amersfoort. Map of freedom. (sd). Opgeroepen op September 20, 2014, van Freedom house : http://www.freedomhouse.org/sites/default/files/MapofFreedom2014.pdf Paur, M. (2010). De kern van de administratieve organisatie. Houten: Noordhoff Uitgevers. Projections of Future Changes in Climate . (sd). Opgeroepen op september 18, 2014, van Intergovernmental panel on climate change: http://www.ipcc.ch/publications_and_data/ar4/wg1/en/spmsspm-projections-of.html Report for selected Country Groups and Subjects. (sd). Opgeroepen op September 11, 2014, van International Monetairy Fund: http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2013/01/weodata/weorept.aspx?sy=2010&ey=2018&scsm=1&ssd=1&sort=country&ds=.&br=1&c=001%2C163%2C904%2C505%2C205%2C440%2C603&s=PPPPC%2CLUR&grp=1&a=1&pr1.x=27&pr1.y=14#cs4 Schop, E. (2014, September 11). EU: Nederland heeft meer techneuten nodig . Opgeroepen op November 21, 2014, van Automatiseringsgids: http://www.automatiseringgids.nl/nieuws/2014/37/eu-nederland-heeft-meer-techneuten-nodig Soeting, R. e. (2003). COSO na 10 jaar, AO na 100 jaar. Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie, 8. Spoor, L. (sd). Interne controle: toetsing en beoordeling in het kader van beheersing. Opgeroepen op November 24, 2014, van Finance & Control: http://www.finance-control.nl/downloaden/6049/Interne-controle-toetsing-en-beoordeling-in-het-kader-van-beheersing van Leeuwen, O. e. (2002). Bestuurlijke informatieverzorging Deel 1: Algemene grondslagen. Groningen: Noordhoff Uitgevers B.V. Wat zijn financi??le ratio’s? (sd). Opgeroepen op September 24, 2014, van MKB Servicedesk: http://www.mkbservicedesk.nl/2335/wat-zijn-financiele-ratio.htm World Population prospects, The 2012 Revision. (sd). Opgeroepen op September 8, 2014, van United Nations: http://esa.un.org/wpp/Excel-Data/EXCEL_FILES/1_Population/WPP2012_POP_F02_POPULATION_GROWTH_RATE.XLS World Urbanization Prospects, The 2012 Revision. (sd). Opgeroepen op September 8, 2014, van United Nations: http://esa.un.org/unpd/wup/CD-ROM/WUP2011-F06-Urban_Growth_Rate.xls BEGRIPPENLIJST Administratieve organisatie (AO) ‘ Het gehele complex van organisatorische maatregelen dat direct of indirect betrekking heeft op de goede werking van bestuurlijke informatieverzorging. Bestuurlijke informatieverzorging (BIV) ‘ Het doel van bestuurlijke informatieverzorging is het op effici??nte wijze verstrekken van relevante en betrouwbare informatie aan interne en externe belanghebbenden. Internal control (IC) ‘ Een proces dat in gang wordt gezet door het bestuur, de commissarissen, het management en ander personeel van een organisatie, dat redelijke zekerheid moet geven dat doelstellingen worden gerealiseerd op het gebied van: betrouwbaarheid van de financi??le rapportage, naleving van de wet- en regelgeving en effectiviteit en effici??ntie van de bedrijfsvoering. (COSO, 1992). Interne controle ‘ Bevat het toetsen van de realiteit aan een norm, in AO-termen ook wel IST(realiteit) en SOLL (norm) genoemd. Interne controle dient ertoe om een redelijke mate van zekerheid te verkrijgen over het bereiken van de doelstellingen van de ondernemingen. Bedrijfsprocessen ‘ het proces waarmee een organisatie alle haar door de wet, door de statuten of door de interne bedrijfsorganisatie opgedragen taken uitvoert. Preventief ‘ Voorkomend, ter voorkoming van Repressief ‘ Bedwingend, beteugelend, onderdrukkend, achteraf Risico’s ‘ het product van de kans op het optreden van een incident en het ongewenste effect van dat incident Functiescheiding ‘ Een belangrijke maatregel van interne controle, die ‘ingebouwd’ zit in de processen. Een voorwaarde van functiescheiding is dat meerdere functionarissen bij een gebeurtenis betrokken zijn. Beschikken(d) ‘ Beslissen, regelen. Een voorbeeld is het betalen van een inkoopfactuur wat als een beschikkende functie wordt gezien. ERP-systeem ‘ De term wordt gebruikt voor softwarepakketten die database technologie gebruiken voor het beheren en gebruiken van bedrijfsgegevens, inclusief data over klanten, producten, werknemers en financi??le gegevens. BETA-formules ‘ Onderdeel van de waardekringloop. Beginwaarde toestandsgrootheid (B) -/- eindwaarde toestandsgrootheid (E) + toename voorraad (T) = afname voorraad (A). Joint venture ‘ Samenwerkingsverband tussen organisaties, meestal gericht op een bepaald project. Letterlijk: gezamenlijk ondernemen zonder dat een van de organisaties een meerderheidsbelang heeft. Retail ‘ Retail is de verzamelnaam voor bedrijven die goederen en diensten direct aan consumenten verkopen. Retail wordt vaak detailhandel genoemd. Toch is er een verschil. Detailhandel is de verzamelnaam voor bedrijven die alleen goederen leveren, dus tastbare producten. Diensten, dus niet-tastbare producten, zoals horeca en facilitaire bedrijven vallen buiten de definitie van detailhandel. Top-down ‘ Binnen de meeste organisaties gaat er veel informatie vanuit het management naar het personeel. Deze vorm van communicatie noemen we: ‘ top-down’. Dit gaat meestal over bekende risico’s, de mogelijke consequenties en de corrigerende maatregelen om deze risico’s te verlagen tot een acceptabel niveau. Bestuurlijk informatieverzorgingssysteem ‘ Een systeem voor bestuurlijke informatieverzorging (BIV). Zie het begrip bestuurlijke informatieverzorging.